글
6시그마가 우리 나라에 도입된지도 벌써 4년이 흘렀다. '6시그마 교실'은 6시그마에 대한 경영자들의 이해를 도와 추진시 시행착오를 줄이고, 아울러 추진 실무자들에게도 조금이나마 힘을 주기 위해 마련했다.
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우리나라에는 4년전에 삼성 SDI, LG전자에서 처음 시작했고, 그후 삼성과 LG가 그룹 차원에서 6시그마를 채택함으로써 국내 기업들이 큰 관심을 갖기 시작했다. 최근에는 한국중공업, 현대 자동차, 기아 자동차, 한국타이어, 한국우주항공산업등 많은 기업들이 큰 관심을 보이고 있다.
6시그마란, 최고 경영자의 리더십 아래 시그마(σ)라는 통계척도를 사용하여 모든 프로세스의 품질수준을 정량적으로 평가·발전시키며 문제해결 과정 및 전문가 양성등의 효율적인 품질문화를 조성해가며, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 종합적인 기업의 경영전략이라고 정의 할 수 있다. 즉 6시그마는 경영전략이고, 경영철학이며, 과학적이고 통계적인 품질혁신 수단인 것이다.
6시그마는 왜 인기가 있는가?
6시그마가 왜 인기가 있는지 그 이유를 살펴보자.
첫째로, 6시그마는 참신한 기업(품질)경영 전략으로 인식되고 있다. 6시그마의 가장 기본적인 목표는 고객만족 차원에서 품질 산포를 획기적으로 줄여 불량품의 발생소지를 없애자는 것이고, 6시그마는 이를 달성하기 이한 전사적인 품질기준(6σ)과 프로세스 관리방법을 제공하고 있다.
아직까지 품질경영 전략으로 흔히 사용되어 오던 TQC, TPM, TQM, ISO9000등이 그 신선함을 상실해가고 있음으로 해서 새로운 대안으로 떠오른 것이 바로 6시그마다.
두 번째로, 6시그마는 모든 부문의 경영품질에 대한 혁신적이고 과학적인 성과판단 기준을 제공해주고 있어 최고 경영자가 매력을 느끼고 있다는 것이다.
6시그마는 기업의 모든 프로세스(연구개발·구매·생산·서비스 등)업무의 질을 통계적으로 판단할 수 있도록 기준을 제공해주고 있다. 따라서, 최고 경영자는 기업의 취약 부서를 쉽게 파악할 수 있으며, 기업경영의 툴로서 사용하기 용이하다는 장점이 있다.
세 번째로, 6시그마는 기업의 인력을 정예화하고 인력을 최대로 활용하는 기업문화를 제공해주고 있다는 점이다.
기업의 성패는 결국 그 기업의 인력에 달려 있다는 것이다. 6시그마는 인력을 벨트(Belt)로 구분하여 단계적인 교육훈련을 하도록 요구하고 있으며, 부서간의 장벽을 허무는 프로젝트팀의 운영을 BB(Black Belt)를 중심으로 장려하고 있어, 인력 활용을 극대화시키는 기업문화를 조성해주고 있다.
마지막으로, 6시그마는 세계적인 초우량 기업들의 매력적인 성공사례가 많다는 것이다. 아무리 좋은 이론이라도 실제적인 성공사례가 없으면 기업들이 도입을 주저하게 된다. 그러나 6시그마는 외국에서 모토롤라, GE, Allied Signal을 비롯한 다수의 성공사례가 있고, 국내에서는 삼성 SDI, LG전자, 현대자동차 등의 성공사례가 있다.
다같이 경계해야 할 점들
아무리 좋은 약이라도 환자가 적당량을 적기에 적절히 사용하지 못하면 도움이 되지 못하며, 심지어는 해를 끼칠수도 있다. 6시그마는 본질적으로 우리 기업의 경쟁력 강화에 좋은 약이라고 믿는다. 그러나 이의 도입에서 여러 가지 문제점으로 인해 좋은 약이 못되는 경우도 발생할 수 있으므로 6시그마 도입에서 우리가 경계해야 할 점을 몇 가지 들어 보겠다.
첫째로, 너무 단기간에 도입하여 획기적인 성공을 보려고 조바심을 피면 실패하기 쉽다는 것이다. 필자의 생각에는 6시그마를 제대로 도입하려면 준비 기간을 2∼3년, 도입하여 성과가 나타날 때 까지도 2∼3년을 잡아야 하는 장기 승부로 나가야 한다는 것이다.
6시그마는 그 인프라(Infra) 구축에 장시간이 필요하며, 준비되지 않은 상태에서 성급하게 결과를 보려고 안달하는 것은 실망에 이르는 지금길이 될 것이다.
인프라 구축에서 가장 중요한 것은 프로세스의 표준화와 모든 업무의 정보화가 상당부분 이뤄져야 한다는 점이다. 또한 품질을 측정하고 평가하는 시스템이 구축되어 있어야 한다. 따라서 6시그마를 도입하고자 하는 기업은 우선적으로 이러한 인프라 구축 작업을 시작해야 한다. 이는 마치 집을 지을 때 토대를 단단히 하는 작업과 유사하다.
두 번째로, 최고 경영자의 지식과 열정이 필요하다. 최고 경영자와 임원들이 6시그마에 대한 충분한 지식도 없고 열정도 없이 막연히 6시그마를 도입하는 것은 실패에 이르는 지금길이다.
6시그마에 대한 자세한 내용도 파악하지 못하고 다른 기업이 하니까 우리도 해야겠다는 식으로 막연히 시작하면 성공할 확률이 매우 적다. 6시그마는 Top-down 형식의 실행이 많은 만큼 경영층이 제대로 모르면 올바른 길로 가기 어려울 것이다.
경영층의 꾸준한 관심과 실천만이 6시그마를 성공에 이르게 하는 첩경이다. GE의 웰치 회장의 열정이 GE를 6시그마의 본산으로 만든 가장 큰 원인이다.
세 번째로, 통계적 사고(Statistical Thinking)가 바탕을 이뤄야 한다. 6시그마를 제대로 실현해 나가려면 표준편차(σ), 통계적 품질관리, 실험계획법 등의 통계적 방법을 제대로 이해하고 사용하며, 모든 프로세스에서 과학적 관리방법 적용에 인색해서는 안 된다.
이렇게 되기 위해서는 충분한 교육훈련, 프로젝트팀 운영, 인센티브제의 도입 등이 있어야 하는데, 이에 관한 투자는 게을리 하면서 성과만 생각한다면 실망하여 중간에 포기하기 쉽다는 것이다.
네 번째로, 지속적으로 장기 비전을 갖고 추진해야 한다는 것이다. 우리가 가장 경계해야 할 사항은 6시그마가 일과성 패션(Fashion)과 같이 갑자기 인기 있다가 갑자기 사라지는 유행이 되지 않게 해야 한다는 것이다.
6시그마가 우리 기업에 적절한 경영전략으로 자리잡기 위해서는 6시그마에 관심이 있는 모든 사람들(기업인, 학자, 컨설팅 전문가, 정부관료 등)이 6시그마의 이론과 실제에 대한 깊은 애정과 연구가 있어야 하며, 상호교류를 통해 서로 도와주는 협력관계를 맺어야 한다.
6시그마가 미국에서 시작되었으나 이를 우리가 받아들여 우리 기업에 적절한 경영기법으로 토착화시키는 것은 우리 모두의 책임이며 권리인 것이다.
기업에서 사장이 교체되면 기업의 경영전략이 자주 바뀌는데, 6시그마에서는 이러한 교체없이 지속적으로 장기적으로 기업의 경영전략으로 자리잡고 추진할 때에 그 성과를 볼 수 있을 것이다.
마지막으로, 6시그마로 인해 유형적인 효과가 발생하며, 그 결과를 모든 사원이 공유할 수 있어야 한다는 것이다. 유형효과가 발생하려면 프로젝트의 선정이 잘 이뤄지고 이를 해결함으로써 회사에 금전적인 이득을 주고, 그 결과를 지식경영의 차원에서 모든 관련부서에서 공유할 수 있도록 조치를 취해 줘야 한다. 따라서 6시그마는 지식경영과 밀접한 관계를 갖고 발전되어야 한다.
이와같은 점들이 사전에 준비되고 조심스럽게 추진된다면 6시그마는 성공에 이르게 될 것임을 확신한다. 6시그마를 도입할 때에 이런 점들에 특별히 우의 해주기 바란다
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