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어떻게 하면 비즈니스 전쟁터에서 승리할 수 있을까? 지금 이 순간에도 사업 세계에서 활동하고 있는 개인이나 기업의 최대의 고심거리일 것이다. 이런 문제에 대해서 한가지 대안으로 등장하는 것이 바로 '블루오션(Blue Ocean)'전략이다.
그렇다면 블루오션은 무엇이고, 반대로 레드오션은 무엇을 뜻하는가? 최근 국내에 선을 보인 <블루오션전략>이란 책에서 유럽경영대학원(INSEAD)의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 '블루오션'을 다음과 같이 정의한다.
"블루오션은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀지지 않은 모든 산업을 말한다. 블루오션에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 따라서 블루오션은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다. 다시 말해 블루오션은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 막강한 시장이다."
그렇다면 레드오션은 어떻게 정의되는가?
"레드오션은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 현재 존재하는 모든 산업을 말한다. 레드오션에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 레드오션의 회사들은 존재하는 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 레드오션이 되어버리고 만다."
보통 기업들이 기존 시장에서만 기회를 찾다보면 차별화 이외에는 별다른 대안이 없다. 스스로 기존 시장 이외에는 다른 기회가 없다고 믿고 다른 기회를 찾는데 포기해 버리는 경우가 많다. 예를 들어, A란 상품으로 어느 정도 지위를 차지하고 있는 기업을 머리 속에 그려 보라. 그 기업은 제품 차별화를 통해서 끊임없이 시장에 진입하여 우위를 차지하려는 기업들과 싸워야 한다. 이 과정에서 피비린내가 나는 전투가 벌어지게 될 것은 물론이다. 광고비나 판촉비는 증가하지만 시간이 가면서 점점 이익은 떨어지게 된다.
이때 기업의 경영자는 어떻게 해야 하는가? 기존 시장에서 생존을 모색하는 것도 한 가지 대안이지만 자신들이 가진 핵심 역량을 충분히 활용해서 전혀 알려지지 않은 시장을 개척해 보면 어떨까? 대개 기업들은 이런 움직임에 미적거리거나 노력은 하지만 성과를 거두지 못하고 조금씩 활력을 잃어가게 된다.
이렇게 해서 멋지게 성공한 사례가 비타500이란 상품일 것이다. 누구나 비타민을 필요하다고 생각하지만 아무도 마시는 비타민이란 개념을 상품화를 시도하지 않았다. 그러나 남보다 한발 앞서 광동제약은 비타500 시장을 새롭게 만들어 내게 된다. 이것이야말로 블루오션전략의 성공 사례로 손색이 없을 것이다.
한가지 더 들게 되면 남성용 이발소 블루클럽도 블루오션에 해당할 것이다. 고객들이 불편한 점을 정확하게 공략해서 새로운 시장을 만들어 내는데 성공하게 되었다. 기존 시장과 뚜렷하게 다른 새로운 시장을 만들어 낸 셈이다.
그런데 이처럼 블루오션 전략이 나오려면 기존 산업 질서 안에서 방어적인 위치를 고수하는 것만으로는 가능하지 않을 것이다. 발상의 전환을 통해서 새로운 영역을 찾아 나서야 할 것이다. 김위찬과 르네 마보안 교수는 블루오션을 창조한 사람들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다고 한다. 그렇다며 그들은 어떻게 하였는가? 그들은 가치혁신을 통해서 블루오션을 만들어 내는데 성공하였다고 한다.
"가치혁신은 기업 활동이 회사의 비용구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적으로 영향을 주는 곳에서 창출된다. 비용절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 만들어지는 대량 매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다."
구체적으로 블루오션 전략에서 성공하려면 어떻게 해야 하는가? 우선은 오랫동안 자신이 제공하는 상품과 서비스를 사용하는 고객군이 정말 그것 뿐인 가라고 의문을 가져볼 필요가 있다. 예를 들어, 자동차를 판매하는 기업이라면 자동차를 판매하는 고객만이 자신의 고객인가라고 되물어 볼 수 있다. 자사 제품만이 아니라 다른 회사의 제품을 구매하는 사람들에게도 자동차 할부 금융을 제공할 수도 있을 것이다. 이처럼 스스로 시장의 경계선을 다시 정의할 수 있다. 여기서 한 걸음 나아가 전혀 인연이 없는 것처럼 보일지 모르지만 자신의 상품이나 서비스를 기반으로 관계 망을 구축할 수 있는 곳을 찾아볼 수 있다.
글로벌 시대는 기존 시장에서 대다수의 상품과 서비스가 치열한 가격경쟁 압력에 노출되는 것을 피할 수 없다. 한마디로 기존 시장이 레드오션으로 바뀌는 것은 피할 수 없는 대세이다. 예를 들어, 기존의 PC 시장이 주력산업이 기업이 아무리 차별화한다고 해도 가격경쟁의 압력을 벗어날 수는 없는 일이다. 그렇다면 위기가 닥치기 전에 블루오션에서 새로운 돌파구를 마련하는 것은 선택이 아니라 필수일 것이다.
그렇다면 블루오션은 무엇이고, 반대로 레드오션은 무엇을 뜻하는가? 최근 국내에 선을 보인 <블루오션전략>이란 책에서 유럽경영대학원(INSEAD)의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 '블루오션'을 다음과 같이 정의한다.
"블루오션은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀지지 않은 모든 산업을 말한다. 블루오션에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 따라서 블루오션은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다. 다시 말해 블루오션은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 막강한 시장이다."
그렇다면 레드오션은 어떻게 정의되는가?
"레드오션은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 현재 존재하는 모든 산업을 말한다. 레드오션에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 레드오션의 회사들은 존재하는 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 레드오션이 되어버리고 만다."
보통 기업들이 기존 시장에서만 기회를 찾다보면 차별화 이외에는 별다른 대안이 없다. 스스로 기존 시장 이외에는 다른 기회가 없다고 믿고 다른 기회를 찾는데 포기해 버리는 경우가 많다. 예를 들어, A란 상품으로 어느 정도 지위를 차지하고 있는 기업을 머리 속에 그려 보라. 그 기업은 제품 차별화를 통해서 끊임없이 시장에 진입하여 우위를 차지하려는 기업들과 싸워야 한다. 이 과정에서 피비린내가 나는 전투가 벌어지게 될 것은 물론이다. 광고비나 판촉비는 증가하지만 시간이 가면서 점점 이익은 떨어지게 된다.
이때 기업의 경영자는 어떻게 해야 하는가? 기존 시장에서 생존을 모색하는 것도 한 가지 대안이지만 자신들이 가진 핵심 역량을 충분히 활용해서 전혀 알려지지 않은 시장을 개척해 보면 어떨까? 대개 기업들은 이런 움직임에 미적거리거나 노력은 하지만 성과를 거두지 못하고 조금씩 활력을 잃어가게 된다.
이렇게 해서 멋지게 성공한 사례가 비타500이란 상품일 것이다. 누구나 비타민을 필요하다고 생각하지만 아무도 마시는 비타민이란 개념을 상품화를 시도하지 않았다. 그러나 남보다 한발 앞서 광동제약은 비타500 시장을 새롭게 만들어 내게 된다. 이것이야말로 블루오션전략의 성공 사례로 손색이 없을 것이다.
한가지 더 들게 되면 남성용 이발소 블루클럽도 블루오션에 해당할 것이다. 고객들이 불편한 점을 정확하게 공략해서 새로운 시장을 만들어 내는데 성공하게 되었다. 기존 시장과 뚜렷하게 다른 새로운 시장을 만들어 낸 셈이다.
그런데 이처럼 블루오션 전략이 나오려면 기존 산업 질서 안에서 방어적인 위치를 고수하는 것만으로는 가능하지 않을 것이다. 발상의 전환을 통해서 새로운 영역을 찾아 나서야 할 것이다. 김위찬과 르네 마보안 교수는 블루오션을 창조한 사람들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다고 한다. 그렇다며 그들은 어떻게 하였는가? 그들은 가치혁신을 통해서 블루오션을 만들어 내는데 성공하였다고 한다.
"가치혁신은 기업 활동이 회사의 비용구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적으로 영향을 주는 곳에서 창출된다. 비용절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 만들어지는 대량 매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다."
구체적으로 블루오션 전략에서 성공하려면 어떻게 해야 하는가? 우선은 오랫동안 자신이 제공하는 상품과 서비스를 사용하는 고객군이 정말 그것 뿐인 가라고 의문을 가져볼 필요가 있다. 예를 들어, 자동차를 판매하는 기업이라면 자동차를 판매하는 고객만이 자신의 고객인가라고 되물어 볼 수 있다. 자사 제품만이 아니라 다른 회사의 제품을 구매하는 사람들에게도 자동차 할부 금융을 제공할 수도 있을 것이다. 이처럼 스스로 시장의 경계선을 다시 정의할 수 있다. 여기서 한 걸음 나아가 전혀 인연이 없는 것처럼 보일지 모르지만 자신의 상품이나 서비스를 기반으로 관계 망을 구축할 수 있는 곳을 찾아볼 수 있다.
글로벌 시대는 기존 시장에서 대다수의 상품과 서비스가 치열한 가격경쟁 압력에 노출되는 것을 피할 수 없다. 한마디로 기존 시장이 레드오션으로 바뀌는 것은 피할 수 없는 대세이다. 예를 들어, 기존의 PC 시장이 주력산업이 기업이 아무리 차별화한다고 해도 가격경쟁의 압력을 벗어날 수는 없는 일이다. 그렇다면 위기가 닥치기 전에 블루오션에서 새로운 돌파구를 마련하는 것은 선택이 아니라 필수일 것이다.
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