디지털

기업 경영의 유연성이 확대되면서 ‘일하기 재미있는’ 기업 만들기가 새로운 경향으로 발전하고 있다. 관료적이고 딱딱한 조직보다 재미있게 일하는 조직의 생산성이 높기 때문이다. 또한 상품의 고객 제공 가치 측면에서도 ‘재미’가 중요한 요소로 대두되는 등 이제 기업 경영에서 ‘Fun’은 새로운 키워드가 되고 있다.

지금까지 기업인에게 “재미(Fun)”라는 단어는 개인 생활에서나 요구되는 것이었고, 일(business)의 세계에서는 적합하지 않은 용어였다. 특히 공사의 구분을 중요시 하는 동양적 엄격주의에서는 공적인 직장에서 재미를 추구한다는 것은 그 사람의 성실성과 로열티를 의심하기에 충분한 증거가 된다고 해도 과언이 아니었다. 비단 조직 생활에서 뿐 만이 아니라 고객에 대한 가치 측면에서도 마찬가지었다. 만약 어떤 기업이 “우리가 만들어서 판매하는 상품이 고객 여러분께 드리는 가치는 다름 아닌 재미입니다”라고 말한다면 십중팔구 그 회사 제대로 된 기업인가 하고 의심부터 하고 볼 것이다. 더욱이 만약 그 기업이 첨단 기술로 무장한 기업이라면 상황은 더욱 꼬일 수 있다. 많은 엔지니어들의 땀과 노력, 그리고 수많은 시행 착오 끝에 만들어 낸 제품의 가치를 한낱 “재미”로 격하시키다니...

그런데 정말로 “재미”있는 점은 우리의 이러한 고정 관념에도 불구하고 “재미”라는 단어가 심심찮게 경영의 현장에 파고 들고 있다는 점이다. 이미 미국에서는 “재미있는” 조직 만들기가 수많은 기업들이 내세우고 있는 경영 모토가 되었다. 아예 기업 사명 선언서 속에 추구해야 할 가치 중 하나로 재미를 명시해 두는 기업도 없지 않다. 한편 고객 가치 면에서도 재미는 중요한 위치를 차지하고 있다. 예를 들어 세계 정상의 전기전자 메이커라고 할 수 있는 소니가 내세우고 있는 핵심 가치의 하나가 분명 엔터테인먼트다. 바로 고객의 재미와 흥미라는 가치를 상품화하는 것이다. 플레이스테이션 같은 오락기뿐 아니라, 메모리 스틱을 활용한 고기능 핸드폰, 각종 홈네트워킹 제품 등 이 기업의 주요 신제품은 소비자가 단순히 보고, 듣는 기본적인 가전 제품의 기능을 넘어 재미를 느낄 수 있도록 하는 데 집중되고 있다. 최첨단 기술을 재미라는 가치를 제공하는 데 활용함으로써 다른 회사들이 누릴 수 없는 부가가치를 얻고 있는 것이다.

이쯤 되고 보면 우리 기업들도 이제 경영에 있어 재미라고 하는 요소에 대해 한번쯤 심각하게 생각해 볼 시점이 된 것 같다. 구미와 우리의 문화적 차이 때문이라고 치부해 버리기에는 너무 자주, 그리고 지배적인 단어로 등장하고 있기 때문이다. 더구나 재미라는 관점에서 경영을 생각하는 것은 인간의 기본적인 욕구에 근거하고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 기업 내부의 조직원이나 외부의 소비자 모두 인간이고, 따라서 이들을 재미있게 만들고 흥미를 유발시킴으로써 기업이 의도하는 소기의 목적을 달성한다는 점에서 공통점을 가지고 있기 때문이다. 다만 재미를 느껴서 얻고자 하는 행동의 결과가 다를 뿐이다. 하나는 “일하기 즐거운(Fun to work)”이고 다른 하나는 “사용하기 즐거운(Fun to use)”이기 때문이다. 그러나 어쨌든 이 두 가지 모두 기본적인 인간 욕구를 자극, 기업이 의도한 행동 변화를 이끌어 낸다는 점에서 강력한 힘을 가지고 있다.


“Fun to work”

IMF 사태 이후 우리 경제의 구조 자체가 급격하게 변화하면서 기업 경영에서도 많은 변화가 있었다. 이에 따른 불가피한 혼란도 종종 나타나고 있다. 대표적인 예가 고용 환경 변화이다. 지난 수년간 연공서열 및 장기 고용의 전통이 무너지고 인력 유동성이 급격히 확대되어 온 것은 잘 알려져 있다. 이에 따라 능력주의 인사 방식이 지배적 대안으로서 급속히 확대, 적용되고 있다. 개인 성과에 따라 급여가 달라지는 연봉제를 도입하는 기업이 늘어 나고 있고 그 차등 폭도 확대되는 것이다.

여기서 가장 핵심적인 변화는 조직을 움직이고 조직원에게 동기를 부여하는 힘의 근본적 변화라고 할 수 있다. 연공제에서와는 달리 능력주의 체제에서는 보상의 수단으로 금전의 중요성이 강조된다. 절대적 차이 뿐 아니라 상대적 차이를 통해 개인의 실질적, 심리적 보상이 결정되기 때문이다. 이러한 변화는 제한된 인건비 자원 하에서 유능한 인력의 근무 의욕을 촉진시킬 수 있다는 장점이 있다. 결과적으로 관료적 병폐를 최소화하고 경영의 효율성을 극대화할 수 있는 좋은 수단이 된다.

다만 이것으로 조직 운영의 모든 것이 해결되는 것은 결코 아니다. 돈만으로 조직원을 동기 부여 시키는 데는 한계가 있기 때문이다. 그 근거는 금전적 차등 보상이 일반화된 미국 기업들의 사례를 참조해 보면 더욱 뚜렷해진다. 지나친 내부 경쟁으로 인한 심리적 압박감으로 유능한 인력조차 일 자체에 재미를 느끼지 못하거나, 팀워크에 나쁜 영향을 미쳐 오히려 전체적으로 좋지 않은 결과를 가져오는 경우가 종종 있다. 따라서 성과에 의한 금전적 차등 보상이 지배적 원칙으로 자리 잡고 있는 미국에서도 이로 인한 부작용을 최소화하기 위한 여러 가지 방안이 적극적으로 도입되고 있는 형편이다.

그 대표적인 수단이 바로 일하기 재미있는 조직 만들기 이다. 예를 들어 Cisco의 경우 동료간 경쟁이 치열하기는 하지만 재미있게 일하는 분위기를 조성하는 데에도 많은 노력을 기울이는 것으로 알려지고 있다. 예를 들어 CEO 자신이 참여하여 직원들과 스스럼 없이 대화를 나누는 야외 파티 등이 정기적으로 개최된다. 이런 자리를 통해 조직원 상하간 자유로운 커뮤니케이션이 일어나고 업무에서 쌓인 스트레스도 풀게 된다. 벤처로서의 강점을 지속할 수 있도록 관료적인 제도 등은 최소화함으로써 조직원이 업무에만 몰두할 수 있는 환경을 만들어 주는 것도 이 기업의 강점이다. 수많은 M&A를 통해 단기간에 급격히 성장해 왔으면서도 출발 당시의 조직 문화를 잘 유지하면서 낮은 이직률을 기록할 수 있었던 것도 이러한 제반 노력의 결과라고 보아야 할 것이다.


재미가 성과로

조직원이 일하기 재미있는 조직을 만들기 위해 개인 단위의 차별적 보상 조차 포기하고 팀워크를 강조하는 한편, 조직 문화 자체를 의도적으로 이 방향으로 구축해 가는 기업들도 있다. 개인의 탁월한 역량 보다는 팀 조직원의 고른 역할 기여가 요구되는 서비스 업종에서 이러한 방식으로 성공한 기업들의 예가 많다. 발전소 관리 회사인 AES나 민간 항공사인 사우스웨스트 에어라인 등이 이러한 범주에 속하는 기업들이다. 이들의 공통점은 조직원의 일하는 재미를 기업이 추구해야 할 가치로 규정해 두고 이를 달성하기 위해 다양한 노력을 전개하고 있다는 점이다. 생일자에 대한 파티, 할로윈 파티에서 변장한 채 나타나 조직원들을 놀라게 하는 CEO 등 사소한 이벤트성 사례에서부터 업무 수행에서 재미를 느낄 수 있도록 하는 동기 부여에 이르기까지 이들의 경영 방식은 여러 가지 점에서 평범한 기업들과 차별화 된다.

이들 기업의 경우 조직원들이 일 자체나 직장에서 느끼는 재미가 긍정적 사업 성과로 연결되고 있다. 그 첫째는 높은 직무 만족도를 통한 고객 서비스의 향상이다. 사우스웨스트 항공은 정시 이착률과 낮은 짐 분실률, 그리고 높은 고객 만족도로 잘 알려져 있는데, 이 모두 종업원의 높은 직무 만족 및 몰입 없이는 불가능한 것이다. 일하는 재미를 추구하는 이 기업의 전통은 심지어 종업원이 고객을 대하는 방식에도 이어지고 있다. 딱딱하고 기계화된 서비스 대신 창의적이고 때로는 엉뚱하기까지 한 고객 응대가 그것이다.

다른 항공사들과는 달리 사우스웨스트 항공의 조종사들은 정시 출발이 지연될 조짐이라도 보인다면 고객의 짐을 손수 나르는 것도 마다하지 않는다고 한다. 또한 사우스웨스트 항공의 기내 방송에서는 심심찮게 승무원의 농담 섞인 멘트를 들을 수가 있다. 특유의 반바지 차림 근무복으로 기내를 활발하게 오가면서 고객을 대하는 그들의 태도는 확실히 정형화된 기존 항공사의 서비스와는 구별되는 것이다. 무엇보다 즐겁게 일하고, 그래서 비행 여행 자체도 즐겁다는 분위기가 저절로 생겨나 고객에게 전염되도록 하는 것이다.

두 번째는 조직원들이 일하는 과정에서 느끼는 자신감과 성취감에 의한 기업 성장이다. 일하는 데 재미를 느끼는 조직원들은 대부분 직무 자체에서 더 높은 도전을 원하게 된다. 단순 반복적인 일보다는 한 단계 높은 목표를 추구함으로써 느끼는 만족감이 더 크기 때문이다. 실제로 AES 같은 경우 발전소 건설을 위한 자금 조달 조건이 각 단위 발전소의 향후 수익성에 매우 중요한 역할을 함에도 불구하고, 별도의 전문가 조직을 두지 않고 현장에서 모든 의사 결정을 하도록 하는 정책을 채택하고 있다. 경험이 없는 조직원들이 상당한 부담을 느끼기는 하지만 이를 완수하는 과정에서 어떤 일이라도 할 수 있다는 자신감을 얻게 되고 결과적으로 더 많은 발전소 건설 및 경영에 나서게 하는 밑거름이 되고 있다. 실제로 이 기업은 미국 뿐 아니라 남미, 유럽, 중국 등 여러 국가에 까지 활발히 진출하여 놀라운 성장세를 기록하고 있다. 성공 경험으로 충만한 조직원들의 존재 자체가 이 기업의 성장을 위한 핵심 역량으로 작용하고 있는 것이다.

한편 흥미로운 점은 AES나 사우스웨스트 항공 모두 업종 내 경쟁사 보다 높은 임금 수준을 가지고 있지는 않다는 사실이다. 그럼에도 불구하고 이 두 기업은 스스로의 조직 문화에 만족하고 동조하는 조직원으로 구성되어 매우 낮은 이직률을 보여 주고 있다. 다만 결과적으로 이들 기업이 높은 성장세를 기록하는 과정에서 주가 수준도 대폭 상승, 자사주 분배 프로그램을 통해 상당한 과외 소득을 얻고 있는 점이 있기는 하다. 그럼에도 불구하고 이들 회사에 근무하는 조직원들의 전반적 인터뷰 결과는 돈 보다 기업 문화가 좋고 일하는 분위기가 좋아서 만족스럽다는 것이다. 결국 이 기업들의 사례에서 배울 수 있는 점은 금전 만으로 조직의 활력을 담보할 수 만은 없다는 사실이라고 하겠다.


“Fun to use”

기업이 시장에 제공하는 가치의 대가로 생존한다는 사실은 재삼 언급할 필요가 없을 것이다. 그런데 이 가치가 어떤 모습이어야 할 것인지에 대해서는 기업마다 다른 생각이나 정책을 가질 수가 있다. 이른바 가치 제안(Value proposition)의 차별화이다. 그런데 가치 제안은 상품에 따라, 혹은 시대에 따라 변화할 수도 있다. 예를 들어 음성이나 음악을 저장해 두는 녹음기라는 제품을 생각해 보자. 이 제품이 최초로 발명되었을 때는 물론 개인 고객을 타겟으로 한 것은 아니었을 것이다. 그러나 카세트 녹음기 형식을 빌어 간편한 형식으로 녹음과 재생이 가능해 지게 되면서부터 상황은 달라진다. 가정에서 사용하기에 충분한 크기와 가격 조건이 구비됨으로써 비로소 가전 제품화된 것이다. 그런데 가정에서의 사용이 시작된 최초에는 누군가의 음성이나 음악 등을 녹화해 두는 기본적인 기능만으로 충분했을 것이다. 이 때에는 “기록”이라는 가치만으로도 많은 사람을 재미있고 행복하게 해 줄 수 있었다.

그러나 소니라는 기업이 이 기계를 휴대용 워크맨으로 만들기 시작하면서 그 가치 자체도 상당한 변화를 가져 왔다. 잘 알려 진 것처럼 워크맨은 철저히 개인의 엔터테인먼트 도구로서 기존의 휴대용 녹음기와는 확실히 다른 컨셉트의 제품이었다. 좋아하는 음악 카세트나 방송을 통해 개인이 좋아하는 컨텐츠를 장소에 구애 받지 않고 즐기는 수단으로 자리 잡았기 때문이다. 이 때 고객이 느끼는 가치는 ‘생활의 기록 저장’이 아니라 ‘개인의 재미’쪽에 가깝게 변화된 것이었다. 녹화 및 재생이라는 기능은 동일하지만 즐길 수 있는 기능을 얼마나 충실히 갖추었느냐의 차이가 두 가지 녹음기의 차이를 설명하기 때문이다. 결국 후자의 가치를 실현한 워크맨은 단순 기능 녹음기로서는 생각할 수도 없을 정도로 큰 새로운 시장을 형성, 소니에게 큰 수익을 안겨다 주었다.

워크맨의 사례는 하나의 일과성 사건이라기 보다 이후로 지속될 트렌드의 출발점이라고 하는 편이 타당할 것이다. A/V 분야를 필두로 재미와 엔터테인먼트를 제공 가치로 하는 수많은 제품들이 나타나고 있기 때문이다. 특히 최근에는 첨단 분야에서도 엔터테인먼트와 결합하지 않은 제품이 거의 없을 정도가 되었다. 예를 들어 플레이 스테이션 같은 게임기는 첨단의 오락기기이면서 IT기기라고 할 수 있다. 정보 통신 분야도 마찬가지로서 좋은 보기가 휴대폰이다. 우리 생활에 휴대폰이 침투한 것은 불과 몇 년 전이지만 벌써 음성 통화만 하는 제품은 구시대 제품이 되고 있다. 기본 기능만으로는 더 이상 재미가 없기 때문이다.

최근 출시되는 제품의 대부분은 컬러 화면을 갖추고 있고 이를 통해 게임이나 음악 등 재미를 즐길 수 있는 용도로 사용이 보다 확대되는 추세에 있다. 또한 메모리 스틱 등을 내장, MP3 방식으로 PC를 통해 음악을 다운 받고, 이를 다시 휴대폰에 꽂아 사용하는 융합 제품도 나타나고 있다. 본격 출범이 예정되어 있는 3G 환경에서는 동영상을 무선으로 다운 받아 즐기는 등 전화라는 원래의 기능이 부(副)가 되고 재미와 관련된 기능이 오히려 주(主)가 되는 상황까지도 예상된다.

기존에 없던 새로운 제품이나 기능의 출현도 동일한 맥락에서 이해될 수 있다. 아직까지 활성화되고 있지는 않지만 e-book이라는 포맷은 전자 기기가 재미 추구 면에서 어느 정도의 단계로까지 진화할 수 있을 것인지 보여주는 단적인 예가 될 것이다. 장기적으로 보아 새로운 해리 포터 시리즈나 스티븐 킹의 신작 소설을 웹패드나 PDA같은 기기를 통해 읽는 것이 보다 확대될 것이다.

물론 현재 적절한 디바이스의 부재나 컨텐츠의 도용과 같은 여러 가지 문제 때문에 e-book이 시장에서 본격적인 성공을 거두지는 못하고 있는 것이 사실이다. 그러나 중요한 점은 보다 간편하고 저렴한 가격으로 단행본의 컨텐츠를 즐길 수 있다는 가치에 대해 기꺼이 비용을 지불할 소비자들이 적지 않다는 점이다.

이런 소비자의 요구는 결국 비즈니스 기회라고 할 수 있고, 이 기회를 수익으로 연결시키기 위해 많은 기업들이 새로운 e-book 디바이스를 만들어 내기 위해 나서고 있다. 예를 들어 필립스나 제록스, IBM 같은 쟁쟁한 기업들이 관련 기술 개발을 위해 투자하고 있는 상황이다. 기존 PDA 제품들도 지금까지와 같은 사무용 용도를 벗어나 e-book이나 게임, 동영상 같은 재미추구 용도를 부가할 때 매출 신장에 날개를 달 수 있게 될 것이다. 말할 것도 없이 재미 추구는 인간의 보편적 욕구로서 광범위한 잠재 시장을 가지고 있기 때문이다. 실제로 PDA 제품의 원조격이라고 할 수 있는 팜(Palm)사의 경우 지난해 18만개에 이르는 e-book 타이틀을 판매, 전년 동기에 비해 40%의 매출 증가를 기록하는 등 새로운 용도의 개발이 활성화되고 있다.

이처럼 전자제품 분야에서 선진 기업들의 움직임을 살펴보면, 기존 기술 제품들이 부딪히고 있는 매출의 한계를 “재미 추구” 제품들을 통해 뚫어 보려는 시도가 활발히 일어 나고 있음을 알 수 있다. 소니가 가장 앞서 나갔지만 여타의 기업들도 이에 뒤질세라 나서고 있다. 이런 추세에서 뒤진다면 저가격 모방 제품으로 추격해 오는 중국 등 후발국의 도전에서 벗어나지 못하고, 쇠락의 길로 접어들 가능성이 높다는 점을 잘 인식하고 있기 때문이다. 가전 분야에서 마쓰시타전기의 경우 과거 제품의 본래 기능으로만 승부를 거는 시절에는 소니에 비해 우위에 있었지만, 엔터테인먼트가 보다 중요해 진 지금에 와서는 고전을 면하지 못하고 있다.

제품뿐 아니라 서비스에서도 재미를 만족 시킬 수 있는 엔터테인먼트 상품의 비중이 확대되고 있다. 통신 서비스나 항공 등에서의 사례는 앞서도 부분적으로 언급한 바 있다. 항공 서비스의 경우 영국의 버진(Virgin)이 재미라는 가치를 내세워 차별화에 성공한 대표적인 보기로 꼽힌다. 브리티시에어라는 거대 기업에 대항하여 후발로 출범한 버진은 기존 항공사의 딱딱한 분위기와 정반대로 지루하지 않고 재미있는 비행 여행이라는 컨셉트를 바탕으로 고객에게 다가감으로써 단시간 내에 큰 성공을 거둘 수 있었다. 일반석 자리에도 개별 디스플레이 화면을 부착, 원하는 영화를 감상할 수 있도록 하는 것 등은 이러한 컨셉트 하에 도입된 차별적 서비스라고 할 수 있다.

금융 분야에서도 유사한 일이 벌어지고 있다. 대표적인 예가 신용카드 서비스다. 근래 단순히 결제나 대출 등 기본 기능만 제공하는 은행계 카드들이 상대적으로 몰락을 경험하고 있다. 객관적으로 보아 이자율이 낮고 가맹점 수도 많아 당연히 경쟁에서 유리할 것으로 생각되던 은행 카드들이 고객으로부터 외면 받아 온 이유를 ‘재미없고 진부하다는’ 특성을 빼고 설명하기 힘들다. 전문계 카드사들은 자금 조달 비용 등 상대적 불리에도 불구하고, 다양한 부가 서비스나 세분 카드 도입을 통해 지루하지 않고 쓰기에 재미있는 상품임을 증명해 왔다. 이 결과 특히 소비 성향이 높은 젊은 신규 고객들을 차지할 수가 있었다.

“재미”를 생각해야 할 때

이제 기본적인 욕구를 충족시키는 정도의 단순 기능 제품의 시대는 끝났다. 재미 있는 제품이나 서비스가 아니면 더 이상 고급의 고객을 끌어 들이지 못할 것이다. 그것이 시장에서 요구하는 바이기 때문이다. 조직 경영에서도 마찬가지이다. 재미없고 신나지 않는 조직을 가지고 유능한 인재를 끌어 들이기를 희망하는 경영자는 시대에 뒤진 사람이다. 인재 유동화 시대에 이러한 경영자는 재미없는 상품을 가지고 인재를 유인하려는 부질 없는 짓을 하는 셈이다. 재미라는 키워드를 가지고 기업 경영을 보는 것은 이러한 구태에 젖은 경영자들이 발상을 근본적으로 전환하는 계기가 될 수 있을 것이다

LGeri.com 이승일

시장을 읽어내는 능력, 한 걸음 나아가 변화를 읽어내는 능력은 자본주의 사회에서 가장 높은 부가가치를 낳는 지식 가운데 하나다. 그러나 이를 정식 과목으로 가르치는 곳이나 가르칠 수 있는 사람은 드물다.

오늘날 대다수 사람들은 시장에서 생계를 해결하고 좀더 나은 삶을 만들어 내기 위해 분투노력하고 있을 것이다. 이들이 생존 차원을 넘어서서 자신의 목적한 바를 한껏 달성하기를 원한다면, 그들이 세일즈맨이건 사업가이건 일하고 있는 분야를 불문하고, 변화를 읽어내는 역량을 개발해 내기 위해 최선의 노력을 다해야 한다.

오늘날 처럼 빠르게 변화하는 시장 환경에서 기회를 선점하는 자들은 엄청난 이익을 거둘 수 있다. 성실과 근면이라는 산업화의 성공 덕목만으로 생존 수준을 확보할 수 있을지 모르지만 번영에 도달하기에는 역부족인 경우가 많다. 남을 따라서 만들어 내는 '미투(me too)' 제품이나 서비스만으로 만년 근근히 살아갈 수 있는 경우가 고작이다.

정규 교육 과정을 통해서 변화를 읽어내는 방법을 배울 수 없다면 개인적인 차원에서 그리고 조직적인 차원에서 어떻게 그런 역량을 체계적으로 만들어갈 수 있을까? 우선 개인적인 차원에서 모두 8가지의 방법을 제안하고 싶다.

첫째, 스스로 기업가 마인드로 철두철미하게 무장해야 한다. 이것은 곧바로 시장 중심적 사고와 행동양식을 갖추는 것을 말한다. 시시각각으로 변화하는 것을 자연스럽게 받아들이면서 그런 변화가 가져올 수 있는 기회와 위기를 깊은 관심을 갖고 집요하게 찾아내는 노력을 경주해야 한다. 기업가 마인드를 갖춘 사람들은 항상 기회 찾기의 과정으로 사물이나 현상을 바라본다.

둘째, 다양한 정보채널을 통해서 관련 정보를 모으는 노력을 게을리 하지 않아야 한다. 일단 풍성한 관련 정보들이 두뇌 속에 입력되어 있지 않으면 변화가 가져올 기회와 위기를 알아차리기란 여간 어려운 일이 아니다. 한 마디로 맨 땅 위에 헤딩하기 식이나 어느 날 대오각성(大悟覺醒)하는 식으로 기회를 잡아낼 수 없다. 평소에 정보를 모으는 노력을 꾸준히 전개해 두어야 한다. 변화로 인한 비즈니스 기회란 다른 사업상의 기회와 마찬가지로 주로 조합할 수 있는 능력에 좌우되는 경우가 많다.

셋째, 자신의 업무에 정통할 수 있어야 하고, 이를 몰입과 헌신 경험을 동반한 선행투자가 있어야 한다. 창조성을 연구하는 전문가들은 '10년 법칙(10 years rule)'이란 단어를 자주 사용한다. 그러니까 약 10년 정도 전력투구를 통해서 어떤 분야를 개척해 온 사람들에게서 창조성이 극대화되는 경우는 관찰하게 되는데서 나온 가설이다.

편견이나 선입견이 없는 초심자도 변화 속에서 기회를 읽어내는 경우가 드물지 않다. 하지만 가장 왕성한 활동을 발휘하는 사람들은 대개 10여년 동안 특정 분야를 집중적으로 개척해 온 사람들인 경우이다. 기회를 읽어내는데 하나의 획을 긋기를 원한다면 10년 정도의 집중적인 투자를 행한 각오를 해야 한다.

넷째, 지적호기심과 건강한 욕심이 미래를 읽는 원동력이다. '이것이 당신이 가져야 할 기회요'라는 사전 예고는 있을 수 없다. 찰나와 같은 지극히 짧은 순간에 기회는 다가오게 마련이다. 때문에 기회를 읽어내기를 원하는 사람이라면 매사에 풍부한 호기심을 가져야 한다. 호기심을 가져야 정보를 모으고 축적하는데 재미를 붙일 수 있다. 호기심이 있는 사람들은 새록 새록 자신의 욕심이 커져가는 것을 느낀다. 무심(無心)이란 마음 수양에는 도움이 될지 모르지만 기회 만들기에는 그다지 큰 힘이 되지 못한다. 역시 시장에서 기회를 창출해 내는 인간형은 끊임없이 자신의 상황을 개선해 나가려는 강한 욕구를 가진 인물이다.

다섯째, 성공 경험을 차근 차근 축적해 나갈 수 있어야 한다. 아주 작은 것이라 할지라도 성공 경험을 하나 하나 축적해 나갈 수 있어야 한다. 성공경험이라고 해서 무슨 대단한 것을 이야기하는 것은 아니다. 그것은 일상의 작은 약속이라고 좋다. 자신의 두뇌나 손발을 갖고 무엇인가를 성취해 나가는 일련의 경험들을 차곡차곡 축적해 갈 필요가 있을 것이다. 성공경험을 축적하는데 익숙한 사람들은 사물이나 현상을 고정관념이나 선입견에 따라 바라보지 않는 특징을 갖는다. 그들은 좀처럼 고정관념의 덫에 빠져서 허우적 거리는 잘못을 범하지 않는다.

여섯째, 변화를 감지하는 것을 실제로 부가가치 창출로 연결할 수 있어야 한다. 인간이란 본래 어떤 행위가 이익으로 연결될 수 있을 때 더욱 분발하게 된다. 변화 속에서 기회를 읽어내는 행위도 마찬가지다. 실제로 그런 행위를 통해서 물질적인 부든 명성이든 즐거움이든 간에 이득을 볼 수 있어야 한다. 그래야 기회 읽기를 위한 노력은 더욱 힘을 받을 것임에 틀림이 없다.

일곱째, 자신의 경험을 독서나 글쓰기로 보완할 수 있어야 한다. 기회를 찾아내는 능력은 경험하는 것이나 시도하는 것만으로 충분하게 발전하지 않는다. 보조적인 수단을 행동을 통해서 배우는 것에 가일층 액센트를 가할 수 있는 몇 가지의 방법을 동원할 필요가 있다. 이 가운데 두 가지는 관련된 글을 읽고 쓰기를 함으로써 자신의 지식을 체계화하는 노력이 더해진다면 더욱 빠른 학습 속도를 발휘하게 될 것이다.

여덟째, 변화를 감지하는 소소한 습관들을 체질화시킬 수 있어야 한다. 자신의 습관을 찬찬히 조사해 보라. 이를 테면 자신이 관찰력을 키우기 위해서 메모하는 습관을 제대로 활용하고 있는가를 점검해 보라. 단순하게 보일지 모르지만 기회 제조기라고 부를 만한 인물들은 거의 틀림없이 메모광임을 쉽게 알 수 있을 것이다. 그들은 메모를 통해서 관찰력을 키움과 동시에 두뇌 속에 지속적으로 정보를 입력하는 행위가 바로 메모임을 잘 알고 있을 것이다.

한편 조직적인 차원에서 모두 6가지를 제안할 수 있다.

첫째, 변화를 읽어내는 것은 조직의 학습능력에 비례한다. 대단한 기회를 찾아내는 것은 일종의 '지식점프'에 해당한다. 단순한 개량 수준이 아니라 기존에 조직들이 시도하지 못한 과감한 발상의 전환에서 나오는 경우가 많다. 조직차원의 지식점프란 한 순간에 이루어지는 것이 아니라 끊임없이 배우고 익히는 노력들이 자리를 잡고 있을 때 가능한 일이다.

둘째, 자율과 책임 그리고 성과보상이 확실한 조직일수록 변화를 감지하는 능력이 높다. 팀 단위건 개인 단위건 간에 결과물에 대한 평가와 보상이 적절히 주어질 수 있을 때 변화 읽기는 더욱 힘을 받게 될 것이다.

셋째, 과감한 목표관리로 조직 내에 창조적 긴장관리가 유지될 수 있도록 해야 한다. 마감시간을 두고 과감한 목표를 향해 조직이 매진하게 될 때 구성원들의 역량이 극대화되게 된다.

넷째, 모험정신 혹은 실험정신이 지배할 수 있도록 해야 한다. 모험정신과 실험정신은 실수나 실패에 대해서 관대한 분위기가 지배하는 조직에서 흔하게 관찰할 수 있다. 물론 계산된 위험을 최소화하는 노력이 있어야 하는 것은 사실이다. 하지만 지나치게 위험에 대해 소심한 조직이라면 설령 구성원들 가운데 일부가 기회를 찾아내더라도 은폐하는 일들이 자주 발생하게 된다.

마지막으로 시장에서 기회 찾기의 마지막 요소는 격려와 칭찬 문화의 확산이다. 칭찬과 격려의 활성화가 조직 구성원들의 역량을 극대화할 수 있을 것이다.

어떤 서비스의 수익 모델(profit model)을 고려할 때는 보편성과 특이성을 동시에 생각해야 한다. 보편성이란 그 수익 모델이 범용적으로 적용되는 상위 모델 혹은 개념을 말한다. 특이성이란 그 수익 모델이 다른 수익 모델과 구분되는 특성을 말한다. 이것을 고려하여 블로그의 수익 모델을 분석하면 보편성과 특이성은 다음과 같이 구분된다.

- 보편성 : 인터넷 커뮤니티, 인터넷 뉴스, 기록 보관 서비스

- 특이성 : 극심한 주제 편차, 높은 컨텐츠 집중도, 공개된 커뮤니케이션

수익 모델은 비지니스 모델에 기초한다. 왜냐면 비지니스 모델이라는 것이 어떤 제품이나 서비스를 생산하고 배포/유통하는 과정과 마케팅 방법 및 수익 구현의 방법을 설명하는 상위 개념이기 때문이다. 다시 말해 비지니스 모델을 언급하지 않고 수익 모델만 논의하는 것은 결국 다시 비지니스 모델에 대한 논의를 시작할 수 밖에 없다는 말이기도 하다. 시간의 낭비를 막으려면 블로그의 비지니스 모델을 먼저 그려야 한다.

수익 모델을 분석할 때 주의할 점은 보편성의 분석에 너무 많은 시간을 투자해서는 안된다는 것이다. 그러나 보편성을 제대로 파악하지 못하고 특이성을 논할 수 없다. 그러므로 수익 모델에 대한 연구는 해당 상품 혹은 서비스, 그리고 시장에 대해 오랜 시간 연구했거나 남다른 감각을 갖고 있는 자가 해야 한다. 이제 업무를 시작한 사회 초년생에게 농담으로도 '수익 모델을 연구해 보라'는 이야기를 해서는 안된다는 말이다. 또한 해당 직군에 다년간 근무하여 경력자로 인정받는 사람이라면 그/그녀가 어떤 직무를 담당하든 수익 모델에 대해 말할 수 있어야 한다.

이미 비지니스 모델이 존재하고 실효성을 검증 받은 직군의 경우 수익 모델 또한 공개되어 있다. 예컨데, naver.com의 주요 수익 모델은 "검색 서비스에 기초한 광고 상품 재판매"라고 한 마디로 정의할 수 있다. hangame.com은 "게임 서비스에 기초한 디지탈 컨텐츠 재판매"라고 정의할 수 있다. jobkorea.co.kr은 "구인구직 컨텐츠에 기초한 기업 구인 광고"라고 말할 수 있다. 물론 하나의 업체가 단 하나의 수익 모델만 갖고 있는 것은 아니다. 대개의 경우 주요 수익 모델과 부가 수익 모델이 존재한다. 주요 수익 모델은 회사에 가장 많은 돈을 벌어 주며 동시에 다른 부가 수익 모델을 위한 견인차 역할을 한다. 하나의 회사가전혀 서로 다른수익 모델을 갖고 있는 경우도 있는데 이 또한 사업적 연관성에 기초하는 경우가 많다. 예컨데, 삼성그룹에서 '에버랜드'는 삼성전자나 삼성물산 등과 비교하여 매우 이질적인 수익 모델을 구현하고 있는데, 삼성그룹의 지분지배 구조에서 매우 중요한 역할을 하고 있다.

블로그의 수익 모델에 대해 여전히 많은 이야기가 오가고 있다. 그러나 정작 새로운 도전은 별로 발견되지 않는다. 그 이유는 블로그가 매우 특별하고 새로운 서비스가 아니라는데서 찾아볼 수 있다. 최근 몇 년 사이 블로그라는 서비스가 점차 보편적이며 인기있는 서비스로 자리매김을 하고 있으나 그것으로 인해 파생된 새로운 기술은 RSS 정도를 제외하면 전무하다. 새로운 운영체제, 개발 언어, 하드웨어의 생산이 새로운 시장을 형성하는 것과 달리 블로그는 이미 존재하던 기술을 다른 방식 - 다른 관점 - 에서 재조합한 것이기 때문이다. 때문에 블로그의 수익 모델은 이미 존재하는 수익 모델을 적극적으로 흡수하는 방식을 취하는 것이 옳다고 본다. 블로그라는 특이성에 집중하더라도 그 결과로 나오는 수익 모델은 특이하지 못할 가능성이 매우 높기 때문이다.

기존 수익 모델이라는 것은 제휴를 통한 상품 재판매라든가 컨텐츠에 타사 상품의 링크를 포함시켜 매출액을 분배하거나 저장 공간을 판매하거나 아이템을 판매하는 것을 말한다. 네이버 블로그의 경우 이 논의를 끝낸 것으로 보인다. 상당 시간 집중적으로 토론을 했을 것이며 이들은 그 결론으로써 현재 우리가 경험하고 있는 "아이템 골짜기" (며칠 전 Top Navigation Bar의 이름이 그냥 '아이템'으로 바뀌었다)라는 수익 모델을 공개했다. 또 다른 수익 모델은 블로그를 통한 기업형 광고 모델인데, 이것은 네이버가 오래전부터 검색 광고 시장을 통해익숙한 것이었다. 이것은 "브랜드 카페"나 "브랜드 블로그"를 통해 확인할 수 있다.

네이버 블로그의 이러한 수익 모델이 특이성이 부족한 선택이라는 비판의 목소리도 있다. 그러나 가장 합리적인 선택이었다고 생각한다. 거대한 트래픽을 통해 얻을 수 있는 이미 증명된 수익 모델을 내 버려두고 새롭지만 증명되지 않은 수익 모델을 도입하는 것은 어리석은 일이다. 회사에서 그런 도전을 용인할 리도 없다.

수익 모델은 아이디어가 아니다. 무언가를 어떤 가격에 팔고자 한다면 사려는 사람을 이해시켜야 한다. 너무 특이한 수익 모델이 실패하는 이유는 도대체 그것이 무엇인 지 이해 시키는데 너무 많은 시간을 소모하기 때문이다. 때문에 복잡한 구조의 수익 모델에는 "단순한 가면"이 필요하다. 실제로 많은 다단계 회사나 네트워크 마케팅을 전문으로 하는 회사의 수익 모델과 분배 구조는 매우 복잡하다. 그들은 그것을 설명하는 대신 "좋은 제품을 싼 가격에" "모두가 부자되기"라는 단순한 가면으로 다가간다. 가면이 속임수일까? 그것을 속임수라고 생각한다면 수익 모델 자체를 고민할 수 없을 것이다.

경영학 교과서에 인용될 만큼 잘나가는 거대 기업도 어처구니없는 실수를 한다. 사실 어떤 기업이라도 성공 보다는 실패를 더 자주 경험한다. 아마도 훌륭한 기업은 실패를 덜 하는 기업이라기보다는 실패를 소중한 자산으로 잘 활용하는 기업일 것이다.

지금까지 경영학은 대부분 성공사례를 분석한 것이다. 하지만 현장에서는 성공보다 실패로부터 더 많은 것을 배우곤 한다. 최근 ‘비즈니스2.0’이란 미국 경제잡지는 ‘비즈니스 세계에서 가장 아둔한 101가지 장면’(101 dumbest moments in business) 이란 특집 기사를 실었다. 내용도 재미있지만, 우리에게 시사하는 바가 크다. 기업들의 실패 사례와 함께 어떤 교훈을 주는지 살펴보자.

-품질 하자는 백약이 무효

‘크립토나이트’는 미국에서 유명한 열쇠 제작업체인데 이 회사 광고 카피는 ‘험한 세상의 강력한 안전장치’ 정도로 번역되는 ‘tough world, tough locks’다. 그런데 진짜로 ‘험한’ 일이 이 회사에 생겼다. 이 회사가 만든 U자형 자물쇠가 볼펜으로 쉽게 열리는 등 제품에 치명적 결함이 있었던 것이다. 네티즌들이 가만히 있을 리 없다. 블로거들이 직접 볼펜으로 열쇠를 따봤고 이를 비디오로 녹화해 인터넷에 올리자 삽시간에 미국 전역이 들끓었다.

한참 소란이 생겼지만 회사측은 부인으로 일관했다. 며칠 뒤 회사 대변인이 자사 자물쇠가 “그래도 절도에는 상당한 효과가 있다”면서도 ‘볼펜으로 안 열리는 자물쇠’(?)를 최대한 빨리 출시하겠다고 말했다.

회사의 이런 대응에 만족하는 소비자는 거의 없었다. 블로거들은 계속 ‘회사를 욕했고(railed at the company)’ 마침내 회사는 옛날 열쇠를 모두 새 것으로 바꿔주기로 했다. 이 비용만 적어도 1천만달러라고 한다. 게다가 딜러들이 이 회사 열쇠를 납품받길 꺼려해 6백만달러의 피해를 봤다고 한다. 더 큰 손실은 돈으로 계산하기조차 힘든 이미지 실추다.

인터넷 시대에는 품질에 사소한 하자가 있거나, 하자 보수와 관련한 서비스 하나만 소홀히 하더라도 엄청난 피해를 입을 수 있다. 네트워크를 타고 순식간에 정보가 퍼져나가기 때문에 옛날처럼 적당히 묻어두는 것은 원천적으로 불가능하다. 품질 관리, 비즈니스의 기본 가운데 기본이다.

-인사검증…멀고도 험한 길?

한국에서도 유효일 국방차관의 5?18당시 전력 문제로 논란이 뜨겁다. 매번 개각을 할 때마다 부실 검증이 문제되는 걸 보면 인력과 재원을 투입하더라도 완벽한 인사 검증은 쉽지 않은 것 같다. 기업의 경우 정부보다는 비교적 인재 등용의 폭이 자유롭다. 하지만 기업들도 주의해야 할 필요가 있다.

권총으로 유명한 ‘스미스&웨슨’사는 미국 2위의 총기류 제조업체로 미국내에선 꽤 잘 알려진 기업이다. 이 회사의 제임스 조셉 마인더 전 회장은 무려 15년이나 복역했던 사실이 신문 보도로 드러났다. 물론 그는 곧바로 회장직을 사임했다. 죄명도 무시무시하다. ‘일련의 무장 강도 및 탈옥미수(a string of armed robberies and an attempted prison escape)’였다. 하필 총기류 회사인지라, “자사 제품을 너무나 사랑하는 사람을 회장에 앉힌 것 아니냐”는 조롱까지 받아야 했다.

우리나라에선 이런 일이 있었다. 수지김을 살해하고 수지김이 간첩이었다는 거짓 기자회견을 했던 국졸 학력의 윤태식씨가 촉망받는 벤처기업가로 변신, 테헤란밸리를 누비고 다녔지만 그의 전력을 아는 사람은 거의 없었다. 대통령까지 유망 벤처기업이라며 이 회사에 방문했을 정도였으니, 사람을 정확히 파악하기는 이토록 어려운 일인가보다.

-주먹구구식 대응은 통하지 않는다.

인터넷으로 음악이나 영화를 감상해본 사람들은 리얼플레이어란 소프트웨어를 아는 사람이 많을 것이다. 이 소프트웨어를 만든 회사가 리얼네트웍스다. 한 때 촉망받는 기업이었는데, 최근 실적이 영 신통치 않다. 특히 온라인 음악 시장에선 애플이 ‘아이팟’ 이란 mp3플레이어와, ‘아이튠스’란 음악판매 사이트를 기반으로 시장의 70%이상을 장악하면서 리얼네트웍스 입지는 크게 좁아졌다.

지난해 리얼네트웍스는 이런 상황을 극복하기 위해 세 차례에 걸친 진지한 시도를 했다. 간단히 요약하면 다음과 같다.

1.경쟁자를 깨지 못하겠거든 함께하라?

리얼네트웍스의 랍 글레이저 사장은 자신의 온라인 음악판매 사이트가 애플의 아이팟과 호환이 되지 않아 고전하자, 스티브 잡스 애플 CEO에게 e메일을 보냈다. 아이튠스 이외의 다른 음악 사이트에서 내려받은 음악파일을 아이팟에서도 재생할 수 있게 해달라는 내용이었다. 이 e메일 내용은 곧바로 뉴욕타임스에 보도됐고 깜짝 놀란 글레이저는 “스트브 잡스가 (호환해주면 시장을 빼앗길까봐) 상당히 무서워하고 있다”고 대응했다. 굳이 애플 입장에선 도와줄 이유가 없는데다 감정까지 자극했으니 결과는 보나마나다. 호환 요구는 거절당했다.

2.경쟁자를 깨지도 못하고, 함께하지도 못한다면 고객이 경쟁사에게 불만을 터뜨리도록 유도하라?

애플사의 태도가 변하지 않은 데 잔뜩 ‘약이 오른(peeved) ’ 글레이저는 애플사의 태도 변화를 촉구하는 인터넷 페이지를 만들었다. 네티즌들의 힘을 빌어 애플사가 다른 회사의 음악파일도 재생하도록 간접적 압박을 넣겠다는 전략이다. 그러나 안타깝게도 이 인터넷 페이지에는 애플사를 옹호하는 글이 홍수를 이뤘다. 이 전략도 실패했다.

3.경쟁자를 깨지도 못하고 함께 할 수도 없고, 고객들이 경쟁사에 불만을 터뜨리도록 하지도 못한다면…잠재고객까지도 잃어버릴 수 있는 반쪽짜리 소프트웨어를 만들어라?

‘굴복할 수 없었던(Not backing down,)’ 글레이저는 리얼네트웍스에서 구입한 음악 파일을 아이팟으로 재생할 수 있는 소프트웨어를 개발했다. 당연히 애플은 발끈했다. 애플은 다음번 소프트웨어 업데이트를 할 때 리얼네트웍스에서 산 음악파일을 재생하지 못하도록 하겠다고 밝혔다. 게다가 리얼네트웍스가 개발한 소프트웨어를 구동해보니 광고화면이 스크린을 가득 메우는 등 기술적 문제까지 있다는 불평이 계속 나왔다. 그리고 애플사는 약속대로 작년 11월 리얼네트웍스 음악파일을 재생하지 못하도록 소프트웨어를 업데이트했다.

아직까지도 온라인 음악시장에서 애플과 반 애플진영의 경쟁은 계속되고 있다. 애플은 특유의 폐쇄적 정책을 유지하고 있다. 다른 기업들과의 호환을 막자 마이크로소프트(MS)등을 중심으로 반 애플진영이 서서히 결집하고 있는 양상이다. 아직까지 애플의 시장 지배력이 워낙 커 반애플 진영이 힘겨워 보이지만 이런 양상이 언제까지 지속되리란 보장은 물론 없다.

리얼네트웍스의 사례는 즉자적이고 주먹구구식인 대응이 얼마나 허무한 결과를 가져오는지 보여주는 사례다. 비즈니스는 우연의 게임이 아니다. 그때그때 기분에 따라, 혹은 내키는 대로 행동해서는 승산이 없다. 치밀한 전략과 고도의 두뇌플레이가 필요한 곳이다. 애플의 전략이 호환성을 허락하지 않는 것이라 하더라도, 어떻게든 호환성을 확보하겠다는 전략적 목표로 세웠다면 이를 실행할 수 있는 치밀한 계획을 세웠어야 옳다. e메일 한 번 보냈다가 다시 상대방을 비난하고, 고객들을 동원해서 압력을 넣으려 한다면 누가 비즈니스 파트너가 되겠는가. 아니면 아예 처음부터 반 애플 진영에 서서 전략적으로 접근하던가, 아니면 다른 혁신적인 비즈니스 모델을 세우던가 하는 게 훨씬 나은 결과를 가져왔을 것이다.

'6 시그마'는 모토롤라에 근무하던 마이켈 해리에 의해 1987년 창안됐다.

당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이켈 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상사킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 밥 갈빈 회장 주도로 진행돼 온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 바로 '6 시그마' 운동이다. 해리는 모토롤라 사내에 설치된 모토롤라 대학내에서 '6 시그마 인스티튜'를 열고 연구를 거듭해 '6 시그마'를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 '6 시그마'는 모토롤라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다.

이후 TI가 92년에 '6 시그마' 운동을 도입했으며 점차 ABB, GE, IBM, 소니 등으로 확산돼 갔다.

그리스 문자인 시그마는 통계학적 용어로 표준편차를 의미한다. 에러나 불량의 발생확률을 가리키는 통계용어다. 통계학에선 1백만 번에 3, 4회 불량이 나는 수준을 '6 시그마'로 규정하고 있다. '5 시그마'는 1백만 번에 233회, '4 시그마'는 6,210회의 불량이 발생하는 수준이다.

'6 시그마'는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 불량으로 인정되고 있다. 따라서 경영혁신 수단으로서의 '6 시그마' 운동은 제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화 해 규격상한과 하한이 품질중심으로부터 '6 시그마' 거리 (1백만개 중 3, 4개)에 있도록 하겠다는 것이다. 통계용어에 불과한 '6 시그마'를 기업경영이 도달해야 할 목표치로 설정하는 것이 '6 시그마' 운동의 출발점이다.

6 시그마는 제품과 고객서비스에 있어서 무결점 (Zero Defect)은 아니지만, 99.9999998 %의 완전성을 추구한다.

시그마 (Sigma ; σ)란 표준편차, 즉 평균으로 부터 어느정도 떨어져 있는가를 나타내 주는 기준치이다. 제조공정에서의 Sigma의 의미는 산출된 일정량의 제품이 어떤 비율로 평균을 중심으로 해서 나뉘어 지는가를 나타내는 기준치가 된다.

'6 시그마' 관리의 목적은 통계적인 공정관리를 통한 공정개선의 접근 방법을 제시하고, 전 공정을 업격한 통계적 관리상태下로 유지 함으로써 ⓐ 품질을 향상 시키고, ⓑ 공정 변동 요인을 파악, 즉각적인 시정조치를 취함으로써 불량을 감소 시키는 목표를 갖는다.

'6 시그마' 활동을 추진하기 위해서는 SPC 전담 Team이 구성되어야 하며, 지속적인 품질개선 절차를 표준화 하기 위해 Team간 조정 역할을 수행해야 한다.

모토롤라 '6 시그마' 성공사례

모토롤라 없이 '6 시그마'를 말할 수 없다. '6 시그마'의 성과를 거둔 가장 대표적인 기업이기도 하지만 무엇보다 '6 시그마' 기법을 탄생시킨 곳이라는 점에서 그렀다.

경영혁신 운동의 출발이 언제나 그렇듯 '6 시그마'도 위기에서 출발했다. 모로롤라는 80년대 초 일본의 휴대형 무선 호출기 시장에 진출했을 때다. 품질이 일본 제품과 상대가 되질 않았다. 판매는 물론 회사 이미지까지 타격을 받을 위기였다. '6 시그마'가 품질혁신 운동으로 시작된 것은 그런 이유에서다. 70년대 말부터 당시 밥 갈빈 회장이 펼쳐 온 품질개선 운동이 초석이 됐다. 회사의 위기감과 품질개선 운동의 기반, 마이켈 해리라는 천부적인 통계분석가가 만나 '6 시그마'라는 뛰어난 혁신 기법을 탄생시킨 것이다.

모토롤라의 '6 시그마' 운동은 품질혁신으로 대표된다. 가장 먼저 맬콤 볼드리지 상을 수상했다는 데서도 모토롤라의 성과를 짐작할 수 있다. 모토롤라가 품질을 혁신의 목표로 삼은 것은 고객만족이라는 전제를 달성하기 위해서였다. 모토롤라 대학의 극동 아시아 담당 김용우 이사는 "TCS(Total Customer Satisfaction)가 모토롤라 '6 시그마' 운동의 최종 목표"라며 "생산 제품이나 서비스의 품질이 우선되지 않고 고객만족을 이룰 수 없기 때문"이라고 설명했다. '6 시그마'는 TCS라는 모토롤라의 근본 정신을 이루기 위한 단순한 도구인 셈이다.

지난 81년 모토롤라는 86년까지 품질 수준을 10배까지 높인다는 목표를 내걸었다. 이 목표를 위해 회사 전체에 적용할 품질 개선도를 측정하는 기준을 개발하는데만 5년이 걸렸다고 한다. 87년 모토롤라는 회사 전체에 '유니트당 총 결함수'라는 통일된 절차를 도입했다. 모토롤라의 품질개선 운동이 '6 시그마'로 진화한 시점이다.

품질관리의 핵심은 품질에 대한 회사의 방침을 뒷받침하기 위한 생산현장의 활동이다. 구체적으로는 통계적인 공정개선 활동이다. 각 공정별 근무조별로 구성된 품질개선팀은 현장에 마련된 게시판에 불량률의 상한선과 하한선을 표시한다. 모양은 멕시칸 모자인 솜브레로 스타일의 시그마 그래프다. 평균에서 멀어질수록 불량이다. 이 한계를 벗어나는 공정은 매일 현장에서 실사하는 검사과정에서 개선 대상으로 꼽히고 당장 시정에 들어간다. 시정될 때까지 계속 반복이다.싸이클 타임을 줄여 불량의 소지를 원천 봉쇄하는 것도 중요한 일이다.

여기서 중요한 점은 공정에 대한 모든 결정을 근로자들이 직접한다는 것이다. 품질관리팀을 어떻게 결성할지 구성원을 누구로 할지도 근로자들이 결정한다. 근로자들에게 품질관리의 책임을 맡기는 것처럼 결정권도 맡긴다는 원칙에 따른 것이다. 근로자들의 창의성과 융통성을 최대한 발휘토록 하기 위한 것이기도 하다.

모토롤라가 '6 시그마'에 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인 가운데 하나는 개념을 습득토록 하는 것이다. 품질평가는 어떻게 하는지 '6 시그마' 관련 용어를 분명히 정의하고 불량의 정의와 불량률 저감계획 책정법도 집중적으로 가르친다. 모토롤라가 교육에 들이는 돈은 연간 1억달러가 넘는다.

◆ 모토롤라 성공의 키 포인트

○... '6 시그마' 도입에서 가장 중요한 프로세스가 교육이다. 교육훈련이 '6 시그마' 기준 달성의 열쇠라고 이야기될 정도다. 모토롤라가 '6 시그마' 운동을 성공적으로 수행해 낼 수 있었던 것도 모토롤라 대학을 근간으로 하는 철저한 교육과 훈련 덕분이다.

○... 마이켈 해리가 '6 시그마'를 체계화한 곳도 역시 모토롤라 대학이다. 모토롤라 대학은 지난 81년 사원의 교육훈련 기관으로 설립된 모토롤라 트레이닝 & 에듀케이션센터의 후신이다.

○... 80년대 말에는 해외 법인으로 활동 범위를 넓히고 컨설팅 출판 사업에도 진출했다. 지금은 400명의 전속 스탭과 700명의 외부 스탭을 거느리고 세계 13개국에 20개 사무소, 7개의 교육시설을 갖추고 있다. '6 시그마' 연구소도 이 대학 안에 있다. 89년 이후 모토롤라 직원들은 모두 이 대학에서 자신의 직무 관련 교육을 받아 왔다.

6시그마가 우리 나라에 도입된지도 벌써 4년이 흘렀다. '6시그마 교실'은 6시그마에 대한 경영자들의 이해를 도와 추진시 시행착오를 줄이고, 아울러 추진 실무자들에게도 조금이나마 힘을 주기 위해 마련했다.