'6 시그마'는?

'6 시그마'는 모토롤라에 근무하던 마이켈 해리에 의해 1987년 창안됐다.

당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이켈 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상사킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 밥 갈빈 회장 주도로 진행돼 온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 바로 '6 시그마' 운동이다. 해리는 모토롤라 사내에 설치된 모토롤라 대학내에서 '6 시그마 인스티튜'를 열고 연구를 거듭해 '6 시그마'를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 '6 시그마'는 모토롤라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다.

이후 TI가 92년에 '6 시그마' 운동을 도입했으며 점차 ABB, GE, IBM, 소니 등으로 확산돼 갔다.

그리스 문자인 시그마는 통계학적 용어로 표준편차를 의미한다. 에러나 불량의 발생확률을 가리키는 통계용어다. 통계학에선 1백만 번에 3, 4회 불량이 나는 수준을 '6 시그마'로 규정하고 있다. '5 시그마'는 1백만 번에 233회, '4 시그마'는 6,210회의 불량이 발생하는 수준이다.

'6 시그마'는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 불량으로 인정되고 있다. 따라서 경영혁신 수단으로서의 '6 시그마' 운동은 제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화 해 규격상한과 하한이 품질중심으로부터 '6 시그마' 거리 (1백만개 중 3, 4개)에 있도록 하겠다는 것이다. 통계용어에 불과한 '6 시그마'를 기업경영이 도달해야 할 목표치로 설정하는 것이 '6 시그마' 운동의 출발점이다.

6 시그마는 제품과 고객서비스에 있어서 무결점 (Zero Defect)은 아니지만, 99.9999998 %의 완전성을 추구한다.

시그마 (Sigma ; σ)란 표준편차, 즉 평균으로 부터 어느정도 떨어져 있는가를 나타내 주는 기준치이다. 제조공정에서의 Sigma의 의미는 산출된 일정량의 제품이 어떤 비율로 평균을 중심으로 해서 나뉘어 지는가를 나타내는 기준치가 된다.

'6 시그마' 관리의 목적은 통계적인 공정관리를 통한 공정개선의 접근 방법을 제시하고, 전 공정을 업격한 통계적 관리상태下로 유지 함으로써 ⓐ 품질을 향상 시키고, ⓑ 공정 변동 요인을 파악, 즉각적인 시정조치를 취함으로써 불량을 감소 시키는 목표를 갖는다.

'6 시그마' 활동을 추진하기 위해서는 SPC 전담 Team이 구성되어야 하며, 지속적인 품질개선 절차를 표준화 하기 위해 Team간 조정 역할을 수행해야 한다.

모토롤라 '6 시그마' 성공사례

모토롤라 없이 '6 시그마'를 말할 수 없다. '6 시그마'의 성과를 거둔 가장 대표적인 기업이기도 하지만 무엇보다 '6 시그마' 기법을 탄생시킨 곳이라는 점에서 그렀다.

경영혁신 운동의 출발이 언제나 그렇듯 '6 시그마'도 위기에서 출발했다. 모로롤라는 80년대 초 일본의 휴대형 무선 호출기 시장에 진출했을 때다. 품질이 일본 제품과 상대가 되질 않았다. 판매는 물론 회사 이미지까지 타격을 받을 위기였다. '6 시그마'가 품질혁신 운동으로 시작된 것은 그런 이유에서다. 70년대 말부터 당시 밥 갈빈 회장이 펼쳐 온 품질개선 운동이 초석이 됐다. 회사의 위기감과 품질개선 운동의 기반, 마이켈 해리라는 천부적인 통계분석가가 만나 '6 시그마'라는 뛰어난 혁신 기법을 탄생시킨 것이다.

모토롤라의 '6 시그마' 운동은 품질혁신으로 대표된다. 가장 먼저 맬콤 볼드리지 상을 수상했다는 데서도 모토롤라의 성과를 짐작할 수 있다. 모토롤라가 품질을 혁신의 목표로 삼은 것은 고객만족이라는 전제를 달성하기 위해서였다. 모토롤라 대학의 극동 아시아 담당 김용우 이사는 "TCS(Total Customer Satisfaction)가 모토롤라 '6 시그마' 운동의 최종 목표"라며 "생산 제품이나 서비스의 품질이 우선되지 않고 고객만족을 이룰 수 없기 때문"이라고 설명했다. '6 시그마'는 TCS라는 모토롤라의 근본 정신을 이루기 위한 단순한 도구인 셈이다.

지난 81년 모토롤라는 86년까지 품질 수준을 10배까지 높인다는 목표를 내걸었다. 이 목표를 위해 회사 전체에 적용할 품질 개선도를 측정하는 기준을 개발하는데만 5년이 걸렸다고 한다. 87년 모토롤라는 회사 전체에 '유니트당 총 결함수'라는 통일된 절차를 도입했다. 모토롤라의 품질개선 운동이 '6 시그마'로 진화한 시점이다.

품질관리의 핵심은 품질에 대한 회사의 방침을 뒷받침하기 위한 생산현장의 활동이다. 구체적으로는 통계적인 공정개선 활동이다. 각 공정별 근무조별로 구성된 품질개선팀은 현장에 마련된 게시판에 불량률의 상한선과 하한선을 표시한다. 모양은 멕시칸 모자인 솜브레로 스타일의 시그마 그래프다. 평균에서 멀어질수록 불량이다. 이 한계를 벗어나는 공정은 매일 현장에서 실사하는 검사과정에서 개선 대상으로 꼽히고 당장 시정에 들어간다. 시정될 때까지 계속 반복이다.싸이클 타임을 줄여 불량의 소지를 원천 봉쇄하는 것도 중요한 일이다.

여기서 중요한 점은 공정에 대한 모든 결정을 근로자들이 직접한다는 것이다. 품질관리팀을 어떻게 결성할지 구성원을 누구로 할지도 근로자들이 결정한다. 근로자들에게 품질관리의 책임을 맡기는 것처럼 결정권도 맡긴다는 원칙에 따른 것이다. 근로자들의 창의성과 융통성을 최대한 발휘토록 하기 위한 것이기도 하다.

모토롤라가 '6 시그마'에 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인 가운데 하나는 개념을 습득토록 하는 것이다. 품질평가는 어떻게 하는지 '6 시그마' 관련 용어를 분명히 정의하고 불량의 정의와 불량률 저감계획 책정법도 집중적으로 가르친다. 모토롤라가 교육에 들이는 돈은 연간 1억달러가 넘는다.

◆ 모토롤라 성공의 키 포인트

○... '6 시그마' 도입에서 가장 중요한 프로세스가 교육이다. 교육훈련이 '6 시그마' 기준 달성의 열쇠라고 이야기될 정도다. 모토롤라가 '6 시그마' 운동을 성공적으로 수행해 낼 수 있었던 것도 모토롤라 대학을 근간으로 하는 철저한 교육과 훈련 덕분이다.

○... 마이켈 해리가 '6 시그마'를 체계화한 곳도 역시 모토롤라 대학이다. 모토롤라 대학은 지난 81년 사원의 교육훈련 기관으로 설립된 모토롤라 트레이닝 & 에듀케이션센터의 후신이다.

○... 80년대 말에는 해외 법인으로 활동 범위를 넓히고 컨설팅 출판 사업에도 진출했다. 지금은 400명의 전속 스탭과 700명의 외부 스탭을 거느리고 세계 13개국에 20개 사무소, 7개의 교육시설을 갖추고 있다. '6 시그마' 연구소도 이 대학 안에 있다. 89년 이후 모토롤라 직원들은 모두 이 대학에서 자신의 직무 관련 교육을 받아 왔다.