디지털

통신서비스가 진화하면서 유무선 통합과 산업간 융합이 가속화되고 있다. 휴대인터넷은 이런 산업의 흐름을 주도할 신성장 동력으로 부각되고 있다. 기존 초고속인터넷이나 무선랜, 이동통신은 광대역 무선인터넷에 대한 욕구를 충족시키지 못하고 있으며 컨버전스 서비스로 확장하는 데 한계가 있기 때문이다.

전송속도, 이동성, 공간성, 단말 및 콘텐츠 확장성, 경제성을 가진 휴대인터넷은 기존 서비스의 제한성을 극복하고 제 4세대 초고속 멀티미디어 서비스로 발전해 나갈 가능성이 높다는 것이 전문가들의 판단이다.

1990년대 중반 이후 급속한 통신기술의 진화에 따라 수많은 혁신적인 통신서비스가 등장했지만 이용자의 요구에 부합된 유효수요를 창출하거나 다른 서비스와의 차별화를 통해 수익성을 확보한 서비스는 일부에 지나지 않는다. 대부분의 서비스가 기술 중심적이어서 이용자의 효용과 수용조건에 무관하게 개발된 것이다.

신규 서비스가 성공하기 위한 가장 중요한 변수는 시장 진입시기이다. 결국 휴대인터넷이 안정적인 가입자와 독자적인 사업영역을 확보해 새로운 성장동력으로 작동하기 위해서는 이용자 지향적인 비즈니스 모델 정립이 필수적인 요건이다.

휴대인터넷의 비즈니스 모델 체계는 무엇보다 가입자 규모(critical mass)와 확산속도로 구성되는 유효수요를 확인하는 데서 출발해야 한다.

정보통신정책연구원(KISDI)의 조사에 따르면 휴대인터넷의 잠재시장 규모는 상용화 이후 5년이 지난 시점에서 약 893만명이다.비교적 성장속도가 빨라 조기에 시장이 활성화될 가능성이 있다는 분석이다.

한국전자통신연구원(ETRI) 네트워크 경제연구팀의 보고서 역시 이와 유사한 가입자 규모와 성장속도를 예상하고 있다. 다만 다른 서비스와의 관계에 따라 시장 규모가 대략 10~15%가량 적은 800만명이 될 가능성을 예상하고 있다. 다른 보고서들과 함께 종합하면 기술적인 완결성 또는 관련 주체들의 사업전략에 따라 달라지겠지만 휴대인터넷의 시장수요는 충분히 잠재적인 사업화 가능성을 나타내고 있다.

또한 휴대인터넷과 다른 서비스와의 관계 역시 비즈니스 모델의 방향을 결정하는데 중요하다. KISDI의 조사에 따르면 휴대인터넷은 사업자 구도와 사업전략에 따라 기존 서비스와의 관계가 결정될 것으로 예상된다. 경제적 파급효과와 산업연관 효과가 지대한 것으로 분석되고 있는 휴대인터넷이 경쟁서비스와는 차별성을 극대화하고 보완서비스와 연계를 강화하는 방향으로 독자적인 사업영역을 가져가는 것이 성공의 지름길이라는 분석이다.

또한 글로벌한 경쟁역량을 바탕으로 휴대인터넷이 단말과 함께 해외시장에서 성공하기 위해서는 인텔과 같은 거대 기업과 전략적 제휴를 통한 유무선 통합의 컨버전스를 주도할 서비스로 사업영역을 정립해야 할 것으로 보인다.

궁극적으로 초고속인터넷이 VDSL을 중심으로 실내에서 매우 높은 전송속도를 보장하고 무선랜이 옥내나 특정지역의 데이터 수요 밀집지역을 커버해 휴대인터넷과의 보완적인 사업영역 관계를 형성해야 한다는 뜻이다. 이동통신은 음성과 높은 이동성을 기반으로 간이형 무선인터넷을 제공하며, 휴대인터넷은 데이터 중심의 고속 무선인터넷과 멀티미디어 서비스를 지향하면서 두 서비스가 경쟁부분을 가능한 최소화해 차별적인 사업영역으로 포지셔닝을 이뤄 상호작용(Win―Win)을 강화해야 한다.

여기에서 간과해서는 안될 것이 휴대인터넷의 상용화 시기가 사업영역 설정에 결정적인 영향을 미친다는 점이다. 휴대인터넷 서비스가 지연될수록 통신기술의 급속한 발전으로 인해 다른 서비스에 잠식당할 가능성이 높다.

국내에서 휴대인터넷에 대한 기존 연구들과 ETRI 네트워크 경제연구팀의 시장조사를 종합해 휴대인터넷의 비즈니스 모델을 정립하기 위한 마케팅전략 방향을 제시하면 다음과 같다.

휴대인터넷에 대한 인지된 속성평가는 서비스 컨셉을 결정하는데 중요한 시금석이 된다. 잠재 이용자들은 비즈니스 유용성과 오락성을 추구 편익으로 인식하고 있으며, 초고속인터넷의 무선 확장과 이동전화 무선인터넷의 서비스 향상을 휴대인터넷의 지향점으로 바라보고 있다.

이는 가입자들이 휴대인터넷을 통신ㆍ방송 융합, 홈 네트워킹, 텔레매틱스 등의 컨버전스 서비스의 도구로 생각하고 있다는 의미로 해석된다. 휴대인터넷이 단지 하나의 통신망으로 기능하기 보다는 네트워크와 콘텐츠, 비즈니스와 융합 솔루션이 결합하는 인터넷과 멀티미디어의 통합 매체(Total Media)로 포지셔닝해야 성공할 수 있다는 점을 강력하게 시사한다.

휴대인터넷의 시장을 세분화하고 잠재적 이용자군을 도출하면 휴대인터넷은 단말과 서비스가 밀접하게 결합되는 것으로 나타난다. 개인시장에서는 20대 후반과 30대 초반의 직장인 그룹(인터넷 비즈니스 추구그룹), 10대 후반~20대 초반의 학생그룹(멀티미디어 추구그룹)으로 대별되며 기업 및 공공시장에서는 보험, 물류 및 택배, 유통, 지자체 그룹(업무 효율성 추구그룹)이 부각된다. 인터넷 비즈니스 추구그룹은 PDA와 노트북을 중심으로 인터넷 접속, 정보검색 및 상거래, 뱅킹이나 증권거래에 이용의향이 높은 그룹으로 휴대인터넷의 도입기에 핵심 이용자군이 될 것으로 예상된다.

멀티미디어 추구그룹은 스마트 폰이나 PDA를 바탕으로 메신저, MMS, VOD에 우선적 이용의향을 나타내며 이메일, 정보검색에 기본 효용을 지니고 있는 그룹으로 성장기 이후 서비스 확산을 선도할 것으로 기대된다. 업무 효율성 추구그룹은 PDA를 바탕으로 초고속인터넷과 비즈니스 솔루션을 결합하고 이를 휴대인터넷의 공간성과 편의성을 통하여 활용하는 그룹이 다. 이 그룹의 시장성은 생산성과 효율성을 바탕으로 휴대인터넷의 공적 재화 가능성을 나타내며 ASP나 기업 솔루션 임대사업, 솔루션 비즈니스 등을 통해 잠재적인 확대성을 지니며 이는 기업의 경쟁역량과 국민경제에 큰 기여를 하게 될 전망이다.

휴대인터넷의 이용 촉진요인으로 무엇보다 요금이 가장 우선되며 서비스 품질, 콘텐츠, 단말기도 고려해야 한다. 3만원의 정액제로 제시가 되고 있는 요금에 대해 비교적 높은 수용의향을 나타내고 있지만 기본요금과 이용요금으로 구성되는 요금제나 정액제와 종량제를 결합한 부분정액제의 가능성을 확인해야 한다. 그리고 이용자의 특성을 반영한 다양한 요금제의 도입 역시 검토돼야 한다. 특히 도입기 단계에서 시장수요를 조기에 확산시키는 동시에 요금제가 한번 정해지면 변경이 어렵다는 점을 감안해야 할 것이다.

휴대인터넷의 킬러애플리케이션으로 앞에서 언급한 인터넷 접속과 멀티미디어를 비롯하여 통방융합, 홈 네트워킹, 유무선 통합, LBS, 텔레매틱스의 연계가 부각되고 있다. IP 기반의 개방형 체제로 초고속인터넷의 플랫폼과 콘텐츠를 활용하는 동시에 인터넷 방송, 주문형 서비스의 멀티미디어 제공역량을 강화하는 것이 요구된다. 지상파 또는 위성 디지털멀티미디어방송(DMB)을 수용해 휴대인터넷과 방송서비스 간의 시너지를 창출하고 정보가전 및 원격 설비, 유무선 통신과 휴대인터넷을 결합, 홈 네트워킹과 유무선 통합을 본격적으로 열어 나가야 한다. 그리고 신성장 동력으로 부상하고 있는 텔레매틱스의 정보기반이 되는 인터넷과 양방향성을 가지는 멀티미디어를 강화하기 위해 휴대인터넷과의 결합모델을 창출해야 한다

휴대인터넷 단말기로는 PDA와 노트북, 스마트폰이 높게 선호되고 있으며 단말기 가격, 디자인, 기능, 조작 편리성, 화면크기가 중요한 고려요인이 되고 있다. 특히 단말기 가격이 휴대인터넷의 시장확산에 주요한 영향요인으로 작용할 가능성이 높으므로 이용자가 수용할 수 있는 가격대를 고려, 보조금과 같은 촉진수단을 강구해 이용장벽을 낮춰야 한다.

그리고 인터넷, 멀티미디어, 게임, 상거래, LBS, 컨버전스 등을 복합적으로 지원해주는 다기능화, 고디자인화, 컴퓨팅화를 추구하면서 이용자 친화적인 인터페이스 개발을 우선해야 한다.

결론적으로 휴대인터넷은 충분히 잠재적인 시장규모를 가지고 있는 것으로 평가된다.

적절한 상용화 시기와 통신사업자를 비롯, 관련 가치사슬의 적극적인 사업전개 및 역량이 결집된다면 국민후생과 국가경제에 기여하는 동시에 향후 해외진출의 주도적인 서비스가 될 가능성이 높다.

한국전자통신연구원 김문구 선임연구원mkkim@etri.re.kr

기업에 있어 성장은 산소와 같은 존재다. 성장이 뒷받침 되지 않으면 조직은 타성에 젖고 무력감에 빠지기 쉽기 때문이다. 기업의 활력을 유지하기 위해 필수적인 신(新) 성장 엔진 확보 전략에 관해 살펴본다.

기업도 늙는다. 실증 분석의 결과를 살펴보면 개별 기업의 수명은 생각하는 것보다 훨씬 짧다. 포춘지가 선정한 미국의 상위 500대 기업처럼 크고 건실한 기업의 평균 수명도 고작 40년이며 일본과 유럽 기업의 평균 수명은 12년에도 미치지 못한다고 한다.

단순히 생존하는 것도 문제지만 살아 남아 번영하기란 더욱 더 어려운 일이다. 비즈니스위크지가 매년 발표하는 시가총액 기준 세계 1천대 기업 순위를 보면 기업이 100위권 이내에 머무는 기간은 4.8년에 불과하다고 한다. 내일을 대비하지 않는 기업은 현재 성공의 규모가 아무리 거창하더라도 수년 내 사라진다는 것이다.

그러나 흥미로운 점은 세상 모든 기업의 운명이 이와 똑같은 것은 아니라는 데 있다. 어려운 일이지만 분명히 세상에는 오랜 기간 살아 남아 번영을 누리고 있는 상당 수의 장수 기업들이 존재하기 때문이다. ‘살아 있는 기업’의 저자 호이스 교수의 연구 결과를 보면 스웨덴의 ‘스토라’社는 700년, 일본의 스미토모 그룹은 300년 이상 살아 남아 번영하고 있는 기업들이다.

이들 장수 기업들이 보유한 ‘회춘’의 비결은 무엇일까. 무엇보다도 이들 기업의 탁월한 변신 능력을 들 수 있겠다. 기업의 활력이 떨어져 수명이 다하기 전에 새로운 성장 엔진을 끊임없이 바꿔 달고 있다는 말이다.

실제로 호이스가 연구한 전체 27개 장수 기업 역시 그들의 생애를 통해 평균적으로 최소한 한 번씩은 전체 사업 포트폴리오를 전환한 경험이 있다고 한다. 결국 핵심 사업을 전환하고 이동시킬 수 있는 능력 그리고 환경에 적응할 수 있는 능력이 기업의 생존을 좌우한 것이다.

2003년 8월 현재 국내 상장 기업 678사의 평균 연령은 34.2년이다(설립일 기준, 자료: Kisline). 이들 중에서 80년의 수명을 넘긴 기업은 단 8개사에 불과하다.

일상적인 기대 수명을 뛰어넘어 장기 생존의 번영을 누리기 위해서는 미래를 대비하는 기업의 준비된 자세가 필수적이다. 차세대 성장 엔진을 확보하기 위한 기업의 다각적인 노력이 필요한 때다.


성장 포트폴리오의 구축

차세대 성장 엔진 구축을 위한 검토 요소를 미래 사업 자체에만 국한하는 것은 어리석은 일이다. 신규 사업 육성의 핵심은 한정된 기업의 자원을 어떻게 효과적으로 집행하느냐에 달려있고 이는 기업 내 다양한 사업들간의 연관성에 대한 고려 없이는 제대로 된 접근 자체가 불가능 하기 때문이다.

실제로 기존 사업의 강화에 너무 많은 자원을 집중해 미래를 위한 신규 사업 육성의 여력이 없는 것도 문제지만 신규 사업 육성에 너무 많은 자원이 투입돼 기업 전체가 위험해 지는 것 역시 심각한 문제다.

이와 같은 문제점들을 극복하기 위해서는 기업 성장의 단계에 따른 포트폴리오식 접근을 눈 여겨 볼 필요가 있다. 포트폴리오는 현재 주력인 <과실 사업>, 3~5년 후에 주력 사업이 될 <묘목 사업>, 향후 10년 이후에 주력 사업이 될 <씨앗 사업> 등과 같은 3가지의 성장 단계로 이루어진다. 이를 통해 기업의 자원이 한 군데에 치우치지 않고 각 단계별 필수 활동들이 충분한 지원을 받도록 유도하는 것이다.

특히 이 같은 성장 포트폴리오를 원활히 운영하기 위해서는 과실 사업으로 표현되는 주력 사업의 역할도 무척이나 중요하다. 신 사업이 제 궤도에 오를 수 있도록 충분한 Cash Cow의 역할이 되어 주어야 하기 때문이다.

실제로 미국의 MS사가 홈 & 엔터테인먼트, MSN, 기업솔류션, CE/모빌리티 등과 같은 4대 적자 신규 사업부를 유지하기위해 지난 해에만 10억 달러의 손실을 감수하면서도 아직까지 현금을 쏟아 부을 수 있는 것도 윈도와 오피스 분야에서 90% 이상의 시장 점유율을 유지하며 400억 달러 이상의 내부 현금 유보액을 비축해 두었기 때문에 가능한 일이었다.


차세대 성장엔진 확보를 위한 5가지 황금률

성장 포트폴리오를 성공적으로 구축했다면 성장을 위한 기본적인 발판은 일단 마련한 셈이다. 그렇다면 차세대 성장 엔진 확보를 위한 기업의 구체적인 대응 전략은 어떠해야 하는가. 선진 기업의 사례를 통해 차세대 성장 엔진 확보를 위한 기업의 5가지 경영 포인트를 알아본다.


1. 미래 사업은 주변 사업에서 시작하라

기업이 신규 사업을 계획할 때 흔히 범하기 쉬운 오류는 신규 사업은 반드시 ‘새로워야’ 한다는 점이다. 현재 해당 기업이 영위하는 사업보다 새로 떠오르는 산업에 진입하는 것이 훨씬 더 매력적으로 보이는 모양이다.

이들 기업의 논리는 단순하다. 현재 자신이 속한 산업은 성장률이 둔화되고 경쟁이 치열해 수지 맞추기도 빠듯한 한마디로 말해 한물간 산업이라는 것이다.

과연 그럴까? 경영의 현실은 이와는 사뭇 다른 양상이다. 미국의 한 연구에 의하면 70년대부터 30년에 걸쳐 주가 수익률이 가장 큰 기업으로 1위는 사우스웨스트 항공사, 2위는 월마트가 선정 되었다고 한다. 항공 산업이나 할인점 산업은 이미 성숙할 대로 성숙하고 치열한 경쟁으로 유명한 산업인데도 말이다.

실제로 나이키는 주변사업으로의 확장을 통해 의류 분야라는 저 성장 산업을 극복하고 지속적인 수익을 창출해내고 있는 기업이다. 주변 사업이란 바로 기존의 사업에서 자연스러운 진화가 가능한 사업을 말한다. 즉, 80년대 후반 운동화 사업이 정체에 이르자 의류 부문으로 사업 분야를 확장해 연평균 30% 이상의 매출 신장으로 제2의 도약을 이루었으며 90년대 들어서는 운동 관련 장비 사업 분야로 사업 영역을 확장해 지속적인 성장을 거듭하고 있는 것이다.

실제로 조깅용 시계, 골프 공 등과 같은 장비 사업 분야는 나이키에서 유일하게 고속 성장을 거듭하고 있는 사업 부문으로 2003년 현재 7억 달러 이상의 매출을 올려 신발, 의류에 이은 차세대 성장 엔진으로 확실히 자리 매김 하고 있다.

차세대 성장 엔진을 만들기 위해서 새롭게 부상하는 신규 산업에 너무 연연해 할 필요는 없다. 오히려 그 보다는 기존 사업 영역의 성장 잠재력을 극대화하기 위해 노력하는 편이 더욱 더 현실적인 판단이다. 전혀 새로운 영역을 욕심내기 보다는 기존 사업의 잠재력을 최고로 끌어올리려는 생각이 위험 부담을 줄이고 성공 확률을 높일 수도 있다는 점을 분명히 인식해야 한다.


2. 기존의 성공 법칙을 뒤집어 보아라

시장에서의 우월한 위치를 차지하는 것은 분명 좋은 일이다. 그러나 전략적인 관점에서 생각한다면 성공 기업이라는 렌즈는 사업의 본질을 왜곡해 새로운 기회를 포착하기 어렵게 만드는 문제점이 있다. 바로 과거의 성공 경험, 동종 업계에 국한된 근시안적인 사고가 성장을 가로막는 근본 원인이 될수 있다는 말이다.

우리가 흔히 먹는 커피 시장을 생각해 보자. 정제 커피 시장의 선두 주자였던 네슬레와 제너럴푸즈에게 커피는 그냥 먹고 마시는 ‘음식’에 불과한 상품이었다. 이미 시장에서 확고한 위치를 가지고 있다고 생각하는 이들 기업에게 스타벅스와 같이 커피를 하나의 새로운 ‘문화’로 바라보는 고급 커피 시장이 눈에 들어오기란 쉽지 않았던 까닭이다. 이른바 성공 기업의 함정인 셈이다.

기업이 이와 같은 성공 기업의 함정에서 빠져 나오기 위해서는 과거의 성공 메모리를 지우려는 노력이 필요하다. 가진 것이 없다고 생각하는 사람에게 기회는 더 잘 보이기 마련이다. 극단적인 경우에는 오늘날 그 기업을 일구는데 결정적인 역할을 했던 핵심 사업조차도 포기할 수 있다는 자세가 필요하다.

예를 들어, 지난해 17년 만에 처음으로 PC 판매가 줄어드는 위기를 맞아 델은 PC 중심의 사업 구조에 일대 혁신을 가하게 된다. 서버와 저장장치, 서비스 등 비 PC 품목으로 적극적인 다각화를 시도한 것이다.

더 나아가 델은 자사의 트레이드 마크였던 직접 판매 방식마저도 버릴 수 있다는 자세를 보였다. “White Box System”을 통해 소비자와의 직접 판매가 아닌 일반 소매 시장에 자사의 컴퓨터를 납품하기 시작한 것이다. 이를 통해 미국내 매출액의 약 30% 정도의 증대효과를 가져왔으며 PC 사업의 침체와 치열한 경쟁에도 불구하고 델은 작년 4분기 순이익이 32% 늘어나는 사상 최대의 분기 실적을 기록했다.


3. 시장의 파이를 키우는 게임을 해야 한다

손자가 말하는 최고의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이다. 이를 경영의 입장에서 해석한다면 업체간 과당 경쟁을 피하고 서로가 윈-윈 할 수 있는 포지셔닝을 취하는 것이다.

그런 방법이 있을까? 있다면 경쟁자가 없는 곳으로 포지셔닝 하는 방법과 경쟁자와의 협력으로 새로운 시장을 창출하는 방안을 들 수 있을 것이다.

먼저 경쟁자가 없는 곳으로 포지셔닝한 사례로는 할인점이라는 전통 산업에서 끊임없이 성장하고 있는 월마트를 들 수 있다. 월마트는 기존 경쟁자들의 시장을 빼앗아오는 대신 경쟁자들이 포진하고 있지 않은 시골 지역을 우선 공략해 더 큰 시장을 창출해 내는 방식으로 시장 진입을 성공적으로 이루어낼 수 있었다. 또한 메이저 호텔 체인들과 직접 경쟁을 피하기 위해 주요 도시나 관광 명소를 벗어나 사람들이 많이 여행하는 고속도로 주변을 공략한 홀리데이 인의 경우도 마찬가지의 사례다.

또 다른 방법으로는 경쟁자와의 협력을 도모하는 방법이 있다. 특히 신사업을 위한 협력은 미래 기회를 선점하기 위한 신기술의 확보와 사업 규모 자체를 키우는 일석이조의 효과가 있다.

가전 업체와 건설 업체가 만나 ‘사이버 아파트’라는 미래 홈네트워킹 사업을 주도한다든지, 통신 업체와 자동차 업체간의 텔레메틱스 사업 등과 같은 융복합 사업은 이와 같은 맥락의 좋은 대안이 될 수 있다.

경쟁에서 승리하는 것은 분명 근사한 일이다. 그러나 경쟁 자체를 지양하고 상호간 협력을 통해 전체 시장의 파이를 키우는 것이야말로 출혈 없이 성장할 수 있는 더 나은 대안임을 잊지 말아야 할 것이다.


4. 아이디어를 사업 개발로 연계할 수 있는 시스템을 개발하라

신규 사업은 투자가 병행되어야 한다. 그러나 명확한 기준이 없는 즉흥적인 투자로는 향후 수익 창출의 길은 요원하다. 밑 빠진 독에 물 붓기가 되지 않기 위해서는 자금 운용의 효율성에도 주의를 기울여야 한다는 말이다.

문제는 비용을 너무 냉정하게 분석하다 보면 기존의 시장과 자산을 보호하는데만 급급하게 되기 쉽다는 점이다. 무분별한 투자도 문제지만 신규 사업의 활성화를 위해서는 시장의 상황에 따라 호흡을 길게 가져가는 것은 더욱 더 중요한 일이다. 신규 사업에 대한 아이디어를 몇 년 안에 수익을 내는 지와 같은 잣대로 사장시켜 버리는 것은 사업의 본질을 제대로 이해 못하는 위험한 발상이기 때문이다.

비용의 효율성 측면과 신 사업을 위한 장기적 관점 사이의 상쇄 관계를 해결하기 위한 방법으로는 “Gateway Review System” 이라는 것이 있다. 주로 신약 개발과 같은 장기 프로젝트에 기업의 사활이 달려있는 미국의 제약 회사들이 자주 사용하는 신 사업 관리 시스템이다.

이 신 사업 관리 시스템은 신 사업의 발전 단계별 핵심 활동을 명확히 규정해 향후 신규 투자를 위해 전제되어야 할 점검 항목들을 제시하고 있다. 즉, 신 사업 개발을 세분화된 점검 단계로 나누어 미리 규정된 조건을 만족할 경우에만 이에 상응한 투자가 집행되고 다음 단계의 개발로 넘어가게 된다는 것이다.

이와 같은 신 사업 관리 시스템은 일정 수준을 만족시키지 못하는 신규 사업에 대한 추가적인 투자를 배제해 재무적인 리스크를 크게 줄일 수 있으며 장기적인 개발에도 불구하고 경영진의 지속적인 관심을 환기시킬 수 있다는 장점이 있다.


5. 미래를 통찰할 수 있는 리더를 육성하라

기업은 두 가지 종류가 있다고 한다. 바로 환경 적응형 기업과 시장 창조형 기업이다. 환경 적응형 기업은 어떻게 하면 변화된 시장 상황에 잘 적응해서 돈을 벌까를 궁리하는 기업이고 시장 창조형은 기업 내부의 역량 강화를 바탕으로 미래의 시장을 예견해 스스로 시장을 창조해 나가는 기업이다.

그러나 신규 사업 개발의 관점에서 본다면 환경 적응형 기업이 성공할 확률은 지극히 낮을 수밖에 없다. 사업 계획 시점과 사업 실현화 시점에 시차가 존재해 많게는 10년 이후에나 실제 사업화가 이루어지기 때문이다.

시장 창조형 기업의 핵심은 미래에 대한 통찰력이다. 기업의 대다수 의사결정이 최고 경영자에 의해 이루어진다고 보았을 때 신 사업 결정을 위해 CEO가 지닌 통찰력의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.

단적인 예로 디지털 경제를 선도하는 세계 초우량 기업의 CEO는 해당 기업의 경영자이기 전에 업계 전체를 선도해나가는 뛰어난 통찰력의 소유자로 추앙 받고 있다. 실제로 인텔의 앤디그로브, MS의 빌게이츠, Siebel의 지벨 회장 등은 미래 경영학 분야에 있어 왠만한 경영 학자 이상의 베스트 셀러 작가다.

이들 CEO의 공통점은 단순히 현재 고객이 원하는 것에 대한 해답을 넘어 고객이 알 수 있는 것, 상상하는 것 이상의 미래를 보여주는 통찰력을 보유하고 있다는 점이다.

이를 통해 미래의 신규 사업 기회를 발굴하는데 도움을 얻는 것 뿐만 아니라 자사의 기술적 우위성 및 미래 기회에 대한 준비 능력 등을 과시, 소비자로 하여금 무형의 신뢰감을 형성하는데 크게 기여하고 있는 것이다. 더 나아가 이 같은 무형의 신뢰감은 실제로 이들 CEO가 예측한 방향으로 산업 자체를 유리하게 만들어가는 부가적인 효과도 얻을 수 있다.


실행을 통한 승리

이상으로 차세대 성장 엔진 확보를 위한 5가지 경영 포인트에 대해 살펴보았다. 물론 이 같은 포인트를 잘 활용한다고 해도 신규 사업의 기회를 잡는 것은 여전히 어려운 일임에는 틀림없다. 그러나 정말 어려운 일은 오히려 이제부터라고 보는 편이 옳다. 바로 실행의 측면이 존재하기 때문이다.

기업들이 간과하지 말아야 할 점은 사업 기회를 확보했다고 해도 이를 사업화로 연결시켜 기업의 주력 사업으로 만드는 것은 많은 시간과 노력이 소요되는 일이며 무엇보다 구성원들의 강한 실행력이 뒷받침 되어야 하는 일이라는 것이다.

실제로 현재 시장에서 고전하는 기업이 미래의 신규 사업으로 시장 상황을 일시에 반전하기가 지극히 어려운 것도 이와 같은 이치다. 강한 실행력은 하루 아침에 얻을 수 있는 것이 아니며 개별 구성원의 역량에 깊이 체화 되어 있기 때문이다.

신규 사업 활성화를 위한 강한 실행력은 성장을 위한 혁신 자체가 모든 구성원의 업무로 인식되어질 수 있을 때 비로소 갖추어질 수 있다. 신규 사업에 대한 투자만큼이나 인적 자원과 조직 역량 강화에 대한 투자가 필요한 것도 바로 이 때문이다.

LGeri.com 남대일

많은 기업들이 단순한 운영 효율화에 집착하면서 기업 전체의 성패를 좌우할 중요한 기회를 놓치는 실수를 반복한다. 이른바 업계의 규범이라 불리는 고정관념에서 벗어나지 못하기 때문이다. 전략적 혁신이라는 개념을 통해 기존의 경쟁구도를 버리고 게임의 법칙 자체를 뒤집어 고객의 가치를 새롭게 창출하려는 기업의 노력을 살펴본다.

어떤 기업도 현재 그 기업이 처한 상황에 대해 끊임없이 질문하고 변화하지 않으면 생존하기 어렵다. 환경의 새로운 변화를 알지 못하면 결국에는 보다 더 민첩한 경쟁자들에게 주도권을 뺏기기 마련이기 때문이다.

기업에 있어 이러한 변화의 움직임은 곧잘 ‘혁신(革新)’이라는 용어로 표현되곤 한다. 오늘날 혁신이란 기업 경영의 필수 요소로 여겨져, 중소기업과 대기업을 막론하고 한 두 가지의 혁신 활동을 한 번쯤 시도해 보지 않은 기업들이 없을 정도다.

그러나 전략적인 의미에서 바라보면 많은 기업에서 이와 같은 혁신의 의미가 원가혁신, 품질혁신 등과 같은 내부혁신에 국한되어, 경쟁기업과의 역학 관계를 근본적으로 변화시킬 수 있는 외적인 혁신에는 소홀하다는 데 문제가 있다. 이로 인해 굳이 혁신이라는 개념이 아니더라도 기업이 일상에서 추구해야 할 기본적인 개선 활동과 같은 운영 효율성 극대화에 기업의 노력이 집중되고 있는 상황이다.

기업이 운영효율성의 극대화에 주력하기만 해도 아무런 문제가 없으려면 기본적으로 기업의 자원과 역량을 결합시켜 기업 전체가 나아갈 방향성이 올바르다는 전제가 필요하다. 즉, 전략으로 표현되는 기업의 방향성 자체가 잘못되어 있으면 아무리 노력해도 의도한 결과를 기대할 수가 없기 때문이다. 흔히들 바보들은 항상 최선을 다했다고 말하는 것처럼 무작정 열심히 노력만 하는 것에 그치고 마는 것이다.


전략적 혁신이란

전략적인 의미를 도외시하고 운영효율성의 극대화를 추구하는 기업들을 바라보면 이들 대부분은 그들의 경쟁자와 싸워서 이기려는 데만 급급한 나머지 기업 전략 자체의 유효성에 대해서 의문을 표시하는 경우는 극히 드물다는 사실을 발견할 수 있다.

이와 같은 맹목성이 드러나는 이유는 많은 경우 업계의 관행으로 불리는 고정 관념 때문일 가능성이 크다. 고정관념은 외부환경, 경쟁국면을 객관적으로 보지 못하게 하고 일상의 효율성 극대화와 같은 좁은 틀로만 기업을 바라보게 만들기 때문이다.

업계의 고정 관념이 형성되는 것은 초창기 한 기업이 특정 방식으로 성공하면서 더욱 많은 타 기업이 이를 벤치마킹하는 것에서부터 시작된다. 이와 같은 성공 경험이 제 2, 제 3의 추종자를 만들게 되고 이러한 성공 경험들이 쌓이게 되면 기업들은 이 방식의 유효성을 더 이상 의심하지 않고 당연한 것으로 받아들이게 되는 것이다.

문제는 이러한 업계의 관행이란 특정 규범이 형성할 그 당시에 가장 성공적인 방식이라는 점이다. 시간이 지나 경영 환경이 변하게 되면 더 이상 그 방식이 맞지 않는 경우가 다반사임에도 불구하고 대부분의 기업이 과거의 사실을 변하지 않는 오늘의 진실로 착각하는 오류를 범하고 있는 것이다.

이 같은 오류의 결과 대부분의 기업들은 ‘우리가 기존의 전략 그룹 내에서 혹은 산업내에서 어떻게 그들과 경쟁할 것인가’에만 기업의 초점을 맞추게 된다. 동일한 경쟁의 테두리에서 다른 경쟁 기업을 물리치는 것에만 급급할 경우, 대부분의 기업들은 단지 원가절감이나 품질 혁신, 사업구조조정, 프로세스 리엔지니어링 등과 같이 예전과 똑같은 게임에서 상대방들보다 조금 더 나아지려고 하는데 자신들의 에너지를 마냥 쏟아 붓게 되는 것이다.

반면, 전략적 혁신이란 20%의 운영상 개선보다는 80%의 전략적 혁신으로 기업의 가치를 증대시키려는 노력이다. 전략적 혁신이란 기존의 게임 룰을 부정하거나 때로는 경쟁 자체에서 벗어나 새로운 시장 공간을 창출하려는 내용을 수반한다. 기존의 고정관념으로 불리는 한 산업에서의 지배적인 전략 또는 게임의 법칙을 뒤집는 동시에, 이전보다 더 많은 가치를 창출하는 새로운 전략을 만드는 것이다.

런던경영대학원의 저명한 교수인 마르키데스에 의하면 운영효율성 극대화와 다른, 이와 같은 모든 성공적인 전략적 공격들의 공통적인 요소야말로 새롭고도 독특한 전략적 포지션의 창출, 즉 전략적 혁신이라고 명명한 바 있다(<그림> 참조).

물론 전략적 혁신이라는 것이 산업 규범을 무조건 깨는 것은 아니다. 여러 산업 규범 중 환경변화로 인해 더 이상 성공적이지 않은 산업 규범을 깨뜨림으로써 보다 많은 가치를 창출할 수 있는 전략을 만들어내는 것이다.

특히, 90년대 이후 전략적 혁신을 통해 성공하는 기업은 더욱 많아지고 있다. 이는 짧아진 기술 수명주기, 과거에 비해 빠르고 불연속적인 경영환경 변화 등으로 인해 시대 착오적인 산업규범이 많아졌고, 이로 인한 전략적 혁신의 기회도 많아졌음을 의미한다.


전략적 혁신의 장애물

전략적 혁신을 주도하는 기업이 됨으로써 얻을 수 있는 많은 이점에도 불구하고 실제로 이를 실행으로 훌륭히 연결시킨 기업은 많지 않다. 이들 기업이 전략적 혁신에 실패하고 있는 것은 크게 다음의 네 가지 이유에 기인한다.

첫째, 이미 성공한 기업들은 전략적 혁신에 둔감하다. 뛰어난 실적을 자랑하며, CEO가 유력 경영 잡지의 표지모델로 등장하고, 성공을 자축하기 위한 기념물이나 출판물로 스스로를 자랑할 때, 새로운 진입자나 틈새 공략자들은 환경 변화에 기민하게 대응하며 새로운 경쟁우위 요소를 빠르게 획득해 나가는 것이다.
둘째, 기존의 역량이 파괴될 수 있다는 위험 때문이다. 기업이 이미 지속적으로 수익을 창출하고 있는데 굳이 내가 가지고 있는 것을 바꾸거나 위태롭게 할 이유가 없다고 생각한다.

셋째, 승자가 될 수 있다는 확신이 없기 때문이다. 설령 어렵게 새로운 전략적 포지션을 만들어내길 원한다고 하더라도, 그것이 성장하여 승자가 될 것인지를 알 수가 없다고 여긴다.

넷째, 변화의 과정을 컨트롤 할 수 있어야 하기 때문이다. 새로운 포지션으로 바꾼다라고 하더라도 그것이 하루아침에 과거와의 단절을 뜻하는 것이 아니므로, 그 과정을 어떻게 관리해야 하는지를 결정해야 한다. 새로운 포지션을 위해 기존의 포지션을 포기해야 하는지, 두개의 포지션을 동시에 관리하여야 하는지 등과 같은 의사결정이 필요하다.


전략적 혁신을 위한 7가지 성공 포인트

어떠한 포지션이라도 영원히 독특할 수는 없다. 안정 위주의 전략이 기업을 더욱 위태롭게 만드는 법이다. 비록 전략적 혁신이 어렵다고 하더라도 공격적인 경쟁 기업들이 그러한 기존의 매력적인 포지션을 모방하거나, 그들이 새로운 포지션을 만들어서 더 큰 위협을 가하기 전에 스스로 변할 수 있어야 한다. 선진 기업의 사례를 통해 전략적 혁신의 성공을 위한 7가지 성공포인트를 살펴본다.


1. 최상의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이다

고전적인 전략의 선구자라 할 수 있는 손자에 의하면 최상의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이라고 했다. 싸우지 않고 이기기 위해서는 경쟁 자체를 하지 않으면 된다. 경쟁을 하지 않는 방법은 경쟁자와 다른 새로운 시장을 창출하는 것을 말한다.

예를 들어, 정확히 맞는 시계라는 이미지로 큰 성공을 거둬 손목시계 시장에서 최고의 강자로 군림하던 롤렉스의 경우 디지털 시계의 등장으로 기존의 사업 모델이 큰 위험을 받게 되는 상황에 봉착한다. 아무리 수공예 아날로그 시계가 정확하다고 하더라고 디지털 시계의 정교함을 능가할 수는 없기 때문이었다. 특히 가격은 비교가 되지 않는 상태였다.

이 때 롤렉스가 취한 방법은 기존의 유통망을 활용하면서 저가의 시계로 맞대응 하는 것이 아니라 오히려 새로운 시장을 창출해내는 전략을 취한 것이었다. 즉, 손목시계의 의미를 더 이상 정확히 맞는 것이 중요한 것이 아니라 지위와 품위의 상징으로 재정의 한 것이다. 그 결과 디지털 시계가 몇 천원에도 넘쳐나는 반면, 롤렉스는 그 몇 천배의 가격을 받고도 잘 팔리게 되었다.


2. 사업에 대한 영역 구분을 지워버린다

산업의 구분, 사업의 영역 설정 등과 같은 일종의 선긋기 행동은 기업 스스로 경쟁을 유발하고 사업의 발전 가능성을 제한하는 어리석은 행동이다.

나이키가 타이거 우즈를 통해 운동화 사업을 확장한 경우를 살펴보자. 1996년 나이키는 타이거 우즈와 1억 달러에 달하는 CF 계약을 맺었고, 그 후 타이거 우즈의 브랜드를 붙인 골프 의류로 사업을 시작한다. 이후 액세서리 제품 라인을 추가했고 그로부터 3년 후 나이키는 또다시 같은 브랜드로 골프공을 판매하기 시작했다.

나이키는 또 타이거 우즈를 활용한 브랜드의 골프채를 출시했고, 이 제품을 판매하는 지역을 넓혀 미국뿐만 아니라 전 세계에 판매하기 시작했다.

이와 같은 일련의 영역 확장 덕분에 나이키는 1990년 22%에 불과하던 운동화 분야의 전세계 시장 점유율을 2002년 들어 38%까지 끌어올리며 압도적인 선두주자의 위치에 서게 되었다. 이는 나이키의 사업영역을 의류나 운동화에 국한시킨 전략으로는 결코 달성이 불가능해 보였던 성과다.


3. 소비자와의 접점을 변화시킨다

회사의 제품이나 서비스가 소비자들에게 어떻게 전달되는가를 곰곰이 생각해봄으로써 전략적 혁신의 기회를 잡을 수가 있다.

영국 내 콘텍트렌즈 용액사업에서 당연시되던 업계의 관행 중 하나는 렌즈 용액이란 슈퍼마켓에서 사는 것이라는 생각이다. 이에 따라 기존 기업들 사이의 경쟁은 누가 슈퍼마켓과의 네트워크를 더 강화하느냐에 초점이 맞추어져 있었다.

그러나 이 산업에 새롭게 진출한 소프론은 유통망에 대한 기존 관념을 깨고 슈퍼마켓 대신 안경체인점을 주유통망으로 채택하고 시장을 공략한다. 당시 영국 내 안경점들의 체인화가 급속히 이루어져 안경체인점이 점차로 대형화되는 추세였기 때문에 이를 활용해 유통망으로 삼는 전략은 크게 성공할 수 있었다. 특히, 렌즈는 건강과 관련된 문제이기 때문에 콘텍트렌즈 고객들은 검안 후에 안과의사나 검안의에게 좋은 렌즈용액의 추천을 요구하게 되고, 이는 그 즉시 판매로 이어졌던 것이다.


4. 경쟁업체의 장점을 약점으로 만든다

업계의 선두기업이 전략적 혁신에 실패하는 커다란 이유 중의 하나는 기존의 전략과 새로운 전략 사이의 상치성(Trade-off) 때문이다. 즉 두 전략이 핵심적으로 요구하는 자원과 능력이 달라 한쪽을 선택하면 다른 한쪽을 포기해야 하는 경우가 자주 발생하기 때문이다.

예를 들어 전통적인 일본의 전화사업자인 NTT는 인터넷이란 새로운 매개체가 등장했지만 기존 전화 사업에 대한 인프라와 수익에 대한 미련으로 인터넷폰이라는 혁신적 기술을 받아들일 수가 없었다.

바로 이 시장을 이용해 야후BB는 새로운 전략적 혁신을 이룩한다. ADSL기반의 초고속 인터넷을 활용해 공짜와 다른 없는 VoIP전화와 결합한 상품을 출시해 서비스 시작 2년이 채 안되어 2백만이라는 가입자를 확보한 성과를 올리게 된 것이다.

결국 수년간의 공백 끝에 NTT도 자신의 살을 도려내는 아픔으로 VoIP 사업에 본격 진출을 선언하지만 기존의 전화 사업 부문은 여전히 NTT의 VoIP 전화 사업을 어둡게 만들고 있다.


5. 고객이 없다면 직접 만든다

구매자 집단에 대한 고정 관념을 벗어나 이전에 간과했던 비(非)고객에 다시 다가설 수 있는 방법을 살펴보면 경쟁 없는 시장을 발견할 수 있다.

예컨대, 많은 기업들이 수익성 있는 타깃 고객의 확보야말로 시장 진입의 가장 큰 전제조건이라고 여기는 경향이 있다. 그러나 현대 자동차를 올해의 차로 선정해 국내에도 유명해진 미국의 권위 있는 시장 조사 기관인 제이디파워는 오히려 정반대의 방법을 취했다.

제이디파워는 고객이 원하기도 전에 업계 시장조사를 먼저 실시한 다음 그 결과와 순위를 미리 만들어서 자동차 업체들에게 선(先)제안하는 판매 방식을 취해 고객을 스스로 창출해 나가는 전략을 취한 것이다.
이를 통해 자동차 업체가 의뢰를 해야 고객 만족 설문 조사를 실시하는 동종 리서치 업체와 경쟁을 피하며 스스로 시장을 창출해 내는 큰 성과를 거두었다.


6. 산업의 기능적·감성적 지향성을 뒤집어본다

산업의 기능적·감성적인 면을 뒤집어보면 단순하게 경쟁자 기업들로부터 고객을 빼앗는 것이 아니라 시장 자체를 성장시키는 방향이 보이게 된다.

예를 들어, 90년대 초 필름 카메라로 국내 진출에 실패했다가 2000년 디지털 카메라로 다시 한국에 진출한 올림푸스의 경우, 카메라를 단순히 기계가 아닌 문화로 보급한 독특한 전략으로 시장 재진입에 성공한 사례다. 디지털 카메라에 대한 개념이 생소했던 국내에 기능이 아니라 디카 문화라는 감성을 통해 새로운 시장의 변혁을 가져 온 것이다. 올림푸스는 ‘마이 디지털 스토리’라는 디카 문화를 정착시키면서 대부분의 소매 업체들이 불황에 빠져들기 시작한 2003년 하반기부터 오히려 올림푸스의 매출이 급등하는 성과를 이뤄낸다. 2000년 100억원의 매출도 안 되던 올림푸스는 올해 3000억원의 이상의 매출을 예상하고 있다고 한다.

반면, 보디샵의 경우 대표적인 감성 지향적 산업인 화장품 산업에 역으로 기능을 강조하며 성공한 사례다. 화장품 산업은 아름다움, 희망, 꿈을 판매하는 산업으로 포장과 광고비가 제품 원가의 85% 이상을 차지한다고 한다. 이 같은 시장에서 보디샵은 기존 약병을 재활용하거나 광고도 거의 하지 않으면서 오히려 자연 성분과 같은 기능적인 면을 강조하는 전략적 포지션을 취하게 된다. 결국 보디샵은 이 같은 전략적 혁신을 바탕으로 기존 화장품 시장의 마케팅 싸움에서 탈피해 건강한 삶을 지향하는 새로운 시장을 창출하는데 성공한다.


7. 대체 산업을 살펴본다

기존의 주력 상품에 만족하지 못하고 대체 상품을 찾는 소비자들을 유심히 살펴보는 것은 종종 전략적 혁신을 위한 커다란 기회를 제공한다.

예를 들어, 미국의 홈디포사는 철물점이나 목공소를 찾지 않고 스스로 물건을 만들어 쓰는 DIY(Do-it-yourself)제품을 만들어 600개 이상의 점포에서 10만명 이상의 새로운 일자리를 창출할 수 있었다.
또한, 미국의 골프제조업체인 캘러웨이는 골프를 포기한 사람들이 테니스를 찾는 이유가 작은 골프 클럽의 헤드와 달리 커다란 테니스 라켓으로 공을 쉽게 맞출 수 있기 때문이라는 점에 착안해, 경쟁사들이 더 멀리 공을 보내는 고성능 클럽을 개발하는데 온 역량을 집중할 때 쉽게 공을 맞출 수 있는 머리가 큰 드라이버 ‘빅버사’로 대박을 터뜨렸다.

한정된 영역을 넘어 대체 산업으로의 영역을 확대할 수 있다는 것은 기존 고객에 대체 산업의 고객을 더해 시장 자체의 파이를 키워 새로운 시장의 개척자가 될 수 있음을 의미한다.


전략은 움직이는 타깃

이상으로 다양한 기업들의 사례를 통해 전략적 혁신을 이룩하기 위한 성공 방안에 대해 살펴보았다. 물론 이외에도 기존의 업계 관행에서 벗어나기 위한 참신한 아이디어만 있다면 전략적 혁신을 이루는 방법은 무궁무진할 수 있을 것이다.

그러나 한 가지 주의할 점은 전략적 혁신 그 자체 만으로 지속적인 성공이 보장되는 것은 아니라는 사실이다. 성공적인 전략을 세우는 것은 끊임없는 탐색과 수정의 반복을 필요로 하는 일이기 때문이다.

앞서 살펴본, 나이키, 보디샵 등의 사례 기업 역시 오늘날 뛰어난 전략으로 성공을 거두었다고 해서 그 전략이 미래에도 성공을 거두리라는 보장은 없다.

전략적 혁신이란 한 번 노력해서 완성되면 끝나는 것이 아니라 새로운 전략을 위해 요구되는 자원과 능력을 끊임없이 개발하고 강화하는 일련의 과정이라는 사실을 결코 잊어서는 안 될 것이다