블루오션 창출을 위해서는 경영의 기본 토대가 굳건히 정립되어 있어야 한다. 고객 중시와 창의성 중시 경영의 철저한 실천이 바로 그것이다.
지금까지 우리 나라 대부분의 기업들은 지속적인 성장과 발전을 위해 끊임없는 노력을 기울여 왔다. 그 동안 사업 성과나 혁신 활동을 돌아볼 때, 원가 절감이나 운영 효율성 개선 등 나름대로 성과가 있었다고 볼 수 있다. 그러나, 한번 더 생각해 보면 새로운 시장·사업 창출이나 혁신적인 제품 개발 등 진정한 혁신의 추구는 부족한 측면이 있었다.
이러한 상황으로 인해 새로운 돌파구를 찾고 있던 많은 기업들에게 최근 희망을 불어 넣고 있는 전략이 등장했다. 바로 블루오션 전략(일명, 가치 혁신 전략)이다.
필립스, 쉘(Shell), 토머스쿡(Thomas Cook) 등 선진 기업들은 이미 앞을 다투어 블루오션 전략을 도입하여 새로운 성장 토대를 마련하고 있다. 특히, 1990년대 중반 경영 위기에 직면했던 필립스(Philips) 그룹은 블루오션 전략 덕분에 회생에 성공한 사례로 꼽히고 있다.
최근 우리 나라에서도 블루오션 열풍이 불고 있다. 현재 국내 대다수 기업들이 블루오션 전략에 많은 관심을 갖고 신제품 개발이나 신사업 창출을 위해 적극적인 도입 움직임을 보이고 있다. 내수 침체, 글로벌 기업과의 경쟁 심화 등 우리가 처한 현실을 극복하기 위해서는 블루오션 전략의 이해와 활용은 더 이상 선택이 아닌 필수가 되고 있는 것이다.
블루오션 창출의 두 축 : 고객과 창의성 중시 경영
블루오션이란 경쟁사들이 비슷한 방식으로 승부를 걸 때, 발상의 전환과 차별화 전략으로 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출한다는 개념이다. 치열한 경쟁으로 성장이 둔화되고, 수익률이 하락하는 시장을 레드오션(Red Ocean)이라고 본 반면, 고객들에게 새로운 가치를 제공하여 창출한 새로운 무경쟁의 시장을 블루오션(Blue Ocean)이라고 정의한다.
특히, 블루오션 전략이 오늘날 기업들에게 신선하게 다가오는 것은 Porter로 대표되는 과거의 전략론에서 차별화와 원가 경쟁은 근본적으로 다른 전략적 선택이었으나 블루오션 전략은 양립할 수 있는 근거를 제시했기 때문이다. 즉, 고객을 위한 차별적인 가치 창출과 기업을 위한 저원가 전략이 Trade-off 관계 일수 밖에 없다는 기존 관행을 깨고, 가치 창출과 원가 절감이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 길을 제시하여, 기업과 고객이 Win-win할 수 있음을 보여주고 있다는 점이다.
그런데 우리가 여기서 간과해서는 안 되는 점이 있다. 기업들이 각자 처한 위치에서 블루오션을 창출하고 지속적으로 유지하기 위해서는 어떤 상황하에서도 포기하지 않고 지켜야만 하는 경영의 기본 토대가 있다는 점이다. 크게 2가지로 요약할 수 있는데, 첫째는 철저하게 고객 관점에서 사업이나 제품을 바라보고 이에 근거하여 사업 기회나 신제품 개발 기회를 찾아야 한다는 점이다. 또 하나는 기업의 전구성원들이 내면에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발휘할 수 있도록 조직 여건과 시스템, 리더십 등이 구축되고 실행되어야 한다는 점이다.
무늬만이 아닌 철저한 고객 중시 경영 추구해야
블루오션 창출을 위해서는 철두철미한 고객 중심 조직이 되어야 한다.
이미 오래 전부터 대부분의 기업들은 고객의 중요성과 고객을 위한 가치 창조를 늘 강조해 왔다. 하지만 철두철미하게 고객에 중심을 둔 기업 활동을 실행하고 있었는지 기업들은 각자의 위치에서 반성해 볼 필요가 있다. 사실 지금까지 대부분의 기업들은 고객 제일주의, 고객 만족 경영을 부르짖었지만 실제 기업 운영의 목표는 매출 확대라는 사고가 지배적이었다. 그러다 보니 고객이 진정으로 원하는 것을 하기보다 경쟁사를 따라 하거나 우리가 잘 할 수 있는 것에 고객의 니즈를 끼워 맞추는 경향이 있었다. 기업이 제공한 제품이나 서비스에 대해 불만을 표시하는 고객의 소리는 외면하고 좋은 소리만 가려듣는 경우도 많았다. 또한, 제 3의 고객군이 존재할 수 있다는 사실을 간과한 채 기존 고객의 이탈을 방지하고, 경쟁사 고객을 유치하는 데에만 관심은 갖는 경우가 대부분이었다.
● 고객을 수단이 아닌 출발점이자 목적으로 삼아야
따라서 신시장이나 신사업 발굴, 혁신적인 신제품 개발 등 블루오션 창출을 위해 기업들은 지금까지 경영 활동을 전개해 온 사고 방식과 행동 패턴을 깊이 점검해 보아야 할 것이다. 왜냐하면, 기존 고객은 물론 비고객까지 포함하는 고객을 위한 가치 창출이 기업 성장의 출발점이자 가장 중요한 요인이기 때문이다. 이를 통해 진정한 고객 가치 창출을 위해 무엇이 필요한가를 부단히 고민해야 할 것이다.
고객의 입장에서 시장과 산업을 폭넓게 관찰할 때 새로운 사업과 성장 기회를 창출할 수 있다는 점을 비즈니스의 역사는 보여 주고 있다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)의 경우 이미 치열한 경쟁으로 포화 상태가 된 항공업계만을 바라보지 않고 자동차업계로까지 고객 범위를 넓혔다. 자동차 이용 고객을 위해 기내식이나 라운지 등 부가적인 요소를 제거하면서 항공료를 대폭적으로 낮추었다. 이와 더불어, ‘저가 항공사라면 서비스는 별로’라는 인식을 타파하기 위해 기장의 재미있는 기내 방송, 승무원과 고객간 가족 같은 분위기, 승객을 배려한 친절한 서비스 등으로 고객들의 마음을 사로잡았다. 또한, 연결성이 부족했던 작은 도시간에 다양한 노선을 선보이고, 유연한 운항 스케줄 등으로 고객들의 편리함을 더하였다. 이러한 노력의 결과, 대형 항공사들도 적자를 면치 못하고 있는 어려운 상황에서도 사우스웨스트 항공사는 흑자를 내면서, 지속적인 성장 가도를 달리고 있다.
● 고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도해야
지금까지 고객 중심 혹은 고객 제일주의라고 하면 고객의 니즈를 파악하여 무조건적으로 충족해야 하는 것으로 이해되어 온 경향이 있다. 그러나 기존에 없는 신제품이나 신사업 창출을 위해서는 오히려 이러한 고객 제일주의가 장애 요인으로 작용할 가능성이 높다. 왜냐하면 기존 고객에게 밀착하게 되면 표출되지 않은 잠재적인 니즈를 알아내기 어렵기 때문이다. 또한 자사의 제품을 사용하고 있는 현재 고객의 의견 등에만 귀를 기울인다면 새로운 시장 기회를 놓치는 우(愚)를 범할 수 있다(<그림> 참조).
이러한 문제 의식에 기초하여 1995년에 Fortune지는 “고객을 무시하라”는 제목의 기사를 실으면서 고객이 항상 옳다는 편견을 버려야 한다고 주장한 적이 있다. 주요 내용을 간단히 살펴 보면, 오늘날 기업 경영에 있어서 고객 중심의 경영은 아무리 강조해도 지나치지 않지만 이것을 실행하는 과정에서 기업들이 주의해 할 점이 있다는 것이다. 즉, 고객 중심의 경영이 도를 지나쳐 행동의 변화를 지극히 싫어하는 보수적인 고객들의 의견에 휘둘리면 새로운 시장과 진정한 혁신을 게을리 하게 되고 결국 실패 기업이 될 가능성이 높다.
따라서 기업이 기존에 없는 신제품이나 신사업 발굴 등 블루오션 창출을 위해서는 고객의 니즈에 잘 대응하는 차원을 넘어 한 단계 더 나아가 고객을 리딩하는 것이 중요하다.
Sony의 CEO였던 모리타 아키오는 “고객들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기보다는 기업 스스로 신제품을 만들어 고객을 선도해야 한다.”고 주장한 바 있다. 단순히 고객 니즈 조사 결과를 맹신하거나 현재의 니즈 충족에만 만족하지 말고 고객에 대한 애정과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 신시장이나 신제품을 창조하고 설득하는 것에 더 집중해야 한다는 말이다. 실제로 Sony의 대표적인 제품인 워크맨, MTV, 홈쇼핑 네트워크 등은 고객의 니즈에 단순히 대응하기보다는 통찰력에 근거하여 고객을 선도한 결과물로 볼 수 있다.
특히, 고객을 선도하기 위해서는 고객이 하는 말보다는 행동을 주시하여 잠재적인 니즈를 파악하는 것이 매우 중요하다. 왜냐하면 고객의 말은 포장되거나 형식화 될 수 있기 때문이다.
또한 고객의 잠재 니즈를 파악하기 위해서는 구체적인 조사 방법론을 적용하는 것도 필요하지만 이보다 더 중요한 것은 고객에게 가치를 주고자 하는 기업의 진심 어린 애정과 관심이다. 이것이 바탕이 될 때 고객의 필요와 숨겨진 니즈를 명확하게 찾아낼 수 있다.
창의성 중시의 경영이 수반되어야
고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도하고자 해도, 이를 실행하는 주체인 구성원들이 창의적이지 못하거나 제도나 시스템이 창의성을 촉진할 수 있도록 체계적으로 지원해 주지 못한다면 블루오션 창출은 공염불이 될 가능성이 높다.
현재 우리 나라 기업의 경우 아직도 창의성보다는 효율성을 중시하는 생산 중심의 문화가 조직 내에 강하게 뿌리를 내리고 있다고 볼 수 있다. 임원층이나 관리층이 새로운 생각이나 시도를 하기에는 마음의 여유가 너무 없고 주어진 일을 하기에도 매우 바쁜 경우가 많다. 이런 상황하에서는 블루오션 창출은 강한 도전과 자극이기보다는 또하나의 부담이 될 가능성이 높다.
얼마 전 국내 모 대학 교수가 우리 나라 기업들의 조직 운영이 한 단계 Level-up되기 위해서는 일과 휴가는 동전의 양면과 같은 개념이며, 일의 반대 개념은 게으름이라는 것을 명확히 이해해야 한다고 주장한 적이 있다. 사람은 휴가를 통해서 재충전이 되고, 이러한 휴식의 과정이 일에 필요한 새로운 아이디어를 얻을 가능성을 높일 수도 있다. 오히려 직장에 출근하지만 의욕도 없이 시간만 허비하고 게으름 피우는 것이 더 큰 문제가 된다는 이야기이다.
블루오션 창출 가능성을 높이기 위해서는 우리 나라 기업들의 조직 운영 패러다임이 생산성 중심에서 창의성 중심으로 전환되어야 한다. 즉, 리더를 포함한 전구성원들의 창의성을 촉진하는 관점에서 인력 및 조직 운영이 이루어져야 한다는 것이다.
● 임원층의 변화 주도자 역할 촉진
그렇다면 창의성을 촉진하기 위해서는 기업들은 어떻게 해야 하는 것일까? 가장 중요한 것은 임원 및 관리자들이 단기·관리 이슈보다는 중장기·전략적 이슈에 집중하여 변화의 주도자 역할을 하도록 촉진하는 것이다. 이를 위해서는 핵심 포지션의 사람 인선에 각별히 신경을 써 전략가적 통찰력이 강한 사람을 임명하고, 리더십 평가를 강화하여 전략가로서의 역할 수행을 지속적으로 자극하는 것이 중요하다.
또한 CEO나 임원 등 리더들이 먼저 아무리 바쁜 일상 가운데서도 우선 순위를 두고 본질적인 이슈에 대한 깊이 있는 사고를 할 수 있는 기회를 스스로 마련하고 한 차원 높은 리더십을 발휘하는 등 실제 솔선수범의 모습을 보여 주어야 한다.
예를 들어 마이크로 소프트의 빌게이츠는 매년 상반기와 하반기에 각각 1주의 시간을 내어 기업 일상에서 떠나 조용한 곳에서 기업의 신사업 발굴이나 신제품 개발 등 미래 사업 구상에 시간을 보낸다고 한다. 그리고 이 구상의 결과는 빌게이츠의 전략가적 리더십 발휘의 견고한 토대가 되며, 기업 경영 활동에 적극적으로 반영된다고 한다.
올해 대기업이나 중소기업들 중 임원층에게 1주일 이상의 휴가 사용을 장려하여 자신의 일상을 돌아 보고 담당 사업에 대해서 보다 여유를 가지고 고민하게 하는 기업들이 나타나고 있는데 창의성 촉진 관점에서 보면 매우 고무적인 사례라고 판단된다.
● Risk taking을 장려하는 조직 문화 구축
창의성을 촉진하기 위해서는 조직 내부적으로 Risk taking을 장려하여, 생산적인 실패가 용인되는 조직 문화를 구축해야 한다. 이를 위해서는 특히, 도전적인 목표의 설정과 더불어 균형 잡힌 평가 관행이 매우 중요하다. 예를 들어 단기 성과와 개량화된 수치 중심의 평가가 이루어진다면, 구성원들이 높은 목표에 도전하기보다는 보신주의로 흘러 창의적 발상과 기업가 정신이 죽은 안정 지향적인 조직이 될 가능성이 높다.
따라서 성과 평가시에는 단기 성과나 결과를 엄격히 평가하는 것과 더불어 목표의 도전성이나 과정 측면도 중요하게 평가하여 새로운 것에 대한 호기심, 창의성을 자극할 수 있어야 한다.
예를 들어, 3M의 경우 성공은 실패 없이 이루어질 수 없다는 철학을 바탕으로 매년 매출의 35% 이상이 4년전에 없었던 신제품으로 창출되도록 도전적인 목표를 설정하고 있다. 또한, 목표 달성을 위해 결과만을 엄격히 평가하지 않고 과정 측면도 반영하고 있으며, 미래의 기대 수익 관점에서 혁신 아이디어를 평가하여 제품 아이디어가 당장 시장에 맞지 않더라도 사장시키지 않고 일시 중단 리스트에 올려 추후 재평가하는 등 다양한 노력을 하고 있다.
이런 관점에서 보면, 앞으로 우리 기업들도 World Best, World First를 지향하는 도전적인 소수의 핵심 프로젝트를 발굴, 이에 자원을 집중 투입하고 구성원들의 창의성 발휘를 위한 지원 체제를 강화하는 것이 필요하다. Dell, IBM 등이 전자업계에서 지속적으로 선두 기업이 될 수 있었던 비결은 구성원들의 자율과 창의를 바탕으로 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 신제품과 서비스를 꾸준히 출시하였기 때문이다.
이외에도 인재의 확보·육성·평가 등 제반 인사 관행도 창의성을 촉진하는 방향으로 이루어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 창의성 지수가 높은 인재를 확보하는 것이 중요하다. 마이크로소프트의 연구 인력 확보 예를 살펴보자. 빌 게이츠는 마이크로소프트에서 근무하는 연구원들의 제 1 자격 요건으로 새로운 아이디어와 새로운 스킬을 빠르게 습득할 수 있는 능력의 보유 여부를 제시하였다. 인재 선발 과정에서 마이크로소프트는 통찰력 있는 질문을 할 수 있는 능력, 공통점이 없는 기술·지식 간의 관계를 설정할 수 있는 능력 등 창의성과 혁신 잠재성을 집중적으로 체크한다.
기본에 충실한 경영이 블루오션 창출의 지름길
우리 나라의 옛 속담에 ‘천리길도 한 걸음 부터’라는 말이 있다. 큰 일을 하기 위해서는 서두르지 말고 한발 한발 목표를 향해 꾸준히 걸어야 한다는 말이다. 블루오션 창출은 기업의 지속적인 성장·발전을 위한 목표이기도 하지만 고객 중시, 창의성 중시 등 기본에 충실한 경영을 철저하게 추구한 경영 활동의 산물일 수도 있다. 따라서 블루오션 창출을 열망하는 기업들은 다시 한번 스스로 고객 중시 경영과 창의성 중시 경영을 말이 아닌 행동으로 철두철미하게 실행하고 있는가를 자문해 보아야 할 것이다. -끝-
블루오션 창출을 위해서는 경영의 기본 토대가 굳건히 정립되어 있어야 한다. 고객 중시와 창의성 중시 경영의 철저한 실천이 바로 그것이다.
지금까지 우리 나라 대부분의 기업들은 지속적인 성장과 발전을 위해 끊임없는 노력을 기울여 왔다. 그 동안 사업 성과나 혁신 활동을 돌아볼 때, 원가 절감이나 운영 효율성 개선 등 나름대로 성과가 있었다고 볼 수 있다. 그러나, 한번 더 생각해 보면 새로운 시장·사업 창출이나 혁신적인 제품 개발 등 진정한 혁신의 추구는 부족한 측면이 있었다.
이러한 상황으로 인해 새로운 돌파구를 찾고 있던 많은 기업들에게 최근 희망을 불어 넣고 있는 전략이 등장했다. 바로 블루오션 전략(일명, 가치 혁신 전략)이다.
필립스, 쉘(Shell), 토머스쿡(Thomas Cook) 등 선진 기업들은 이미 앞을 다투어 블루오션 전략을 도입하여 새로운 성장 토대를 마련하고 있다. 특히, 1990년대 중반 경영 위기에 직면했던 필립스(Philips) 그룹은 블루오션 전략 덕분에 회생에 성공한 사례로 꼽히고 있다.
최근 우리 나라에서도 블루오션 열풍이 불고 있다. 현재 국내 대다수 기업들이 블루오션 전략에 많은 관심을 갖고 신제품 개발이나 신사업 창출을 위해 적극적인 도입 움직임을 보이고 있다. 내수 침체, 글로벌 기업과의 경쟁 심화 등 우리가 처한 현실을 극복하기 위해서는 블루오션 전략의 이해와 활용은 더 이상 선택이 아닌 필수가 되고 있는 것이다.
블루오션 창출의 두 축 : 고객과 창의성 중시 경영
블루오션이란 경쟁사들이 비슷한 방식으로 승부를 걸 때, 발상의 전환과 차별화 전략으로 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출한다는 개념이다. 치열한 경쟁으로 성장이 둔화되고, 수익률이 하락하는 시장을 레드오션(Red Ocean)이라고 본 반면, 고객들에게 새로운 가치를 제공하여 창출한 새로운 무경쟁의 시장을 블루오션(Blue Ocean)이라고 정의한다.
특히, 블루오션 전략이 오늘날 기업들에게 신선하게 다가오는 것은 Porter로 대표되는 과거의 전략론에서 차별화와 원가 경쟁은 근본적으로 다른 전략적 선택이었으나 블루오션 전략은 양립할 수 있는 근거를 제시했기 때문이다. 즉, 고객을 위한 차별적인 가치 창출과 기업을 위한 저원가 전략이 Trade-off 관계 일수 밖에 없다는 기존 관행을 깨고, 가치 창출과 원가 절감이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 길을 제시하여, 기업과 고객이 Win-win할 수 있음을 보여주고 있다는 점이다.
그런데 우리가 여기서 간과해서는 안 되는 점이 있다. 기업들이 각자 처한 위치에서 블루오션을 창출하고 지속적으로 유지하기 위해서는 어떤 상황하에서도 포기하지 않고 지켜야만 하는 경영의 기본 토대가 있다는 점이다. 크게 2가지로 요약할 수 있는데, 첫째는 철저하게 고객 관점에서 사업이나 제품을 바라보고 이에 근거하여 사업 기회나 신제품 개발 기회를 찾아야 한다는 점이다. 또 하나는 기업의 전구성원들이 내면에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발휘할 수 있도록 조직 여건과 시스템, 리더십 등이 구축되고 실행되어야 한다는 점이다.
무늬만이 아닌 철저한 고객 중시 경영 추구해야
블루오션 창출을 위해서는 철두철미한 고객 중심 조직이 되어야 한다.
이미 오래 전부터 대부분의 기업들은 고객의 중요성과 고객을 위한 가치 창조를 늘 강조해 왔다. 하지만 철두철미하게 고객에 중심을 둔 기업 활동을 실행하고 있었는지 기업들은 각자의 위치에서 반성해 볼 필요가 있다. 사실 지금까지 대부분의 기업들은 고객 제일주의, 고객 만족 경영을 부르짖었지만 실제 기업 운영의 목표는 매출 확대라는 사고가 지배적이었다. 그러다 보니 고객이 진정으로 원하는 것을 하기보다 경쟁사를 따라 하거나 우리가 잘 할 수 있는 것에 고객의 니즈를 끼워 맞추는 경향이 있었다. 기업이 제공한 제품이나 서비스에 대해 불만을 표시하는 고객의 소리는 외면하고 좋은 소리만 가려듣는 경우도 많았다. 또한, 제 3의 고객군이 존재할 수 있다는 사실을 간과한 채 기존 고객의 이탈을 방지하고, 경쟁사 고객을 유치하는 데에만 관심은 갖는 경우가 대부분이었다.
● 고객을 수단이 아닌 출발점이자 목적으로 삼아야
따라서 신시장이나 신사업 발굴, 혁신적인 신제품 개발 등 블루오션 창출을 위해 기업들은 지금까지 경영 활동을 전개해 온 사고 방식과 행동 패턴을 깊이 점검해 보아야 할 것이다. 왜냐하면, 기존 고객은 물론 비고객까지 포함하는 고객을 위한 가치 창출이 기업 성장의 출발점이자 가장 중요한 요인이기 때문이다. 이를 통해 진정한 고객 가치 창출을 위해 무엇이 필요한가를 부단히 고민해야 할 것이다.
고객의 입장에서 시장과 산업을 폭넓게 관찰할 때 새로운 사업과 성장 기회를 창출할 수 있다는 점을 비즈니스의 역사는 보여 주고 있다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)의 경우 이미 치열한 경쟁으로 포화 상태가 된 항공업계만을 바라보지 않고 자동차업계로까지 고객 범위를 넓혔다. 자동차 이용 고객을 위해 기내식이나 라운지 등 부가적인 요소를 제거하면서 항공료를 대폭적으로 낮추었다. 이와 더불어, ‘저가 항공사라면 서비스는 별로’라는 인식을 타파하기 위해 기장의 재미있는 기내 방송, 승무원과 고객간 가족 같은 분위기, 승객을 배려한 친절한 서비스 등으로 고객들의 마음을 사로잡았다. 또한, 연결성이 부족했던 작은 도시간에 다양한 노선을 선보이고, 유연한 운항 스케줄 등으로 고객들의 편리함을 더하였다. 이러한 노력의 결과, 대형 항공사들도 적자를 면치 못하고 있는 어려운 상황에서도 사우스웨스트 항공사는 흑자를 내면서, 지속적인 성장 가도를 달리고 있다.
● 고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도해야
지금까지 고객 중심 혹은 고객 제일주의라고 하면 고객의 니즈를 파악하여 무조건적으로 충족해야 하는 것으로 이해되어 온 경향이 있다. 그러나 기존에 없는 신제품이나 신사업 창출을 위해서는 오히려 이러한 고객 제일주의가 장애 요인으로 작용할 가능성이 높다. 왜냐하면 기존 고객에게 밀착하게 되면 표출되지 않은 잠재적인 니즈를 알아내기 어렵기 때문이다. 또한 자사의 제품을 사용하고 있는 현재 고객의 의견 등에만 귀를 기울인다면 새로운 시장 기회를 놓치는 우(愚)를 범할 수 있다(<그림> 참조).
이러한 문제 의식에 기초하여 1995년에 Fortune지는 “고객을 무시하라”는 제목의 기사를 실으면서 고객이 항상 옳다는 편견을 버려야 한다고 주장한 적이 있다. 주요 내용을 간단히 살펴 보면, 오늘날 기업 경영에 있어서 고객 중심의 경영은 아무리 강조해도 지나치지 않지만 이것을 실행하는 과정에서 기업들이 주의해 할 점이 있다는 것이다. 즉, 고객 중심의 경영이 도를 지나쳐 행동의 변화를 지극히 싫어하는 보수적인 고객들의 의견에 휘둘리면 새로운 시장과 진정한 혁신을 게을리 하게 되고 결국 실패 기업이 될 가능성이 높다.
따라서 기업이 기존에 없는 신제품이나 신사업 발굴 등 블루오션 창출을 위해서는 고객의 니즈에 잘 대응하는 차원을 넘어 한 단계 더 나아가 고객을 리딩하는 것이 중요하다.
Sony의 CEO였던 모리타 아키오는 “고객들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기보다는 기업 스스로 신제품을 만들어 고객을 선도해야 한다.”고 주장한 바 있다. 단순히 고객 니즈 조사 결과를 맹신하거나 현재의 니즈 충족에만 만족하지 말고 고객에 대한 애정과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 신시장이나 신제품을 창조하고 설득하는 것에 더 집중해야 한다는 말이다. 실제로 Sony의 대표적인 제품인 워크맨, MTV, 홈쇼핑 네트워크 등은 고객의 니즈에 단순히 대응하기보다는 통찰력에 근거하여 고객을 선도한 결과물로 볼 수 있다.
특히, 고객을 선도하기 위해서는 고객이 하는 말보다는 행동을 주시하여 잠재적인 니즈를 파악하는 것이 매우 중요하다. 왜냐하면 고객의 말은 포장되거나 형식화 될 수 있기 때문이다.
또한 고객의 잠재 니즈를 파악하기 위해서는 구체적인 조사 방법론을 적용하는 것도 필요하지만 이보다 더 중요한 것은 고객에게 가치를 주고자 하는 기업의 진심 어린 애정과 관심이다. 이것이 바탕이 될 때 고객의 필요와 숨겨진 니즈를 명확하게 찾아낼 수 있다.
창의성 중시의 경영이 수반되어야
고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도하고자 해도, 이를 실행하는 주체인 구성원들이 창의적이지 못하거나 제도나 시스템이 창의성을 촉진할 수 있도록 체계적으로 지원해 주지 못한다면 블루오션 창출은 공염불이 될 가능성이 높다.
현재 우리 나라 기업의 경우 아직도 창의성보다는 효율성을 중시하는 생산 중심의 문화가 조직 내에 강하게 뿌리를 내리고 있다고 볼 수 있다. 임원층이나 관리층이 새로운 생각이나 시도를 하기에는 마음의 여유가 너무 없고 주어진 일을 하기에도 매우 바쁜 경우가 많다. 이런 상황하에서는 블루오션 창출은 강한 도전과 자극이기보다는 또하나의 부담이 될 가능성이 높다.
얼마 전 국내 모 대학 교수가 우리 나라 기업들의 조직 운영이 한 단계 Level-up되기 위해서는 일과 휴가는 동전의 양면과 같은 개념이며, 일의 반대 개념은 게으름이라는 것을 명확히 이해해야 한다고 주장한 적이 있다. 사람은 휴가를 통해서 재충전이 되고, 이러한 휴식의 과정이 일에 필요한 새로운 아이디어를 얻을 가능성을 높일 수도 있다. 오히려 직장에 출근하지만 의욕도 없이 시간만 허비하고 게으름 피우는 것이 더 큰 문제가 된다는 이야기이다.
블루오션 창출 가능성을 높이기 위해서는 우리 나라 기업들의 조직 운영 패러다임이 생산성 중심에서 창의성 중심으로 전환되어야 한다. 즉, 리더를 포함한 전구성원들의 창의성을 촉진하는 관점에서 인력 및 조직 운영이 이루어져야 한다는 것이다.
● 임원층의 변화 주도자 역할 촉진
그렇다면 창의성을 촉진하기 위해서는 기업들은 어떻게 해야 하는 것일까? 가장 중요한 것은 임원 및 관리자들이 단기·관리 이슈보다는 중장기·전략적 이슈에 집중하여 변화의 주도자 역할을 하도록 촉진하는 것이다. 이를 위해서는 핵심 포지션의 사람 인선에 각별히 신경을 써 전략가적 통찰력이 강한 사람을 임명하고, 리더십 평가를 강화하여 전략가로서의 역할 수행을 지속적으로 자극하는 것이 중요하다.
또한 CEO나 임원 등 리더들이 먼저 아무리 바쁜 일상 가운데서도 우선 순위를 두고 본질적인 이슈에 대한 깊이 있는 사고를 할 수 있는 기회를 스스로 마련하고 한 차원 높은 리더십을 발휘하는 등 실제 솔선수범의 모습을 보여 주어야 한다.
예를 들어 마이크로 소프트의 빌게이츠는 매년 상반기와 하반기에 각각 1주의 시간을 내어 기업 일상에서 떠나 조용한 곳에서 기업의 신사업 발굴이나 신제품 개발 등 미래 사업 구상에 시간을 보낸다고 한다. 그리고 이 구상의 결과는 빌게이츠의 전략가적 리더십 발휘의 견고한 토대가 되며, 기업 경영 활동에 적극적으로 반영된다고 한다.
올해 대기업이나 중소기업들 중 임원층에게 1주일 이상의 휴가 사용을 장려하여 자신의 일상을 돌아 보고 담당 사업에 대해서 보다 여유를 가지고 고민하게 하는 기업들이 나타나고 있는데 창의성 촉진 관점에서 보면 매우 고무적인 사례라고 판단된다.
● Risk taking을 장려하는 조직 문화 구축
창의성을 촉진하기 위해서는 조직 내부적으로 Risk taking을 장려하여, 생산적인 실패가 용인되는 조직 문화를 구축해야 한다. 이를 위해서는 특히, 도전적인 목표의 설정과 더불어 균형 잡힌 평가 관행이 매우 중요하다. 예를 들어 단기 성과와 개량화된 수치 중심의 평가가 이루어진다면, 구성원들이 높은 목표에 도전하기보다는 보신주의로 흘러 창의적 발상과 기업가 정신이 죽은 안정 지향적인 조직이 될 가능성이 높다.
따라서 성과 평가시에는 단기 성과나 결과를 엄격히 평가하는 것과 더불어 목표의 도전성이나 과정 측면도 중요하게 평가하여 새로운 것에 대한 호기심, 창의성을 자극할 수 있어야 한다.
예를 들어, 3M의 경우 성공은 실패 없이 이루어질 수 없다는 철학을 바탕으로 매년 매출의 35% 이상이 4년전에 없었던 신제품으로 창출되도록 도전적인 목표를 설정하고 있다. 또한, 목표 달성을 위해 결과만을 엄격히 평가하지 않고 과정 측면도 반영하고 있으며, 미래의 기대 수익 관점에서 혁신 아이디어를 평가하여 제품 아이디어가 당장 시장에 맞지 않더라도 사장시키지 않고 일시 중단 리스트에 올려 추후 재평가하는 등 다양한 노력을 하고 있다.
이런 관점에서 보면, 앞으로 우리 기업들도 World Best, World First를 지향하는 도전적인 소수의 핵심 프로젝트를 발굴, 이에 자원을 집중 투입하고 구성원들의 창의성 발휘를 위한 지원 체제를 강화하는 것이 필요하다. Dell, IBM 등이 전자업계에서 지속적으로 선두 기업이 될 수 있었던 비결은 구성원들의 자율과 창의를 바탕으로 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 신제품과 서비스를 꾸준히 출시하였기 때문이다.
이외에도 인재의 확보·육성·평가 등 제반 인사 관행도 창의성을 촉진하는 방향으로 이루어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 창의성 지수가 높은 인재를 확보하는 것이 중요하다. 마이크로소프트의 연구 인력 확보 예를 살펴보자. 빌 게이츠는 마이크로소프트에서 근무하는 연구원들의 제 1 자격 요건으로 새로운 아이디어와 새로운 스킬을 빠르게 습득할 수 있는 능력의 보유 여부를 제시하였다. 인재 선발 과정에서 마이크로소프트는 통찰력 있는 질문을 할 수 있는 능력, 공통점이 없는 기술·지식 간의 관계를 설정할 수 있는 능력 등 창의성과 혁신 잠재성을 집중적으로 체크한다.
기본에 충실한 경영이 블루오션 창출의 지름길
우리 나라의 옛 속담에 ‘천리길도 한 걸음 부터’라는 말이 있다. 큰 일을 하기 위해서는 서두르지 말고 한발 한발 목표를 향해 꾸준히 걸어야 한다는 말이다. 블루오션 창출은 기업의 지속적인 성장·발전을 위한 목표이기도 하지만 고객 중시, 창의성 중시 등 기본에 충실한 경영을 철저하게 추구한 경영 활동의 산물일 수도 있다. 따라서 블루오션 창출을 열망하는 기업들은 다시 한번 스스로 고객 중시 경영과 창의성 중시 경영을 말이 아닌 행동으로 철두철미하게 실행하고 있는가를 자문해 보아야 할 것이다. -끝-
블루오션 창출을 위해서는 경영의 기본 토대가 굳건히 정립되어 있어야 한다. 고객 중시와 창의성 중시 경영의 철저한 실천이 바로 그것이다.
지금까지 우리 나라 대부분의 기업들은 지속적인 성장과 발전을 위해 끊임없는 노력을 기울여 왔다. 그 동안 사업 성과나 혁신 활동을 돌아볼 때, 원가 절감이나 운영 효율성 개선 등 나름대로 성과가 있었다고 볼 수 있다. 그러나, 한번 더 생각해 보면 새로운 시장·사업 창출이나 혁신적인 제품 개발 등 진정한 혁신의 추구는 부족한 측면이 있었다.
이러한 상황으로 인해 새로운 돌파구를 찾고 있던 많은 기업들에게 최근 희망을 불어 넣고 있는 전략이 등장했다. 바로 블루오션 전략(일명, 가치 혁신 전략)이다.
필립스, 쉘(Shell), 토머스쿡(Thomas Cook) 등 선진 기업들은 이미 앞을 다투어 블루오션 전략을 도입하여 새로운 성장 토대를 마련하고 있다. 특히, 1990년대 중반 경영 위기에 직면했던 필립스(Philips) 그룹은 블루오션 전략 덕분에 회생에 성공한 사례로 꼽히고 있다.
최근 우리 나라에서도 블루오션 열풍이 불고 있다. 현재 국내 대다수 기업들이 블루오션 전략에 많은 관심을 갖고 신제품 개발이나 신사업 창출을 위해 적극적인 도입 움직임을 보이고 있다. 내수 침체, 글로벌 기업과의 경쟁 심화 등 우리가 처한 현실을 극복하기 위해서는 블루오션 전략의 이해와 활용은 더 이상 선택이 아닌 필수가 되고 있는 것이다.
블루오션 창출의 두 축 : 고객과 창의성 중시 경영
블루오션이란 경쟁사들이 비슷한 방식으로 승부를 걸 때, 발상의 전환과 차별화 전략으로 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출한다는 개념이다. 치열한 경쟁으로 성장이 둔화되고, 수익률이 하락하는 시장을 레드오션(Red Ocean)이라고 본 반면, 고객들에게 새로운 가치를 제공하여 창출한 새로운 무경쟁의 시장을 블루오션(Blue Ocean)이라고 정의한다.
특히, 블루오션 전략이 오늘날 기업들에게 신선하게 다가오는 것은 Porter로 대표되는 과거의 전략론에서 차별화와 원가 경쟁은 근본적으로 다른 전략적 선택이었으나 블루오션 전략은 양립할 수 있는 근거를 제시했기 때문이다. 즉, 고객을 위한 차별적인 가치 창출과 기업을 위한 저원가 전략이 Trade-off 관계 일수 밖에 없다는 기존 관행을 깨고, 가치 창출과 원가 절감이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 길을 제시하여, 기업과 고객이 Win-win할 수 있음을 보여주고 있다는 점이다.
그런데 우리가 여기서 간과해서는 안 되는 점이 있다. 기업들이 각자 처한 위치에서 블루오션을 창출하고 지속적으로 유지하기 위해서는 어떤 상황하에서도 포기하지 않고 지켜야만 하는 경영의 기본 토대가 있다는 점이다. 크게 2가지로 요약할 수 있는데, 첫째는 철저하게 고객 관점에서 사업이나 제품을 바라보고 이에 근거하여 사업 기회나 신제품 개발 기회를 찾아야 한다는 점이다. 또 하나는 기업의 전구성원들이 내면에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발휘할 수 있도록 조직 여건과 시스템, 리더십 등이 구축되고 실행되어야 한다는 점이다.
무늬만이 아닌 철저한 고객 중시 경영 추구해야
블루오션 창출을 위해서는 철두철미한 고객 중심 조직이 되어야 한다.
이미 오래 전부터 대부분의 기업들은 고객의 중요성과 고객을 위한 가치 창조를 늘 강조해 왔다. 하지만 철두철미하게 고객에 중심을 둔 기업 활동을 실행하고 있었는지 기업들은 각자의 위치에서 반성해 볼 필요가 있다. 사실 지금까지 대부분의 기업들은 고객 제일주의, 고객 만족 경영을 부르짖었지만 실제 기업 운영의 목표는 매출 확대라는 사고가 지배적이었다. 그러다 보니 고객이 진정으로 원하는 것을 하기보다 경쟁사를 따라 하거나 우리가 잘 할 수 있는 것에 고객의 니즈를 끼워 맞추는 경향이 있었다. 기업이 제공한 제품이나 서비스에 대해 불만을 표시하는 고객의 소리는 외면하고 좋은 소리만 가려듣는 경우도 많았다. 또한, 제 3의 고객군이 존재할 수 있다는 사실을 간과한 채 기존 고객의 이탈을 방지하고, 경쟁사 고객을 유치하는 데에만 관심은 갖는 경우가 대부분이었다.
● 고객을 수단이 아닌 출발점이자 목적으로 삼아야
따라서 신시장이나 신사업 발굴, 혁신적인 신제품 개발 등 블루오션 창출을 위해 기업들은 지금까지 경영 활동을 전개해 온 사고 방식과 행동 패턴을 깊이 점검해 보아야 할 것이다. 왜냐하면, 기존 고객은 물론 비고객까지 포함하는 고객을 위한 가치 창출이 기업 성장의 출발점이자 가장 중요한 요인이기 때문이다. 이를 통해 진정한 고객 가치 창출을 위해 무엇이 필요한가를 부단히 고민해야 할 것이다.
고객의 입장에서 시장과 산업을 폭넓게 관찰할 때 새로운 사업과 성장 기회를 창출할 수 있다는 점을 비즈니스의 역사는 보여 주고 있다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)의 경우 이미 치열한 경쟁으로 포화 상태가 된 항공업계만을 바라보지 않고 자동차업계로까지 고객 범위를 넓혔다. 자동차 이용 고객을 위해 기내식이나 라운지 등 부가적인 요소를 제거하면서 항공료를 대폭적으로 낮추었다. 이와 더불어, ‘저가 항공사라면 서비스는 별로’라는 인식을 타파하기 위해 기장의 재미있는 기내 방송, 승무원과 고객간 가족 같은 분위기, 승객을 배려한 친절한 서비스 등으로 고객들의 마음을 사로잡았다. 또한, 연결성이 부족했던 작은 도시간에 다양한 노선을 선보이고, 유연한 운항 스케줄 등으로 고객들의 편리함을 더하였다. 이러한 노력의 결과, 대형 항공사들도 적자를 면치 못하고 있는 어려운 상황에서도 사우스웨스트 항공사는 흑자를 내면서, 지속적인 성장 가도를 달리고 있다.
● 고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도해야
지금까지 고객 중심 혹은 고객 제일주의라고 하면 고객의 니즈를 파악하여 무조건적으로 충족해야 하는 것으로 이해되어 온 경향이 있다. 그러나 기존에 없는 신제품이나 신사업 창출을 위해서는 오히려 이러한 고객 제일주의가 장애 요인으로 작용할 가능성이 높다. 왜냐하면 기존 고객에게 밀착하게 되면 표출되지 않은 잠재적인 니즈를 알아내기 어렵기 때문이다. 또한 자사의 제품을 사용하고 있는 현재 고객의 의견 등에만 귀를 기울인다면 새로운 시장 기회를 놓치는 우(愚)를 범할 수 있다(<그림> 참조).
이러한 문제 의식에 기초하여 1995년에 Fortune지는 “고객을 무시하라”는 제목의 기사를 실으면서 고객이 항상 옳다는 편견을 버려야 한다고 주장한 적이 있다. 주요 내용을 간단히 살펴 보면, 오늘날 기업 경영에 있어서 고객 중심의 경영은 아무리 강조해도 지나치지 않지만 이것을 실행하는 과정에서 기업들이 주의해 할 점이 있다는 것이다. 즉, 고객 중심의 경영이 도를 지나쳐 행동의 변화를 지극히 싫어하는 보수적인 고객들의 의견에 휘둘리면 새로운 시장과 진정한 혁신을 게을리 하게 되고 결국 실패 기업이 될 가능성이 높다.
따라서 기업이 기존에 없는 신제품이나 신사업 발굴 등 블루오션 창출을 위해서는 고객의 니즈에 잘 대응하는 차원을 넘어 한 단계 더 나아가 고객을 리딩하는 것이 중요하다.
Sony의 CEO였던 모리타 아키오는 “고객들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기보다는 기업 스스로 신제품을 만들어 고객을 선도해야 한다.”고 주장한 바 있다. 단순히 고객 니즈 조사 결과를 맹신하거나 현재의 니즈 충족에만 만족하지 말고 고객에 대한 애정과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 신시장이나 신제품을 창조하고 설득하는 것에 더 집중해야 한다는 말이다. 실제로 Sony의 대표적인 제품인 워크맨, MTV, 홈쇼핑 네트워크 등은 고객의 니즈에 단순히 대응하기보다는 통찰력에 근거하여 고객을 선도한 결과물로 볼 수 있다.
특히, 고객을 선도하기 위해서는 고객이 하는 말보다는 행동을 주시하여 잠재적인 니즈를 파악하는 것이 매우 중요하다. 왜냐하면 고객의 말은 포장되거나 형식화 될 수 있기 때문이다.
또한 고객의 잠재 니즈를 파악하기 위해서는 구체적인 조사 방법론을 적용하는 것도 필요하지만 이보다 더 중요한 것은 고객에게 가치를 주고자 하는 기업의 진심 어린 애정과 관심이다. 이것이 바탕이 될 때 고객의 필요와 숨겨진 니즈를 명확하게 찾아낼 수 있다.
창의성 중시의 경영이 수반되어야
고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도하고자 해도, 이를 실행하는 주체인 구성원들이 창의적이지 못하거나 제도나 시스템이 창의성을 촉진할 수 있도록 체계적으로 지원해 주지 못한다면 블루오션 창출은 공염불이 될 가능성이 높다.
현재 우리 나라 기업의 경우 아직도 창의성보다는 효율성을 중시하는 생산 중심의 문화가 조직 내에 강하게 뿌리를 내리고 있다고 볼 수 있다. 임원층이나 관리층이 새로운 생각이나 시도를 하기에는 마음의 여유가 너무 없고 주어진 일을 하기에도 매우 바쁜 경우가 많다. 이런 상황하에서는 블루오션 창출은 강한 도전과 자극이기보다는 또하나의 부담이 될 가능성이 높다.
얼마 전 국내 모 대학 교수가 우리 나라 기업들의 조직 운영이 한 단계 Level-up되기 위해서는 일과 휴가는 동전의 양면과 같은 개념이며, 일의 반대 개념은 게으름이라는 것을 명확히 이해해야 한다고 주장한 적이 있다. 사람은 휴가를 통해서 재충전이 되고, 이러한 휴식의 과정이 일에 필요한 새로운 아이디어를 얻을 가능성을 높일 수도 있다. 오히려 직장에 출근하지만 의욕도 없이 시간만 허비하고 게으름 피우는 것이 더 큰 문제가 된다는 이야기이다.
블루오션 창출 가능성을 높이기 위해서는 우리 나라 기업들의 조직 운영 패러다임이 생산성 중심에서 창의성 중심으로 전환되어야 한다. 즉, 리더를 포함한 전구성원들의 창의성을 촉진하는 관점에서 인력 및 조직 운영이 이루어져야 한다는 것이다.
● 임원층의 변화 주도자 역할 촉진
그렇다면 창의성을 촉진하기 위해서는 기업들은 어떻게 해야 하는 것일까? 가장 중요한 것은 임원 및 관리자들이 단기·관리 이슈보다는 중장기·전략적 이슈에 집중하여 변화의 주도자 역할을 하도록 촉진하는 것이다. 이를 위해서는 핵심 포지션의 사람 인선에 각별히 신경을 써 전략가적 통찰력이 강한 사람을 임명하고, 리더십 평가를 강화하여 전략가로서의 역할 수행을 지속적으로 자극하는 것이 중요하다.
또한 CEO나 임원 등 리더들이 먼저 아무리 바쁜 일상 가운데서도 우선 순위를 두고 본질적인 이슈에 대한 깊이 있는 사고를 할 수 있는 기회를 스스로 마련하고 한 차원 높은 리더십을 발휘하는 등 실제 솔선수범의 모습을 보여 주어야 한다.
예를 들어 마이크로 소프트의 빌게이츠는 매년 상반기와 하반기에 각각 1주의 시간을 내어 기업 일상에서 떠나 조용한 곳에서 기업의 신사업 발굴이나 신제품 개발 등 미래 사업 구상에 시간을 보낸다고 한다. 그리고 이 구상의 결과는 빌게이츠의 전략가적 리더십 발휘의 견고한 토대가 되며, 기업 경영 활동에 적극적으로 반영된다고 한다.
올해 대기업이나 중소기업들 중 임원층에게 1주일 이상의 휴가 사용을 장려하여 자신의 일상을 돌아 보고 담당 사업에 대해서 보다 여유를 가지고 고민하게 하는 기업들이 나타나고 있는데 창의성 촉진 관점에서 보면 매우 고무적인 사례라고 판단된다.
● Risk taking을 장려하는 조직 문화 구축
창의성을 촉진하기 위해서는 조직 내부적으로 Risk taking을 장려하여, 생산적인 실패가 용인되는 조직 문화를 구축해야 한다. 이를 위해서는 특히, 도전적인 목표의 설정과 더불어 균형 잡힌 평가 관행이 매우 중요하다. 예를 들어 단기 성과와 개량화된 수치 중심의 평가가 이루어진다면, 구성원들이 높은 목표에 도전하기보다는 보신주의로 흘러 창의적 발상과 기업가 정신이 죽은 안정 지향적인 조직이 될 가능성이 높다.
따라서 성과 평가시에는 단기 성과나 결과를 엄격히 평가하는 것과 더불어 목표의 도전성이나 과정 측면도 중요하게 평가하여 새로운 것에 대한 호기심, 창의성을 자극할 수 있어야 한다.
예를 들어, 3M의 경우 성공은 실패 없이 이루어질 수 없다는 철학을 바탕으로 매년 매출의 35% 이상이 4년전에 없었던 신제품으로 창출되도록 도전적인 목표를 설정하고 있다. 또한, 목표 달성을 위해 결과만을 엄격히 평가하지 않고 과정 측면도 반영하고 있으며, 미래의 기대 수익 관점에서 혁신 아이디어를 평가하여 제품 아이디어가 당장 시장에 맞지 않더라도 사장시키지 않고 일시 중단 리스트에 올려 추후 재평가하는 등 다양한 노력을 하고 있다.
이런 관점에서 보면, 앞으로 우리 기업들도 World Best, World First를 지향하는 도전적인 소수의 핵심 프로젝트를 발굴, 이에 자원을 집중 투입하고 구성원들의 창의성 발휘를 위한 지원 체제를 강화하는 것이 필요하다. Dell, IBM 등이 전자업계에서 지속적으로 선두 기업이 될 수 있었던 비결은 구성원들의 자율과 창의를 바탕으로 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 신제품과 서비스를 꾸준히 출시하였기 때문이다.
이외에도 인재의 확보·육성·평가 등 제반 인사 관행도 창의성을 촉진하는 방향으로 이루어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 창의성 지수가 높은 인재를 확보하는 것이 중요하다. 마이크로소프트의 연구 인력 확보 예를 살펴보자. 빌 게이츠는 마이크로소프트에서 근무하는 연구원들의 제 1 자격 요건으로 새로운 아이디어와 새로운 스킬을 빠르게 습득할 수 있는 능력의 보유 여부를 제시하였다. 인재 선발 과정에서 마이크로소프트는 통찰력 있는 질문을 할 수 있는 능력, 공통점이 없는 기술·지식 간의 관계를 설정할 수 있는 능력 등 창의성과 혁신 잠재성을 집중적으로 체크한다.
기본에 충실한 경영이 블루오션 창출의 지름길
우리 나라의 옛 속담에 ‘천리길도 한 걸음 부터’라는 말이 있다. 큰 일을 하기 위해서는 서두르지 말고 한발 한발 목표를 향해 꾸준히 걸어야 한다는 말이다. 블루오션 창출은 기업의 지속적인 성장·발전을 위한 목표이기도 하지만 고객 중시, 창의성 중시 등 기본에 충실한 경영을 철저하게 추구한 경영 활동의 산물일 수도 있다. 따라서 블루오션 창출을 열망하는 기업들은 다시 한번 스스로 고객 중시 경영과 창의성 중시 경영을 말이 아닌 행동으로 철두철미하게 실행하고 있는가를 자문해 보아야 할 것이다. -끝-
Giving an update on the fledgling digital cinema industry, K. Krishna, Senior Director, Marketing, Hughes Escorts Communications Ltd (HECL), said that a new set of service providers is emerging. "For want of a better name, they can be called as E-cinema/D (Digital)-cinema service providers. These service providers work with theatres and distributors to create a network platform over which the movies can be digitally transmitted and exhibited. As this network is expected to fast expand, the logistics of delivering the digital content gains relevance." And HECL, a networking company primarily through satellite media, has signed up with a couple of digital cinema service providers for building a network for E-cinema distribution. 
미국 HSS사가 개발·판매한다는 CDMA 도청기 ‘G-Com 2066’. 이 회사는 2000년에 이 장비를 개발했다며 홈페이지를 통해 사진과 제원을 공개했다.
‘액자 속 태극기, 산도 과자, 진로소주의 상표, 지폐 속 한국은행 총재
우표의 체크무늬 부분과 생일케이크 위에 장식된 알파벳 중 P, B, D, 소형시트 변지의 선물상자, 양초, 반죽 부분의 앞면이나 뒷면에 손을 대면 색이 사라지는 것을 볼 수 있다. 
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