글
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하여야 한다
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
ㅇ 프로젝트 관리자의 개발 및 식별
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 강화해야 한다
우리가 교훈을 통해 배운다는 것은 당해 프로젝트에서는 의미가 없는 것이다
우리가 프로젝트오피스 조직을 보유하고 있다면 우리는 이 조직으로 어떤 업무를 수행할 수 있겠는가? 프로젝트오피스의 장기적인 비전은 조직을 통하여 프로젝트관리 문화가 형성될 수 있도록 프로젝트관리 지식을 전수하는 것이다. 한때 프로젝트오피스는 경영층에서 즉각적인 결과를 요구할 때 수립되지만, 이와 같은 상황에 도달하기 까지는 부정적이고 간과되는 수년간이 걸려야 했다. 현실은 프로젝트오피스가 프로젝트 조직의 욕구에 높게 대응할 것을 요구하고 있지만, 그와 같은 욕구는 오래가지 못하고 곧바로 똑 같은 상황으로 되돌아 가게 된다. 비록 프로젝트오피스가 당해 프로젝트관리에 있어서 안정된 조직으로서의 힘을 가지고 있다 하더라도 장기적인 비전을 유지하기 까지는 즉각적인 결과를 제공할 수 있어야 한다. 이렇게 되도록 하기 위해서는 어떻게 해야 하겠는가? 장기적인 비전을 유지하는 반면 빠른 결과를 제공하기 위한 7가지 비법을 제시하면 다음과 같다 :
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하여야 한다
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
ㅇ 프로젝트 관리자의 발탁 및 개발이 필요하다
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 시행해야 한다
<표 1. 목표를 이탈하는 프로젝트에 대한 경고사항>
ㅇ 부 적절한 프로젝트 계획
ㅇ 잘못된 업무분류 및 관리
ㅇ 보고 및 의사소통의 미흡
ㅇ 비 주기적인 프로젝트 회의
ㅇ 불 충분한 문서화
ㅇ 돌연한 프로젝트 일정 변경
ㅇ 혼란스런 조직
ㅇ 불 분명한 사업 목표
ㅇ 극도로 복잡한 프로젝트
ㅇ 증가하는 원가
ㅇ 너무 많은 프로젝트 회의
여기서 말하는 7가지 프로젝트관리 비법을 통해 프로젝트오피스가 가지는 철학은 다음과 같은 원칙에 근거해야 한다 : 단순함은 강함이요. 표준은 유연성을 제공하고. 일관성은 성공과 같다.
이들 원칙은 모순이 아니며 사실이다. 단순한 아이디어가 복잡한 것 보다 사용하기가 쉽다. 프로세스의 표준화는 프로젝트관리자가 중요한 사항에 더 많은 시간을 할애하게 하며, 일관적으로 수행되는 훌륭한 프로젝트 관리는 프로젝트의 성공과 궁극적으로 조직의 성공을 가져온다. 7가지 기법 모두가 장기적인 비전을 획득하기 위해서는 반드시 실행 되어야 한다. 그들 모두가 서로 연관관계에 있을지라도 반드시 동시에 착수되어야 하는 것은 아니다. 단기적인 결과를 얻을 수 있도록 그 중 한가지를 시작해 보고, 이를 통해 프로젝트오피스에 대한 좋은 명성을 얻어 보자.
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 한다
단기적인 결과를 얻기 위해 프로젝트오피스에 의해 수행되어야 할 첫번째 활동은 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하는 것이다. 대다수의 조직은 프로젝트가 목표를 이탈하게 하고 있다 : 어떤 조직은 그것을 알고 있는 반면, 어떤 조직은 그것 자체를 부정하고 있다. 정상에서 이탈한 프로젝트를 정상궤도로 되돌리는 것이야 말로 프로젝트오피스의 명예를 한층 더 드높이는 것이라 할 수 있다. 만약 조직에서 프로젝트가 목표를 이탈하고 있다는 것을 부정하고 있다면 표1의 프로젝트 이탈에 대한 경고사항을 알려준다.
어떤 프로젝트에 대해 프로젝트오피스가 목표이탈 프로젝트로 판정하였다면, 다음단계는 도움을 제공하는 것이다. 만약 하나 이상의 목표이탈 프로젝트가 존재한다면, 프로젝트오피스는 가장 우선적으로 수행 해야 할 프로젝트에 촛점을 두어야 한다. 일반적으로 주요 사업목표로 부과되어 있는 프로젝트는 경영층의 주의를 받게 된다.
그러나 단순히 프로젝트가 어떤 문제에 처해 있다는 것만으로 프로젝트관리자가 프로젝트오피스의 도움을 반길 것이라든가 원하는 것이라고는 할 수 없다. 대다수의 프로젝트관리자들은 프로젝트가 가지고 있는 문제가 일시적이거나 곧 해결 될 것이라 믿고 있다. 그들의 독단적이면서도 때때로 오만한 태도는 가끔 프로젝트를 실패로 이끄는 주역이 되기도 한다. 이와 같은 경우 프로젝트오피스가 관여하지 않는다면 많은 목표이탈 프로젝트는 회복이 불가능 해지고, 프로젝트는 재구성되거나 재 계획되어야 한다.
또한 프로젝트오피스는 목표이탈 프로젝트에 대한 상황과 분위기를 잘 알고 있어야 한다. 예를 들어 많은 현상들이 나타나게 되는데 즉 프로젝트 내부의 의사소통 미흡, 사기 저하, 상위레벨의 업무수행 담당자들의 이직, 납기 지연, 통제 불가능한 범위, 원가 상승, 적용 불가능한 계획, 계속적으로 회의만 일관하는 프로젝트 조직원들, 불확신 상태에서 더욱더 상세한 자료만 요구하는 고객 등이다.
목표이탈 프로젝트를 정상 프로세스로 되 돌리기 위해서 프로젝트오피스는 여러 가지 방법으로 도움을 줄 수 있다. 첫째, 프로젝트오피스는 그 프로젝트를 평가해야 하며, 평가결과의 조치를 위해 프로젝트관리자에게 관련 자료를 제공해야 한다. 경우에 따라 간청도 하고 다소 위협을 주어도 프로젝트팀은 대체적으로 지쳐 있음으로 평가결과의 조치가 잘 진행되지 않을 수 있다. 둘째, 프로젝트오피스는 프로젝트팀이 만회계획을 수립하고 그 계획을 시행하는데 도움을 줄 수 있는 컨설턴트나 전문가를 제공하는 것이다. 그러나, 만회계획은 다른 프로젝트의 업무를 고려하여야 하는바, 예정납기를 더욱 지연시킨다든가, 프로젝트 이해관계자들을 놀라게 하지않도록 일정계획을 수립해야 한다. 이와 같은 해결방안이 성공할 수 있을 지라도 가끔 프로젝트는 어떤 시점에서 재그룹이라든가, 재 구성 및 재 계획을 위해 중지를 해야 할 지도 모른다.
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
많은 조직들은 이 세 가지 제약조건 하에서 프로젝트를 완수하기 어려울 수 있으며, 목표이탈 프로젝트는 예외 라기 보다는 당연하다고 할 수 있다. “1 온스의 예방이 1 파운드의 치료보다 더 가치 있다” 즉 프로젝트오피스는 만회가 요구되는, 향후 실패를 피하기 위해 무언가 하려고 하는 프로젝트에 초점을 두어야 한다.
프로젝트는 밤 사이에 갑자기 실패하지 않는다. 그들은 통상 하루 정도는 걸려 실패한다. 가끔 프로젝트가 표류 되는 원인을 인식할 수 없을 만큼 아주 가벼울 수 있다. 프로젝트오피스는 어떤 징후를 계속해서 추적하기를 원하지 않고, 프로젝트 실패의 근원적인 원인을 찾으려 할 것이다. 프로젝트가 정상적으로 출발한다면 성공의 가능성이 높다고 말 할 수 있다. 따라서 가치 있는 서비스를 통해 명성을 얻기 위해서라도 프로젝트오피스는 새로운 프로젝트가 즉시 착수 할 수 있도록 지원해야 한다.
초기에 프로젝트오피스는 모든 새로운 프로젝트에 대해서 프로젝트 산정과 위험관리를 포함하되단순한 프로젝트관리 프로세스를 제시해야 한다. 프로젝트오피스는 프로젝트관리자가 프로젝트 통제에 필요한 최소한의 필수 도구 및 기법을 사용하도록 유도하고, 당면하고 있는 문제를 제시한다. 프로젝트를 통제하고 또 조기 경고를 위한 도구는 프로젝트 계획단계에서 개발되어 지속적으로 회의 등을 통해 검토되어야 한다. 프로젝트 계획단계에서 개발된 것은 어떤 것도 프로젝트 시행단계에서 무시되어서는 아니 된다. 성공의 열쇠는 프로젝트 통제에 적용되는 필수도구의 최소화와 단순성에 있다고 할 수 있다.
프로젝트 실패의 주요 원인 중 하나는 잘못되고 모순된 프로젝트 산정에 있다고 할 수 있다. 상향식 산정방식에 따른 WBS의 사용은 프로젝트에 대한 일관된 산정이 가능한 단순한 방법이다. 프로젝트 산정 프로세스에 따라 프로젝트오피스는 위험발생 확률과 발생결과를 비교할 수 있는 단순한 위험관리 프로세스를 제시해야 한다. 프로젝트 초기단계에서 프로젝트 위험을 고려하는 것은 매우 유용한 일이다. RAID 란 약어를 사용하는 것은 프로젝트관리자에게 위험(Risk), 가정(Assumptions), 사건(Issue), 정의(Definition)를 생각하게 한다. 더욱이 프로젝트오피스는 프로젝트 조직으로 하여금 프로젝트 산정과 위험관리에 사용할 S/W 패키지를 조사하고 또 적용을 유도해야 한다.
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
프로젝트오피스는 프로젝트 포트폴리오에 대해 주요한 역할을 수행해야 한다. 다수 프로젝트관리의 주요 포인트로서 포트폴리오는 프로젝트 발의단계부터 완료단계까지 프로젝트오피스 업무에 포함되어 있다는 것을 알고 있어야 한다. 프로젝트오피스는 전체 프로젝트 포트폴리오 프로세스를 개발하던가, 아니면 현재의 프로세스에 그것이 포함되어 있는지를 확인해야 된다.
포트폴리오 관리 프로세스에는 두 분야가 있는데 프로젝트 선정과 포트폴리오 검토이다. 프로젝트 포트폴리오 프로세스를 개발하기 위한 첫번째 도전은 얼마나 많은 프로젝트가 존재하고 있으며, 어떻게 발의 되었는가를 아는 것이다. 프로젝트 우선순위 선정에 있어서 프로젝트가 어떻게 선정되었는지, 그리고 그것이 가장 좋은 사례에 따라 보완되고 있는지에 대한 평가는 프로젝트를 시작하기 위한 신중한 방법중의 하나이다. 또한 프로젝트오피스는 프로젝트 선정에 대해 어떤 대안과 IT조직이나 사업 운영부서의 고참직원으로 구성된 검토위원회 등을 제시해야 한다. 프로젝트 선정 및 검토분야는 가끔 정책적일 수 있다, 따라서 프로젝트오피스는 신중하게 이 도전에 접근해야 한다.
대부분의 조직은 프로젝트 선정에 대해 강조하면서도 일관된 검토 프로세스를 거치지 않는 경우가 허다하다. 프로젝트오피스는 행정적인 지원을 해야 하며, 프로젝트오피스 책임자는 포트폴리오 검토회의를 분기별로 주관해야 한다. 이와 같은 회의에서 각각의 프로젝트관리자는 프로젝트 정보를 수집하고 요약하여 검토위원회에 발표한다. 이렇게 하는 목적은 계획 대비 현황을 확인하여 프로젝트를 계속 추진할 것인가를 결정하기 위한 것이다. 전체적인 프로젝트 포트폴리오는 그 조직에 가장 큰 투자회수를 가져 올 수 있어야 한다. 만약 이와 같이 될 수 없다면, 검토위원회는 프로젝트를 연기 또는 종료하든가, 아니면 다른 대안을 모색해야 한다.
프로젝트의 종료 또는 연기에 따라 포트폴리오에서 진행 프로젝트 수를 감소 시키는 것은 다른 프로젝트에 긍정적인 영향을 줄 수 있으며, 조직의 명예를 개선 시킬 수 있다.
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
프로젝트 검토 및 감사는 프로젝트 포트폴리오 검토와 다르다. 프로젝트오피스는 프로젝트 성과를 향상시키기 위해 프로젝트 검토 및 감사의 제안자가 되어야 한다. 또한 프로젝트오피스는 잠재적인 재난에 대해 조기 경고를 할 수 있어야 한다. 실패에 대해 운명적인 것처럼 틀에 박힌 행동을하는 것은 프로젝트관리자가 아닌 다른 사람들에게는 가끔 있을 수 있는 일이다. (1996년, 영국의 Stephen Flowers가 발간한 “SW 실패 : 관리실패 ? 놀랄만한 이야기와 주의사항” 참조)
프로젝트 검토는 계획단계에서 시작하여 프로젝트 추진과정에서 계속적으로 시행되어야 한다. 계획단계에서, 당해 프로젝트에 직접 관여하고 있지 않는 전문가로 구성된 검토팀은 가치 있는 식견과 방향을 제시 할 수 있어야 한다. 프로젝트 검토 및 감사는 프로젝트의 취약성이 있는 초기단계에서 더욱 빈번히 시행되어 저야 하며, 이것은 프로젝트계획에 포함되어 프로젝트에서 시간을 할애 할 수 있어야 한다. 이들 검토는 프로젝트관리자를 핍박하려 해서는 아니되며, 그를 도와 주도록 되어야 한다. 경험에 따르면, 몇몇 조직에서는 과거 프로젝트 교훈을 적절히 사용하고 있지 않음으로, 결과적으로 계속적인 오류와 전철을 밟게 된다. 프로젝트가 진행됨에 따라 그 검토는 월 단위에서 분기 단위로 변경 될 수 있다. 검토 및 감사로부터 얻어지는 교훈은 다른 프로젝트 관리자들에게도 전파되어 져야 하며, 프로젝트관리 과정이나 교육과정 및 교육훈련 계획에서 보완되어야 한다. 덧붙여, 프로젝트오피스는 이들 교훈을 홈페이지에 띠워야 한다.
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
오늘날 대부분의 조직이 당면하고 있는 가장 큰 딜레마는 프로젝트 계획에 따라 그 업무를 수행할 수 있는 기술인력의 부족이다. 이것은 특히 IT조직에서는 더욱 더 그러하다. 이와 같은 상황은 프로젝트 수의 증가와 숙달된 프로젝트관리자의 부족으로 더욱 더 악화상태에 있다. Y2K문제에 대한 솔루션으로 IT 지원을 포함하고 있는 프로젝트들이 대부분 이었다. 많은 조직에서 각 조직원은 그들의 IT조직에 대한 확신에 참기 어려운 곤혹을 겪어야 했다. 그들은 그들의 프로젝트가 왜 완수될 수 없는 지에 대한 원인 보다는 결과를 원하고 있었다.
대부분의 프로젝트관리자는 요구되는 기술을 보유한 충분한 자원이 적기에 수급 되지 못하는 것이 프로젝트 실패의 주요 원인이라고 주장하고 있다. 그러나, 대부분의 프로젝트의 주요 비용은 인건비로서, 그것은 조직원 확보에 어려움을 주고 있다. 정보 주간지에 발표된 연구보고서에서는 IT 프로젝트 예산의 75%가 인건비라고 말하고 있다. 비록 직원 인건비가 건축이나 비행기 제작 프로젝트에 비해 높지 않다고 하더라도 그것을 보다 잘 관리하는 것이 대단히 중요하고 가치 있는 일이라 할 수 있다. 매트릭스 조직관리는 부족한 인적자원에 대한 조치방안으로 제공되었으나, 그것은 중요한 결점을 가지고 있었다. 다수 프로젝트 환경에서, 매트릭스 조직관리는 인적자원에 대한 중앙집중 통제 없이 적용하기는 매우 어렵다는 것이다. 이 문제를 조합해 보면, IT조직의 40%가 사업 목표와 무관하게 일하고 있었다는 최근 Cutter Group의 조사 결과에서 알 수 있다(Cutter IT Alignment Survey, June 1998).
요약해 보면, 대다수의 조직은 그들이 보유하고 있는 굉장한 수의 자원이 그 조직에 어떤 가치를 제공할 수 없는 프로젝트에서 일하고 있는 반면, 인적자원의 부족을 겪고 있는 것이다. 이와 같은 사실은 보다 좋은 통제의 필요설을 지적해 주고 있다.
다수 프로젝트 환경에서 그 문제는 더욱 더 심각하다. 인적자원의 부족으로 인한 경쟁은 매우 예민해 질 수 있다 ; 어떤 프로젝트관리자는 자원을 비축하려 하는가 하면, 또 다른 프로젝트관리자는 기술인력을 찾기 위해 허둥지둥하거나 필요한 기술인력 없이 그대로 수행하기도 한다. 프로젝트오피스는 프로젝트 업무에 유용한 인적자원을 중앙적 견지에서 통제함으로 인해 그 조직에 크게 도움을 줄 수 있다.
프로젝트 수행을 위해 유용될 수 있는 모든 자원을 통제하는 것은 하나의 도전적인 업무이다. 회사의 정책은 실질적인 쟁점들을 희석 시킬 수 있으며, 그것은 잠재적인 문제로 발전 될 수 있다. 프로젝트오피스는 정확하고 확실한 사실을 가지고 상위 경영층을 설득하여 중앙집중 관리되고 있는 프로젝트 보유자원이 신중하게 결정될 수 있도록 해야 한다.
표 2는 프로젝트오피스가 수립한 절차를 나타내고 있으며, 어떤 결정은 중앙적으로 통제되는 인력 DB를 가지고 진행하게 된다. 유용한 인적자원의 분석 없이 새로운 프로젝트를 선정하는 것은 무모한 짓이라 할 수 있다.
ㅇ 프로젝트 관리자의 발탁 및 개발이 필요하다
일관된 프로젝트관리 방식을 유지하기 위해서 프로젝트오피스는 기존의 프로젝트관리자와 미래 프로젝트관리자의 개발에 관심을 두어야 한다. 프로젝트오피스는 장기적인 비젼을 유지하고 단기적인 결과를 얻음므로서 성공할 수 있다는 것을 상기하라. 프로젝트오피스는 우선적으로 프로젝트관리자의 발탁에, 다음에 그들의 개발에 관심을 두어야 한다. 프로젝트관리자의 발탁과 개발은 일지기 진행되어야 하는 장기적인 비젼이다. 프로젝트관리자를 발탁하고 그들의 개발에 관심을 두는 것은 대다수의 프로젝트관리자가 사업단위에 속해 있는 어떤 조직에 있어서는 또 다른 정책으로 굉장한 쟁점이 될 수 있다. 또한 그것은 인력 및 교육부서에서도 잠정적인 쟁점으로 될 수 있다.
많은 조직은 문제 있는 프로젝트관리자는 너무나 비용을 발생시켜 회사의 재정이 안정되지 못하게 하고 있다는 것을 알고 있다.
그들의 교육계획과 작업장 현실에는 어떤 갭(Gap)이 있다. 이와 같은 갭을 없애기 위해 많은 회사는 프로젝트관리자가 단기간에 프로젝트관리 학습곡선을 급상승 시키는데 도움을 줄 수 있도록 교육으로 방향을 전환하고 있다. 프로젝트오피스는 교육을 제공하는 데는 더할 나위 없이 적합하다.
교육지도자는 개개인의 개발욕구가 달성될 수 있도록 교육계획을 강화한다. 얼마나 많은 교육이 요구되는가 하는 것은 개개인에 따라 다르다. 교육에는 공식적 및 비공식적인 과정이 있다. 비공식적인 교육과정은 프로젝트관리자와 1 : 1 토의 방식이다. 또한 공식적인 교육과정은 모든 프로젝트에서 문제가 될 수 있는 어떤 과제를 토의하는 클래스와 유사한 형태가 될 것이다. 따라서 교육은 프로젝트과정과 훈련을 강화하게 되고, 주기적으로 프로젝트 관리자들을 평가할 수 있게 된다. 프로젝트오피스는 경영층에 교육결과 보고서를 제출한다.
Project Manager Development Program
OJT
OJT
Job Mastery
PMP Certification
Basic PM Course
OJT
OJT
OJT
OJT
Advanced PM Trainning
PM Simulation
Pre-Certification Trainning
Mentoring
Project Manager Trainning
Project Team Trainning
Tool Trainning
Exhibit 3 Here’s a progressive project manager development program that is
managed by the project office
프로젝트오피스는 진도보고 때문에 마지못해 하는 식의 교육이 되지 않도록 계속 감시를 해야 한다. 교육을 하고 있는 곳을 확인하는 것은 효과적이다. 주기적으로 프로젝트오피스는 프로젝트관리자에게 그들의 교육에 대한 효과 및 개선분야에 대한 보고서를 제출하도록 요청해야 한다.
프로젝트오피스는 인력이 많지 않거나, 훈련부서가 없는 조직에서는 프로젝트관리자 개발 활동에 더욱 크게 역할을 수행해야 한다. 표 3은 진보적인 훈련과 개발계획의 예이다.
덧붙여, 프로젝트오피스는 조직에서 직원들의 프로젝트관리 훈련을 시행하는 등 중요한 역할을 할 수 있다. 프로젝트오피스는 이와 같은 역할을 여러 가지 방법으로 수행한다. 예를 들어, 교육훈련은 교육훈련부서에서 제공되는 교육과정을 개발하기 위해 훈련부서와 같이 일을 할 수도 있다. 또 다른 대안으로 외부의 기관에 과정개발 및 교육자료를 의뢰 활 수도 있다. 결과적으로 프로젝트오피스는 조직에서 프로젝트관리자가 성공의 열쇠가 되도록 적극적으로 의사소통을 해야 한다. 그것은 그냥 방치할 것이 아니며, 공동의 사다리를 오르기 위해 해야 할 일인 것이다. 대부분의 회사는 그들의 프오젝트관리자가 회사 성공의 열쇠라는 것을 인식하지 못하고 있다. 즉 그들은 프로젝트관리자에게 적정 대가를 지급하지 아니하던가, 또는 필요한 보상을 하지 않던가, 아니면 프로젝트관리자의 어려운 처지를 이해하지 못하고 있다
Fortune誌(Thomas Stewart’s ‘Planning a Career in a world Without Managers’ 20 March 1995)는 프로젝트관리를 경력경로 중의 하나로 선택 할 수 있도록 기술하고 있다. Tom Peters는 그의 저서 ‘Liberation Management(Knopf, 1992)’에서 프로젝트관리는 21세기의 성공과 조직생존의 열쇠라고 암시하고 있다. 명백히 프로젝트관리는 오늘날 혼돈의 시대에서 효과적인 경영의 굉장한 접근방식을 제공하고 있다. 프로젝트오피스는 그들이 살아 남기 위해 고군 분투하는 것과 소용돌이 속에서도 성공하여 올바르게 될 수 있도록 그 조직에 도움을 주어야 한다.
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 강화해야 한다
프로젝트오피스에 의해 감리된 효과적인 프로세스는 조직의 프로젝트관리 환경의 돛이 될 수 있다. 그 프로세스는 프로젝트의 선정, 발의, 계획, 시행, 및 완료를 포함하고 있다. 이 프로세스는 교육과정 및 교육계획의 기준이 된다. 그것은 조직개선의 최고라 할 수 있다. 이것은 단순하지만 효과적인 프로세스로서 프로젝트를 통제하는 주요요소를 포함하고 있으며, 당면한 문제점들에 대한 조기 경고를 줄 수 있어야 한다.
프로젝트관리자는 400페이지의 프로세스를 요구하지 않는다. 대부분의 프로젝트관리 도구 및 기법은 단순하다. 그것을 너무 복잡하게 만드는 것은 그것을 받아드리지 않으려는 원인이 될 것이다. 이들은 복합적인 업무를 수행하는 사람들을 위한 단순한 도구이다. 프로젝트관리 프로세스를 만드는 것은 그 첫번째 단계이며, 그것을 시행하는 것이 더 어려운 것이다. 그 프로세스의 시행은 프로젝트관리 환경을 조성하기 위해 상위 경영층의 지원이 요구된다. 모든 프로젝트관리자가 프로젝트오피스와 함께 그들의 프로젝트를 조정하고 그 프로세스에 따라 보고하기 위해 요구하는 것은 시행에 대한 장기적인 방향인 것이다.
프로젝트오피스는 단순 프로세스의 반복적용이 결과적으로 더 좋은 프로젝트 결과를 가져 오도록 지속적으로 독려해야 한다. 또한 프로젝트오피스는 모든 프로젝트팀이 프로세스 시행을 위해 요구되는 S/W 및 H/W를 보유하고 있는지를 확인해야 한다. 이것은 프로젝트오피스가 다수 프로젝트를 지원토록 책임을 지고 있다면 아주 주요한 일이다. 프로젝트오피스는 사전에 의사소통계획을 수립해야 한다. 프로젝트오피스 정보를 포함하는 프로젝트 Web Page를 수립하는 정도으로 충분하지 않다. 의사소통계획이 일관된 프로세스 및 교훈의 가치가 있음을 강조해야 한다. 프로젝트오피스는 모든 프로젝트관리자에 대한 방송망을 구축하고, 새로운 정보와 교훈 그리고 템플릿과 도구를 제공해야 한다.
프로젝트오피스는 날카로운 눈으로 프로세스를 개선하고, 그 프로세스의 사용을 주장해야 한다. 그것은 프로세스를 위한 프로세스가 되어서는 아니 되며, 산출물 및 결과에 초점을 둔 프로세스가 되어야 한다. 예를 들어, Gartner Group 연구보고서 “Gartner’s Richard Hunter at the 1997 ABT Leadership Conference in Chicago”는 프로젝트관리를 엄격하게 함으로서 프로젝트 재난의 발생 확률이 떨어진다고 하였다. 그 연구보고서는 프로젝트관리 프로세스에 대해 언급하고 있다.
많은 조직들은 프로젝트오피스를 설립하기 위한 노력과 논쟁을 계속하고 있으며, 또한 프로젝트관리를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 개선을 지속적으로 시행코자 노력하고 있다. 이 논문이 나타내고 있는 대부분의 개념은 새로운 것이 아니다. 새로운 것은 7가지의 비법이 내부적으로 연계되어 있다는 것이다. 오늘날의 프로젝트오피스는 사전에 장,단기 계획을 수립하여 조직으로 하여금 그의 전략적인 사업목표를 수행토록 하는 동시에 프로젝트관리를 개선하는 것이다. 논리적인 방법으로 이 7가지 비법을 실행하는 것은 사업단위와 IT 조직 및 프로젝트오피스를 위한 “Win-Win”을 제공하게 될 것이다.
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
ㅇ 프로젝트 관리자의 개발 및 식별
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 강화해야 한다
우리가 교훈을 통해 배운다는 것은 당해 프로젝트에서는 의미가 없는 것이다
우리가 프로젝트오피스 조직을 보유하고 있다면 우리는 이 조직으로 어떤 업무를 수행할 수 있겠는가? 프로젝트오피스의 장기적인 비전은 조직을 통하여 프로젝트관리 문화가 형성될 수 있도록 프로젝트관리 지식을 전수하는 것이다. 한때 프로젝트오피스는 경영층에서 즉각적인 결과를 요구할 때 수립되지만, 이와 같은 상황에 도달하기 까지는 부정적이고 간과되는 수년간이 걸려야 했다. 현실은 프로젝트오피스가 프로젝트 조직의 욕구에 높게 대응할 것을 요구하고 있지만, 그와 같은 욕구는 오래가지 못하고 곧바로 똑 같은 상황으로 되돌아 가게 된다. 비록 프로젝트오피스가 당해 프로젝트관리에 있어서 안정된 조직으로서의 힘을 가지고 있다 하더라도 장기적인 비전을 유지하기 까지는 즉각적인 결과를 제공할 수 있어야 한다. 이렇게 되도록 하기 위해서는 어떻게 해야 하겠는가? 장기적인 비전을 유지하는 반면 빠른 결과를 제공하기 위한 7가지 비법을 제시하면 다음과 같다 :
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하여야 한다
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
ㅇ 프로젝트 관리자의 발탁 및 개발이 필요하다
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 시행해야 한다
<표 1. 목표를 이탈하는 프로젝트에 대한 경고사항>
ㅇ 부 적절한 프로젝트 계획
ㅇ 잘못된 업무분류 및 관리
ㅇ 보고 및 의사소통의 미흡
ㅇ 비 주기적인 프로젝트 회의
ㅇ 불 충분한 문서화
ㅇ 돌연한 프로젝트 일정 변경
ㅇ 혼란스런 조직
ㅇ 불 분명한 사업 목표
ㅇ 극도로 복잡한 프로젝트
ㅇ 증가하는 원가
ㅇ 너무 많은 프로젝트 회의
여기서 말하는 7가지 프로젝트관리 비법을 통해 프로젝트오피스가 가지는 철학은 다음과 같은 원칙에 근거해야 한다 : 단순함은 강함이요. 표준은 유연성을 제공하고. 일관성은 성공과 같다.
이들 원칙은 모순이 아니며 사실이다. 단순한 아이디어가 복잡한 것 보다 사용하기가 쉽다. 프로세스의 표준화는 프로젝트관리자가 중요한 사항에 더 많은 시간을 할애하게 하며, 일관적으로 수행되는 훌륭한 프로젝트 관리는 프로젝트의 성공과 궁극적으로 조직의 성공을 가져온다. 7가지 기법 모두가 장기적인 비전을 획득하기 위해서는 반드시 실행 되어야 한다. 그들 모두가 서로 연관관계에 있을지라도 반드시 동시에 착수되어야 하는 것은 아니다. 단기적인 결과를 얻을 수 있도록 그 중 한가지를 시작해 보고, 이를 통해 프로젝트오피스에 대한 좋은 명성을 얻어 보자.
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 한다
단기적인 결과를 얻기 위해 프로젝트오피스에 의해 수행되어야 할 첫번째 활동은 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하는 것이다. 대다수의 조직은 프로젝트가 목표를 이탈하게 하고 있다 : 어떤 조직은 그것을 알고 있는 반면, 어떤 조직은 그것 자체를 부정하고 있다. 정상에서 이탈한 프로젝트를 정상궤도로 되돌리는 것이야 말로 프로젝트오피스의 명예를 한층 더 드높이는 것이라 할 수 있다. 만약 조직에서 프로젝트가 목표를 이탈하고 있다는 것을 부정하고 있다면 표1의 프로젝트 이탈에 대한 경고사항을 알려준다.
어떤 프로젝트에 대해 프로젝트오피스가 목표이탈 프로젝트로 판정하였다면, 다음단계는 도움을 제공하는 것이다. 만약 하나 이상의 목표이탈 프로젝트가 존재한다면, 프로젝트오피스는 가장 우선적으로 수행 해야 할 프로젝트에 촛점을 두어야 한다. 일반적으로 주요 사업목표로 부과되어 있는 프로젝트는 경영층의 주의를 받게 된다.
그러나 단순히 프로젝트가 어떤 문제에 처해 있다는 것만으로 프로젝트관리자가 프로젝트오피스의 도움을 반길 것이라든가 원하는 것이라고는 할 수 없다. 대다수의 프로젝트관리자들은 프로젝트가 가지고 있는 문제가 일시적이거나 곧 해결 될 것이라 믿고 있다. 그들의 독단적이면서도 때때로 오만한 태도는 가끔 프로젝트를 실패로 이끄는 주역이 되기도 한다. 이와 같은 경우 프로젝트오피스가 관여하지 않는다면 많은 목표이탈 프로젝트는 회복이 불가능 해지고, 프로젝트는 재구성되거나 재 계획되어야 한다.
또한 프로젝트오피스는 목표이탈 프로젝트에 대한 상황과 분위기를 잘 알고 있어야 한다. 예를 들어 많은 현상들이 나타나게 되는데 즉 프로젝트 내부의 의사소통 미흡, 사기 저하, 상위레벨의 업무수행 담당자들의 이직, 납기 지연, 통제 불가능한 범위, 원가 상승, 적용 불가능한 계획, 계속적으로 회의만 일관하는 프로젝트 조직원들, 불확신 상태에서 더욱더 상세한 자료만 요구하는 고객 등이다.
목표이탈 프로젝트를 정상 프로세스로 되 돌리기 위해서 프로젝트오피스는 여러 가지 방법으로 도움을 줄 수 있다. 첫째, 프로젝트오피스는 그 프로젝트를 평가해야 하며, 평가결과의 조치를 위해 프로젝트관리자에게 관련 자료를 제공해야 한다. 경우에 따라 간청도 하고 다소 위협을 주어도 프로젝트팀은 대체적으로 지쳐 있음으로 평가결과의 조치가 잘 진행되지 않을 수 있다. 둘째, 프로젝트오피스는 프로젝트팀이 만회계획을 수립하고 그 계획을 시행하는데 도움을 줄 수 있는 컨설턴트나 전문가를 제공하는 것이다. 그러나, 만회계획은 다른 프로젝트의 업무를 고려하여야 하는바, 예정납기를 더욱 지연시킨다든가, 프로젝트 이해관계자들을 놀라게 하지않도록 일정계획을 수립해야 한다. 이와 같은 해결방안이 성공할 수 있을 지라도 가끔 프로젝트는 어떤 시점에서 재그룹이라든가, 재 구성 및 재 계획을 위해 중지를 해야 할 지도 모른다.
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
많은 조직들은 이 세 가지 제약조건 하에서 프로젝트를 완수하기 어려울 수 있으며, 목표이탈 프로젝트는 예외 라기 보다는 당연하다고 할 수 있다. “1 온스의 예방이 1 파운드의 치료보다 더 가치 있다” 즉 프로젝트오피스는 만회가 요구되는, 향후 실패를 피하기 위해 무언가 하려고 하는 프로젝트에 초점을 두어야 한다.
프로젝트는 밤 사이에 갑자기 실패하지 않는다. 그들은 통상 하루 정도는 걸려 실패한다. 가끔 프로젝트가 표류 되는 원인을 인식할 수 없을 만큼 아주 가벼울 수 있다. 프로젝트오피스는 어떤 징후를 계속해서 추적하기를 원하지 않고, 프로젝트 실패의 근원적인 원인을 찾으려 할 것이다. 프로젝트가 정상적으로 출발한다면 성공의 가능성이 높다고 말 할 수 있다. 따라서 가치 있는 서비스를 통해 명성을 얻기 위해서라도 프로젝트오피스는 새로운 프로젝트가 즉시 착수 할 수 있도록 지원해야 한다.
초기에 프로젝트오피스는 모든 새로운 프로젝트에 대해서 프로젝트 산정과 위험관리를 포함하되단순한 프로젝트관리 프로세스를 제시해야 한다. 프로젝트오피스는 프로젝트관리자가 프로젝트 통제에 필요한 최소한의 필수 도구 및 기법을 사용하도록 유도하고, 당면하고 있는 문제를 제시한다. 프로젝트를 통제하고 또 조기 경고를 위한 도구는 프로젝트 계획단계에서 개발되어 지속적으로 회의 등을 통해 검토되어야 한다. 프로젝트 계획단계에서 개발된 것은 어떤 것도 프로젝트 시행단계에서 무시되어서는 아니 된다. 성공의 열쇠는 프로젝트 통제에 적용되는 필수도구의 최소화와 단순성에 있다고 할 수 있다.
프로젝트 실패의 주요 원인 중 하나는 잘못되고 모순된 프로젝트 산정에 있다고 할 수 있다. 상향식 산정방식에 따른 WBS의 사용은 프로젝트에 대한 일관된 산정이 가능한 단순한 방법이다. 프로젝트 산정 프로세스에 따라 프로젝트오피스는 위험발생 확률과 발생결과를 비교할 수 있는 단순한 위험관리 프로세스를 제시해야 한다. 프로젝트 초기단계에서 프로젝트 위험을 고려하는 것은 매우 유용한 일이다. RAID 란 약어를 사용하는 것은 프로젝트관리자에게 위험(Risk), 가정(Assumptions), 사건(Issue), 정의(Definition)를 생각하게 한다. 더욱이 프로젝트오피스는 프로젝트 조직으로 하여금 프로젝트 산정과 위험관리에 사용할 S/W 패키지를 조사하고 또 적용을 유도해야 한다.
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
프로젝트오피스는 프로젝트 포트폴리오에 대해 주요한 역할을 수행해야 한다. 다수 프로젝트관리의 주요 포인트로서 포트폴리오는 프로젝트 발의단계부터 완료단계까지 프로젝트오피스 업무에 포함되어 있다는 것을 알고 있어야 한다. 프로젝트오피스는 전체 프로젝트 포트폴리오 프로세스를 개발하던가, 아니면 현재의 프로세스에 그것이 포함되어 있는지를 확인해야 된다.
포트폴리오 관리 프로세스에는 두 분야가 있는데 프로젝트 선정과 포트폴리오 검토이다. 프로젝트 포트폴리오 프로세스를 개발하기 위한 첫번째 도전은 얼마나 많은 프로젝트가 존재하고 있으며, 어떻게 발의 되었는가를 아는 것이다. 프로젝트 우선순위 선정에 있어서 프로젝트가 어떻게 선정되었는지, 그리고 그것이 가장 좋은 사례에 따라 보완되고 있는지에 대한 평가는 프로젝트를 시작하기 위한 신중한 방법중의 하나이다. 또한 프로젝트오피스는 프로젝트 선정에 대해 어떤 대안과 IT조직이나 사업 운영부서의 고참직원으로 구성된 검토위원회 등을 제시해야 한다. 프로젝트 선정 및 검토분야는 가끔 정책적일 수 있다, 따라서 프로젝트오피스는 신중하게 이 도전에 접근해야 한다.
대부분의 조직은 프로젝트 선정에 대해 강조하면서도 일관된 검토 프로세스를 거치지 않는 경우가 허다하다. 프로젝트오피스는 행정적인 지원을 해야 하며, 프로젝트오피스 책임자는 포트폴리오 검토회의를 분기별로 주관해야 한다. 이와 같은 회의에서 각각의 프로젝트관리자는 프로젝트 정보를 수집하고 요약하여 검토위원회에 발표한다. 이렇게 하는 목적은 계획 대비 현황을 확인하여 프로젝트를 계속 추진할 것인가를 결정하기 위한 것이다. 전체적인 프로젝트 포트폴리오는 그 조직에 가장 큰 투자회수를 가져 올 수 있어야 한다. 만약 이와 같이 될 수 없다면, 검토위원회는 프로젝트를 연기 또는 종료하든가, 아니면 다른 대안을 모색해야 한다.
프로젝트의 종료 또는 연기에 따라 포트폴리오에서 진행 프로젝트 수를 감소 시키는 것은 다른 프로젝트에 긍정적인 영향을 줄 수 있으며, 조직의 명예를 개선 시킬 수 있다.
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
프로젝트 검토 및 감사는 프로젝트 포트폴리오 검토와 다르다. 프로젝트오피스는 프로젝트 성과를 향상시키기 위해 프로젝트 검토 및 감사의 제안자가 되어야 한다. 또한 프로젝트오피스는 잠재적인 재난에 대해 조기 경고를 할 수 있어야 한다. 실패에 대해 운명적인 것처럼 틀에 박힌 행동을하는 것은 프로젝트관리자가 아닌 다른 사람들에게는 가끔 있을 수 있는 일이다. (1996년, 영국의 Stephen Flowers가 발간한 “SW 실패 : 관리실패 ? 놀랄만한 이야기와 주의사항” 참조)
프로젝트 검토는 계획단계에서 시작하여 프로젝트 추진과정에서 계속적으로 시행되어야 한다. 계획단계에서, 당해 프로젝트에 직접 관여하고 있지 않는 전문가로 구성된 검토팀은 가치 있는 식견과 방향을 제시 할 수 있어야 한다. 프로젝트 검토 및 감사는 프로젝트의 취약성이 있는 초기단계에서 더욱 빈번히 시행되어 저야 하며, 이것은 프로젝트계획에 포함되어 프로젝트에서 시간을 할애 할 수 있어야 한다. 이들 검토는 프로젝트관리자를 핍박하려 해서는 아니되며, 그를 도와 주도록 되어야 한다. 경험에 따르면, 몇몇 조직에서는 과거 프로젝트 교훈을 적절히 사용하고 있지 않음으로, 결과적으로 계속적인 오류와 전철을 밟게 된다. 프로젝트가 진행됨에 따라 그 검토는 월 단위에서 분기 단위로 변경 될 수 있다. 검토 및 감사로부터 얻어지는 교훈은 다른 프로젝트 관리자들에게도 전파되어 져야 하며, 프로젝트관리 과정이나 교육과정 및 교육훈련 계획에서 보완되어야 한다. 덧붙여, 프로젝트오피스는 이들 교훈을 홈페이지에 띠워야 한다.
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
오늘날 대부분의 조직이 당면하고 있는 가장 큰 딜레마는 프로젝트 계획에 따라 그 업무를 수행할 수 있는 기술인력의 부족이다. 이것은 특히 IT조직에서는 더욱 더 그러하다. 이와 같은 상황은 프로젝트 수의 증가와 숙달된 프로젝트관리자의 부족으로 더욱 더 악화상태에 있다. Y2K문제에 대한 솔루션으로 IT 지원을 포함하고 있는 프로젝트들이 대부분 이었다. 많은 조직에서 각 조직원은 그들의 IT조직에 대한 확신에 참기 어려운 곤혹을 겪어야 했다. 그들은 그들의 프로젝트가 왜 완수될 수 없는 지에 대한 원인 보다는 결과를 원하고 있었다.
대부분의 프로젝트관리자는 요구되는 기술을 보유한 충분한 자원이 적기에 수급 되지 못하는 것이 프로젝트 실패의 주요 원인이라고 주장하고 있다. 그러나, 대부분의 프로젝트의 주요 비용은 인건비로서, 그것은 조직원 확보에 어려움을 주고 있다. 정보 주간지에 발표된 연구보고서에서는 IT 프로젝트 예산의 75%가 인건비라고 말하고 있다. 비록 직원 인건비가 건축이나 비행기 제작 프로젝트에 비해 높지 않다고 하더라도 그것을 보다 잘 관리하는 것이 대단히 중요하고 가치 있는 일이라 할 수 있다. 매트릭스 조직관리는 부족한 인적자원에 대한 조치방안으로 제공되었으나, 그것은 중요한 결점을 가지고 있었다. 다수 프로젝트 환경에서, 매트릭스 조직관리는 인적자원에 대한 중앙집중 통제 없이 적용하기는 매우 어렵다는 것이다. 이 문제를 조합해 보면, IT조직의 40%가 사업 목표와 무관하게 일하고 있었다는 최근 Cutter Group의 조사 결과에서 알 수 있다(Cutter IT Alignment Survey, June 1998).
요약해 보면, 대다수의 조직은 그들이 보유하고 있는 굉장한 수의 자원이 그 조직에 어떤 가치를 제공할 수 없는 프로젝트에서 일하고 있는 반면, 인적자원의 부족을 겪고 있는 것이다. 이와 같은 사실은 보다 좋은 통제의 필요설을 지적해 주고 있다.
다수 프로젝트 환경에서 그 문제는 더욱 더 심각하다. 인적자원의 부족으로 인한 경쟁은 매우 예민해 질 수 있다 ; 어떤 프로젝트관리자는 자원을 비축하려 하는가 하면, 또 다른 프로젝트관리자는 기술인력을 찾기 위해 허둥지둥하거나 필요한 기술인력 없이 그대로 수행하기도 한다. 프로젝트오피스는 프로젝트 업무에 유용한 인적자원을 중앙적 견지에서 통제함으로 인해 그 조직에 크게 도움을 줄 수 있다.
프로젝트 수행을 위해 유용될 수 있는 모든 자원을 통제하는 것은 하나의 도전적인 업무이다. 회사의 정책은 실질적인 쟁점들을 희석 시킬 수 있으며, 그것은 잠재적인 문제로 발전 될 수 있다. 프로젝트오피스는 정확하고 확실한 사실을 가지고 상위 경영층을 설득하여 중앙집중 관리되고 있는 프로젝트 보유자원이 신중하게 결정될 수 있도록 해야 한다.
표 2는 프로젝트오피스가 수립한 절차를 나타내고 있으며, 어떤 결정은 중앙적으로 통제되는 인력 DB를 가지고 진행하게 된다. 유용한 인적자원의 분석 없이 새로운 프로젝트를 선정하는 것은 무모한 짓이라 할 수 있다.
ㅇ 프로젝트 관리자의 발탁 및 개발이 필요하다
일관된 프로젝트관리 방식을 유지하기 위해서 프로젝트오피스는 기존의 프로젝트관리자와 미래 프로젝트관리자의 개발에 관심을 두어야 한다. 프로젝트오피스는 장기적인 비젼을 유지하고 단기적인 결과를 얻음므로서 성공할 수 있다는 것을 상기하라. 프로젝트오피스는 우선적으로 프로젝트관리자의 발탁에, 다음에 그들의 개발에 관심을 두어야 한다. 프로젝트관리자의 발탁과 개발은 일지기 진행되어야 하는 장기적인 비젼이다. 프로젝트관리자를 발탁하고 그들의 개발에 관심을 두는 것은 대다수의 프로젝트관리자가 사업단위에 속해 있는 어떤 조직에 있어서는 또 다른 정책으로 굉장한 쟁점이 될 수 있다. 또한 그것은 인력 및 교육부서에서도 잠정적인 쟁점으로 될 수 있다.
많은 조직은 문제 있는 프로젝트관리자는 너무나 비용을 발생시켜 회사의 재정이 안정되지 못하게 하고 있다는 것을 알고 있다.
그들의 교육계획과 작업장 현실에는 어떤 갭(Gap)이 있다. 이와 같은 갭을 없애기 위해 많은 회사는 프로젝트관리자가 단기간에 프로젝트관리 학습곡선을 급상승 시키는데 도움을 줄 수 있도록 교육으로 방향을 전환하고 있다. 프로젝트오피스는 교육을 제공하는 데는 더할 나위 없이 적합하다.
교육지도자는 개개인의 개발욕구가 달성될 수 있도록 교육계획을 강화한다. 얼마나 많은 교육이 요구되는가 하는 것은 개개인에 따라 다르다. 교육에는 공식적 및 비공식적인 과정이 있다. 비공식적인 교육과정은 프로젝트관리자와 1 : 1 토의 방식이다. 또한 공식적인 교육과정은 모든 프로젝트에서 문제가 될 수 있는 어떤 과제를 토의하는 클래스와 유사한 형태가 될 것이다. 따라서 교육은 프로젝트과정과 훈련을 강화하게 되고, 주기적으로 프로젝트 관리자들을 평가할 수 있게 된다. 프로젝트오피스는 경영층에 교육결과 보고서를 제출한다.
Project Manager Development Program
OJT
OJT
Job Mastery
PMP Certification
Basic PM Course
OJT
OJT
OJT
OJT
Advanced PM Trainning
PM Simulation
Pre-Certification Trainning
Mentoring
Project Manager Trainning
Project Team Trainning
Tool Trainning
Exhibit 3 Here’s a progressive project manager development program that is
managed by the project office
프로젝트오피스는 진도보고 때문에 마지못해 하는 식의 교육이 되지 않도록 계속 감시를 해야 한다. 교육을 하고 있는 곳을 확인하는 것은 효과적이다. 주기적으로 프로젝트오피스는 프로젝트관리자에게 그들의 교육에 대한 효과 및 개선분야에 대한 보고서를 제출하도록 요청해야 한다.
프로젝트오피스는 인력이 많지 않거나, 훈련부서가 없는 조직에서는 프로젝트관리자 개발 활동에 더욱 크게 역할을 수행해야 한다. 표 3은 진보적인 훈련과 개발계획의 예이다.
덧붙여, 프로젝트오피스는 조직에서 직원들의 프로젝트관리 훈련을 시행하는 등 중요한 역할을 할 수 있다. 프로젝트오피스는 이와 같은 역할을 여러 가지 방법으로 수행한다. 예를 들어, 교육훈련은 교육훈련부서에서 제공되는 교육과정을 개발하기 위해 훈련부서와 같이 일을 할 수도 있다. 또 다른 대안으로 외부의 기관에 과정개발 및 교육자료를 의뢰 활 수도 있다. 결과적으로 프로젝트오피스는 조직에서 프로젝트관리자가 성공의 열쇠가 되도록 적극적으로 의사소통을 해야 한다. 그것은 그냥 방치할 것이 아니며, 공동의 사다리를 오르기 위해 해야 할 일인 것이다. 대부분의 회사는 그들의 프오젝트관리자가 회사 성공의 열쇠라는 것을 인식하지 못하고 있다. 즉 그들은 프로젝트관리자에게 적정 대가를 지급하지 아니하던가, 또는 필요한 보상을 하지 않던가, 아니면 프로젝트관리자의 어려운 처지를 이해하지 못하고 있다
Fortune誌(Thomas Stewart’s ‘Planning a Career in a world Without Managers’ 20 March 1995)는 프로젝트관리를 경력경로 중의 하나로 선택 할 수 있도록 기술하고 있다. Tom Peters는 그의 저서 ‘Liberation Management(Knopf, 1992)’에서 프로젝트관리는 21세기의 성공과 조직생존의 열쇠라고 암시하고 있다. 명백히 프로젝트관리는 오늘날 혼돈의 시대에서 효과적인 경영의 굉장한 접근방식을 제공하고 있다. 프로젝트오피스는 그들이 살아 남기 위해 고군 분투하는 것과 소용돌이 속에서도 성공하여 올바르게 될 수 있도록 그 조직에 도움을 주어야 한다.
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 강화해야 한다
프로젝트오피스에 의해 감리된 효과적인 프로세스는 조직의 프로젝트관리 환경의 돛이 될 수 있다. 그 프로세스는 프로젝트의 선정, 발의, 계획, 시행, 및 완료를 포함하고 있다. 이 프로세스는 교육과정 및 교육계획의 기준이 된다. 그것은 조직개선의 최고라 할 수 있다. 이것은 단순하지만 효과적인 프로세스로서 프로젝트를 통제하는 주요요소를 포함하고 있으며, 당면한 문제점들에 대한 조기 경고를 줄 수 있어야 한다.
프로젝트관리자는 400페이지의 프로세스를 요구하지 않는다. 대부분의 프로젝트관리 도구 및 기법은 단순하다. 그것을 너무 복잡하게 만드는 것은 그것을 받아드리지 않으려는 원인이 될 것이다. 이들은 복합적인 업무를 수행하는 사람들을 위한 단순한 도구이다. 프로젝트관리 프로세스를 만드는 것은 그 첫번째 단계이며, 그것을 시행하는 것이 더 어려운 것이다. 그 프로세스의 시행은 프로젝트관리 환경을 조성하기 위해 상위 경영층의 지원이 요구된다. 모든 프로젝트관리자가 프로젝트오피스와 함께 그들의 프로젝트를 조정하고 그 프로세스에 따라 보고하기 위해 요구하는 것은 시행에 대한 장기적인 방향인 것이다.
프로젝트오피스는 단순 프로세스의 반복적용이 결과적으로 더 좋은 프로젝트 결과를 가져 오도록 지속적으로 독려해야 한다. 또한 프로젝트오피스는 모든 프로젝트팀이 프로세스 시행을 위해 요구되는 S/W 및 H/W를 보유하고 있는지를 확인해야 한다. 이것은 프로젝트오피스가 다수 프로젝트를 지원토록 책임을 지고 있다면 아주 주요한 일이다. 프로젝트오피스는 사전에 의사소통계획을 수립해야 한다. 프로젝트오피스 정보를 포함하는 프로젝트 Web Page를 수립하는 정도으로 충분하지 않다. 의사소통계획이 일관된 프로세스 및 교훈의 가치가 있음을 강조해야 한다. 프로젝트오피스는 모든 프로젝트관리자에 대한 방송망을 구축하고, 새로운 정보와 교훈 그리고 템플릿과 도구를 제공해야 한다.
프로젝트오피스는 날카로운 눈으로 프로세스를 개선하고, 그 프로세스의 사용을 주장해야 한다. 그것은 프로세스를 위한 프로세스가 되어서는 아니 되며, 산출물 및 결과에 초점을 둔 프로세스가 되어야 한다. 예를 들어, Gartner Group 연구보고서 “Gartner’s Richard Hunter at the 1997 ABT Leadership Conference in Chicago”는 프로젝트관리를 엄격하게 함으로서 프로젝트 재난의 발생 확률이 떨어진다고 하였다. 그 연구보고서는 프로젝트관리 프로세스에 대해 언급하고 있다.
많은 조직들은 프로젝트오피스를 설립하기 위한 노력과 논쟁을 계속하고 있으며, 또한 프로젝트관리를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 개선을 지속적으로 시행코자 노력하고 있다. 이 논문이 나타내고 있는 대부분의 개념은 새로운 것이 아니다. 새로운 것은 7가지의 비법이 내부적으로 연계되어 있다는 것이다. 오늘날의 프로젝트오피스는 사전에 장,단기 계획을 수립하여 조직으로 하여금 그의 전략적인 사업목표를 수행토록 하는 동시에 프로젝트관리를 개선하는 것이다. 논리적인 방법으로 이 7가지 비법을 실행하는 것은 사업단위와 IT 조직 및 프로젝트오피스를 위한 “Win-Win”을 제공하게 될 것이다.
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