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창업자: 존 D.록펠러, 새무얼 앤드루스, 헨리 M. 플래글러
특징: 연방 대법원의 명령을 받고 분리되기 전까지 세계 최대의 정유 업체였음
주요 제품: 등유, 연료, 윤활유, 기타 석유 부산물
창업자 겸 사장: 존 D. 록펠러
창업 지역: 오하이오 주 클리브랜드
해체 전의 시장 가치: 1억 달러
주요 경쟁사: 없었음
활동 연도: 1870~1911

스탠더드 석유 회사의 이름이 언급될 때마다 사람들은 ‘록펠러’와 ‘독점’ 두 가지를 동시에 떠올린다. 이들의 관계는 불가분이다. 존 D. 록펠러를 빼고는 누구도 그만한 정유업의 골리앗을 일으킬 수 없었을 것이며, 반독점법에 따른 제지가 아니고서는 무엇도 그것을 쓰러뜨릴 수 없었을 것이기 때문이다. 게다가 이 셋은 모두 미국의 기업계가 산업 혁명을 거치면서 세계적 강자로 도약한 그 시기에 전성기를 누렸기 때문에, 언제까지고 사람들에게 뒤엉킨 이미지로 남아 있을 것이다.

물론 록펠러가 이 탐욕스런 거인을 혼자 힘으로 운영한 것은 아니다. 록펠러 같은 경영의 귀재라도 한때 미국 내 석유 생산과 가공, 마케팅과 수송의 거의 전 영역을 움켜쥐고 흔든 이 정유 업계의 ‘문어’를 다루는 데는 비범한 경영 팀이 필요했다. 하지만 J.D.-록펠러의 별칭-는 이 모든 것을 통괄하고 움직여나가는 힘이었다. 그와 그의 회사가 연방 반독점법에 연루되어 결국 문을 닫게 되기 전까지는.

록펠러는 당대의 기민한 비즈니스맨의 수준을 벗어난 인물이었다. 그가 아흔일곱 살로 죽었을 때 그가 보유했던 토지의 가치는 10억 달러에 이르렀는데, 요즘으로 치면 그 열 배쯤 되는 액수일 것이다. 그는 평생에 걸친 자선 활동으로 수중에 남은 것이 거의 없을때까지 돈을 풀고 또 풀었다. 스탠더드 석유를 창업한 해에는 클리브랜드 유클리드 거리 침례교회를 짓는 데 2만 달러를 기부했다. 그 뒤 70년 동안 그는 록펠러 재단과 록펠러 의학 연구소 등 수많은 자선 단체에 재정 지원을 했으며, 시카고 대학을 세우는 데 자금을 대고, 그밖에도 수많은 대학과 교회에 헤아릴 수 없이 많은 기부를 했다. 일생 동안 그가 자선 사업에 쏟아부은 돈은 5억 달러로 추산된다. 그렇지만 그는 오늘날까지도 많은 사람들에게 정유업으로 입신한 악명 높은 거부 정도로 여겨질 뿐이다. 그런데 그의 도드라진 인생의 기록 자료들을 살펴보면, 그는 이런 모순에 별로 구애받지 않았던 듯하다.

존 데이비슨 록펠러는 1839년 뉴욕 주 북부의 한 농가에서 태어났다. 신앙심 깊은 어머니가 집에서 네 명의 자식을 성심껏 기르는 동안, 아버지는 마을에 나가 갖가지 사기 행각과 돌팔이 의료 처방으로 지역 사람들을 갈취했다. J.D.가 열 살이 되었을 때 아버지는 가정부를 강간한 혐의로 고소되었고, 가족은 도망쳤다. 그러다가 정착한 곳이 클리브랜드 였다. 그 후 얼마 지나지 않아 아버지는 가족을 팽개치고 혼자 사우스 다코타로 달아났다. J.D. 는 1855년에 휴잇&터틀 잡화 상점에서 회계 보조원으로 일하기 시작했다. 그는 주급으로 받는 3.5달러 가운데 일부를 꼬박꼬박 교회에 헌금하면서도 3년 만에 800달러를 모았다. 그 돈에다 빌린 돈 약간을 더 보태서 그는 영국 출신 이주민 모리스 B. 클라크와 함께 잡화 상점을 차렸다. 건초, 양곡, 정육 등을 판매한 그의 가게는 늘 성시를 이루었다.

이 때 록펠러는 겨우 열아홉 살이었지만 강렬한 사업 확장의 욕망을 품고 있었다. 그때는 10년 전 펜실베이니아 주의 앨러게니 산맥에서 수익성 높은 유정이 개발된 이후 석유업이 붐을 이루던 때였다. 클러크의 친구 한 명이 석유 업계에 종사했는데, 1863년 이 친구가 자금을 구하러 두 사람을 찾아왔다. 록펠러는 그에게 4,000달러를 투자하고 마침내 그의 금맥이 된 영역에 첫 발을 들여놓았다.

석유를 탐사하고 유정을 굴착하는 것은 언제나 기복이 심한 사업이다. 그 당시에도 사정은 다르지 않아서 석유 가격은 배럴당 10센트에서 20달러 사이를 널뛰듯 오르락내리락했다. 록펠러가 이 무대에 뛰어 들었을 때, 석유 가격은 5달러를 중심으로 유동하고 있었다. 하지만 그의 관심을 끈 것은 그것이 아니었다. 영민한 록펠러는 훌륭한 유정이 발견되면, 각종 석유 부산물을 생산하고 판매할 정유업자가 필요하다는 것을 깨달았다. 또한 유정 개발보다는 정유업이 훨씬 더 돈벌이가 된다는 것도 직감했다. 그래서 그는 클라크 외에 새무얼 앤드루스라는 또 다른 동업자를 영입해서 1863년 오하이오 주에 작은 정유 회사를 차리고, ‘엑셀시어 오일 워크스’ 라고 이름 붙였다.

이 신생 회사는 원대한 성장을 꿈꾸며 기존 정유 업체들을 하나 둘 사들였다. 얼마 지나지 않아 클리브랜드 시의 50개의 업체와 피츠버그 시의 80개 업체가 이들에게 넘어왔다. 그는 공정의 전 과정을 직접 관할하면 이익이 더 커지리라는 판단 아래 창고와 입목지도 사들였으며-석유통을 직접 만들기 위해서-, 심지어는 제품 수송을 위해서 선단까지 샀다. 1865년에 록펠러는 클라크의 지분을 모두 매입해버리고, 그 2년 후에 지역 사업가인 헨리 플래글러를 영입했다. 플래글러는 돈도 있었지만, 떠오르는 새로운 운송 수단인 철도 사업-석유 수송 수단으로 배보다 훨씬 중요한 자리를 차지하게 되는-에 깊이 관여하고 있었다. 이들은 회사 이름을 ‘록펠러, 앤드루스&플래글러’로 바꾸었다가 3년 후 다시 스탠더드 석유 회사로 바꾸었다. 그리고 얼마 지나지 않아 세계 최대의 정유 업체로 발돋움하게 되었다.

처음에는 국내외에 모두 경쟁사들이 있었다. 스웨덴의 ‘노벨 브라더스’, 영국의 ‘셸 트랜스포트&트레이딩’ 같은 회사들이 맹활약을 펼쳤기 때문에, 1880년대만 해도 미국의 생산량은 전 세계 생산량의 절반을 약간 상회하는 수준에 머물러 있었다. 그러나 스탠더드 사는 이에 개의치 않고 계속해서 최고 수준의 화학자, 마케팅 전문가, 법률가들을 고용했다.

▲ 스텐더드 오일 트러스트에서 최초로 발행한 주식의 모습. 록펠러의 사인이 선명하다.

19세기 말 미국 경제계는 놀라운 변화를 겪었다. 눈깜짝할 새에 도시들이 생겨나고, 철도가 도시들을 꿰뚫어 엮었다. 제조업이 경제의 주력으로 솟구쳐 오르고, 앤드루 카네기, 코넬리어스 밴더빌트, J.P. 모건, 록펠러를 비롯한 한줌의 인물들이 이 길을 선도하는 초강력 기업들을 통치했다. 하나같이 수완과 상상력의 대가였던 이들은 각자 차지한 분야에서 정상의 자리를 유지하기 위해 때로는 비열한 책략도 마다하지 않았다. 당시 미국 내 대부분의 주는 지역 기업이 다른 주에 본사를 둔 기업의 주식을 보유하지 못하게 했는데, 언제나 기업 확장에 골몰하던 록펠러는 이를 우회할 방법을 만들어냈다. 그 결과 1882년 스탠더드 사를 다른 지역의 제휴 회사들과 한데 묶은 스탠더드 석유 트러스트가 태어났다. 온갖 종류의 모호한 법률적 장치로 뒤얽혀 있어 그 구조를 헤아려내기가 쉽지 않았던 이 조직은 40개 가량의 회사를 록펠러 휘하에 갖다 바쳤고, 업계의 독재자로 철권 통치를 이어나갔다.

불법 리베이트, 강압 전술, 과도한 가격 책정에 대한 비난이 끊임없이 쌓여갔다. 1892년에 오하이오 주 대법원이 이 공방전에 발을 들여놓고 트러스트를 해체하라고 명령했다. 록펠러는 이에 굴하지 않고 뉴욕의 본사를 통해서 계속 회사를 운영했다. 1899년에 기업 합병에 관한 법률이 느슨해지자, 그는 ‘뉴저지 스탠더드 석유 회사’라는 지주 회사를 새로 꾸려서, 모든 자산을 이 신규 법인 아래로 이전시켰다.

다른 기업가들이 이런 록펠러의 행동을 놓쳤을 리가 없다. 유사한 트러스트들이 면화, 위스키, 설탕, 담배 산업 등에서 나타났고, 어떤 기업들은 메가톤급 합병을 단행해서 제너럴 일렉트릭, AT&T, U.S. 철강과 같은 거대 기업으로 태어났다. 이로 인한 부와 권력의 집중은 시간이 지날수록 많은 사람들에게-그리고 미래의 경쟁자들에게-불공정 할 뿐 아니라 나아가서는 범죄적인 행위라는 인식을 심어주었다. 이 문제가 차츰 언론의 주목을 받기 시작했을 때, 아이다 M. 타벨이라는 여성 저널리스트가 스탠더드 사에 대한 정밀 조사 내용을 <매클루어즈> 잡지에 1902년부터 19회에 걸쳐 폭로했다. 스탠더드 사에 불공정한 행위는 추호도 없었다는 록펠러의 주장은 타벨에 의해 거듭 난타당했다. 그녀의 글에 따르면 스탠더드 사가 거대 기업으로 떠오를 수 있었던 것은 ‘사기의 협잡, 특권과 불법, 뇌물과 강압, 부패와 협박, 밀정과 공공연한 폭력’의 결과였다.

이 연재 기사로 타벨은 스타덤에 올랐고, 시어도어 루스벨트 대통령도 그녀의 팬이 되었다. (이에 대해 록펠러는 어떤 언급도 하지 않았지만 사석에서 그녀를 격렬하게 비난했다고 전해진다.) 이는 연방 검찰의 수사로 이어졌고, 1906년에 이르자 정부는 16년 공포된 셔먼 반독점법 위반 혐의로 스탠더드 사를 기소했다. 이로서 항간에 무수히 떠돌던 ‘스탠더드 사가 석유 산업을 독점하고 자유 경쟁을 가로막는다’는 이야기는 공식적인 재판의 대상이 되었다. 1907년에 스탠더드 사는 반독점법 위반 판결을 받아서 1억 달러에 이르는 시장 가치 가운데 1/3 가량을 벌금으로 물게 되었다. 록펠러는 이러한 처벌을 받아들이지 않았다. 그러나 그로부터 4년여가 지난 1911년 5월 15일 연방 대법원이 내린 명령-스탠더드 사의 내부 구조가 ‘자유 경쟁을 저해하는 독점’이니, 이를 30여 개의 독립 기업으로 분리하라는-은 거부할 수 없는 것이엇다. 골프를 치다가 이 소식을 들은 록펠러는 골프 파트너들에게 “스탠더드 석유 회사를 사라”고 조언 했다고 한다. 이것은 현명한 조언이었다. 스탠더드 사를 이루던 부분들의 가치는 얼마 지나지 않아 다른 어떤 단일 기업보다도 커졌기 때문이다. 록펠러 자신의 엄청난 재산도 더욱 더 크게 불어났는데, 그 해 말에 그는 은퇴했다.

이 해체의 결과 우리 귀에 아주 익숙한 많은 석유 기업들이 태어났다. 엑슨(Exxon), 아모코(Amoco), 모빌(Mobil), 셰브론(Chevron)등이 그것이다. 지금까지도 많은 사람들이 록펠러가 좀더 정치적 수완을 발휘했으면-또는 입법가들이나 고관들에게 좀더 아첨을 했으면-, 스탠더드 사가 해체의 운명을 피할 수도 있지 않았을까 하는 것을 두고 논쟁을 벌인다. (실제로 업계 지배력이 비슷했던 동시대 기업 U.S. 철강은 스탠더드 사와 같은 방식으로 반독점법에 걸려들지 않았다.) 하지만 록펠러는 세속적 권력 앞에 무릎을 꿇는 사람이 아니었다. 그는 또한 자신의 좌우명을 져버린 일도 없다. “공정하고 정직한 방식으로 가능한 한 많이 벌어서, 가능한 한 많이 간직하고, 가능한 한 많이 나누어 주는 것이 나의 종교적인 의무다” 라고 언젠가 그는 밝혔다. 1937년에 눈을 감을 때까지 그는 자신의 일에 한 치의 의심도 품지 않았고, 그 믿음을 지켜나가는 길에서 한 발짝도 허투루 내딛지 않았다.

▲ 세계시장을 강타한 HP9100프로그램기능 탁상용 계산기.

게다가 HP는 종업원들에게도 훌륭한 직장이었다. HP의 창업자들은 선구적인 ‘움직이는 경영(Management by Walking Around)’ 원칙을 확립해서 회사 지도자들이 언제나 종업원들이 언제나 종업원들과 밀접한 관계를 유지하도록 했다. 또한 출퇴근 기록기를 없애고 유연한 작업 스케줄을 도입했다. 당시 미국의 대기업 가운데 HP처럼 운영 권한을 분권화하고 노동자들에게 많은 권리를 부여하는 곳은 손으로 헤아릴 정도였다. 이들은 월등한 임금과 복지 혜택을 제공했다. 더 나아가 이런 자랑스런 기업 전통을 명문화하기 위해 믿음과 개방성을 강조하는 회사 공식 문서 ‘HP방식(HP Way)’을 채택하기도 했다. HP를 겨냥한 비난이라면 단 하나, 예전부터 고위 경영진에 여자가 없다는 것 정도였다.

그러나 새로운 세기를 준비해가는 도안 이 모든 것이 예전만큼 힘을 발휘하지 못하기 시작했다. 실험성을 자랑하던 회사 구조는 네트워크 시대에 잘 들어맞지 않았다. 특이한 관행들-지금이라면 HP에 고용하지 않을 유형의 노동자들에게 87시간 분의 임금을 주던 것과 같은-은 계속해서 불필요한 잡음을 일으켰다. 소프트웨어 등 여러 핵심 분야에서 일으킨 기술적 혁신이 사람들에게-일반 대중뿐 아니라 중요한 투자 집단의 인물들에게도-잘 알려지지 않았다. 경쟁사들은 수면으로 떠오르고, 인터넷 사업은 지지부진 이었다.

이를 해결하기 위한 방법으로 1999년 중반, 휴렛 팩커드는 다시 한 번 파격적인 방법을 선택했다. 칼턴 S. 피오리나(칼리 피오리나)를 사장 겸 CEO로 임명한 것이다. 여성 최초로 다우존스 산업 지수를 이루는 기업을 이끌게 된-그리고 최초로 HP 외부에서 영입된 CEO인-마흔다섯 살의 칼리 피오리나는 AT&T의 자회사인 루슨트 사 출신의 베테랑이었는데, 취임과 더불어 대대적인 기업 개편에 착수했다. “우리는 회사를 변화시킬 것입니다”라고 그녀는 당당히 선언했다. 그런 뒤 피오리나가 단행한 일련의 조치들은 HP의 전통에 익숙해져 있던 많은 사람들을 아연케 했다. 그러나 다른 사람들-종업원, 고객, 투자자들을 포함해서-가운데는 긍정적인 반응을 보내는 이들도 많았다.

차고에서 시작한 실리콘 밸리 대기업의 신화가 아직 사람들에게 낯설던 50년전, 스물여섯 살 동갑내기인 두 엔지니어가 북부 캘리포니아에 있는 조그만 차고에서 전자 제품들을 개발하고 있었다. 연이은 실망 끝에 마침내 ‘HP 200A 저항 흡수 오디오 발진기’라는 혁신적인 제품이 태어났을 때, 공동 개발자 빌 휴렛과 데이비드 팩커드의 수중에 남은 돈은 겨우 538달러뿐이었다. HP 200A는 사운드 장비를 테스트 하는 도구였는데, 월트 디즈니 스튜디오는 이를 주문 계약하면서 특허까지 사버렸다. 월트 디즈니는 여덟 대의 HP 200A를 주문했고, 이 장비가 디즈니의 획기적인 영화 <팬터지아>의 제작에 중요한 구실을 함에 따라, 휴렛 팩커드는 혁신적인 전자 기업의 길 위에 성큼 올라서게 되었다.

휴렛과 팩커드는 처음부터 종업원들과 맺는 관계를 매우 중시해서, 이 분야에도 제품 개발 못지 않은 창의적 에너지를 쏟았다. 업무 공간 자체를 개방적으로 꾸몄으며-임원들의 사무실도 문이 없었다-, ‘오픈 도어 정책(Open Door Policy)’을 공식화해서 전 영역에 상호 신뢰의 분위기를 정착시켰다. 거기다 이제는 유명해진 ‘움직이는 경영’ 원칙을 통해서 관리자와 노동자들이 훨씬 더 깊이 있고도 효과적인 관계를 맺도록 했다.

1950년대에는 제품과 인력 분야 양쪽에서 모두 중대한 전환이 이어졌다. ‘HP 524A 고속 주파수 계수기’와 같은 제품들이-라디오 방송국들이 연방 정부의 규정에 맞추기 위해 사용하는 장치-연속적으로 성공을 거둠에 따라 HP의 공장은 점점 바빠졌다. 이익은 연구 개발에 재투자 되었고, 공동 경영자들은 벤처 캐피털리스트들에게서 얻은 빚에서 놓여났다. 게다가 이들은 플로터(선박이나 비행기의 위치 등을 지도나 종이에 찍어 표시하는 도구: 역자주) 제조 회사까지 인수하게 되었는데, 이것은 나중에 프린터 사업의 토대이자 기업 공개의 발판이 되기도 했다

이러는 동안 시대를 앞선 HP의 경영 원칙은 최고 수준의 젊은 과학자와 엔지니어들을 광범위하게 끌어 모았다. 1957년에 이들은 회사의 독특한 목적과 경영 스타일을 ‘HP 방식’이라는 이름으로 공식화했다. 다음 해에 HP는 회사를 독자적인 손익 책임성을 갖는 몇 개의 개별 부문으로 나누어 팰러앨토의 본사 바깥으로 떠나 보냈다. 이 개별 부문들은 맡은 제품을 독자적으로 개발, 제조, 마케팅하고, 실적에 따라 차후 R&D 자금을 지원받게 되었다. 1959년에 HP는 세계로 발을 넓혀 독일에 생산 공장을 세우고, 스위스에 유럽 본사를 열었다. 이들은 또한 스톡옵션 계획을 종업원 후생 복지 제도에 포함시켰으며, 최초로 현금 이익 분배 프로그램을 제도화했다.

1960년대는 ‘자유 근무제’와 ‘계산기’의 시대였다. 자유 근무제는 1967년 독일의 공장에서 처음 시행되었는데, 그 후 5년여 만에 회사 전역에서 출퇴근 기록기가 완전히 사라졌다.

▲ 비행기가 편리한 여행수단이란 것을 깨닫기 시작하면서 보잉사는 승승장구하기 시작했다.

▲ 전략 폭격기로 불리우는 B-29는 2차대전을 종식시키는데 결정적인 기여를 했다.

그 후로 세상에는 많은 변화가 이어졌다. 하지만 보잉 사는 끊임없는 제품 라인 확장으로 언제나 업계를 지배했다. 이들은 비행기를 건조했으며, 엔진, 프로펠러 등의 부품도 만들었다. 우편물도 배달했다. 공항도 관리하고, 항공사도 운영했다. 복엽기가 사라지고 단엽 비행기 시대가 열렸을 때도 변화를 주도한 것은 보잉 사였다. 이들의 양키 클리퍼 기는 최초의 대서양 횡단 정기 우편 배달 서비스를 시작했다. 호사스런 스트라토라이너 기는 진주만 공격 이후 군용 C-75기로 다시 만들어졌다. 그 다음에 나온 것이 히로시마와 나가사키에 원자 폭탄을 투하한 B-29기 이다. 전쟁이 끝난 뒤 정부 계약들이 다시 취소되면서 대량 해고가 뒤따랐지만, 이번에는 광범위한 민간 비행기 주문이 그 자리를 메꾸어 주었고, 보잉 사는 걸음을 멈추지 않았다. 제트 비행기가 개발되고 국방부 주문이 밀려들면서, 보잉 사는 생산 시설을 전력으로 가동할 때가 많았다. 1956년 윌리엄 보잉이 죽었을 때, 보잉 사의 비행기들은 지구 일주도 할 수 있는 성능을 갖추었다. 그리고 통근 승객들을 제외하면 처음으로 항공기 승객이 기차 승객을 추월하게 되었다.

▲ 보잉 747이 스페이스 셔틀을 싣고 케네디 우주센터에서 이륙하고 있다. 보잉사는 우주운송분야에 없어서 안될 독보적인 존재다.

보잉 707기는 오랫동안 정부 요원들의 이동 수단으로 사용되었다. 그 가운데 대통령이 탄 비행기는 ‘에어 포스 원’ 이라는 호출 부호를 썼다. 1962년에 두 대의 707기가 대통령 전용기로 지정된 뒤, 이들 비행기는 공식적으로 ‘에어 포스 원’을 영구 호출 부호로 삼게 되었다. 이 비행기들은 1990년 까지 대통령 전용기로 이용되었으며, 그 뒤를 이은 것도 역시 보잉 사의 747기였다.

그러나 신기술 비행기들이 계속 개발되는 중에도-그 가운데는 490명의 승객을 대서양 너머로 운송할 수 있는 747 점보 제트기도 있었다-보잉 사에는 대량 해고가 빈번했다. 1970년 미 정부가 초음속 운송 프로그램을 돌연 중단하자, 5만 명에 이르는 직원이 해고되었다. 보잉 사는 다시 한 번 사업 다각화 전략으로 이에 맞섰다. 컴퓨터 서비스 회사를 만들고, 오리건 주 동부에 관개 사업을 실시하고, 버진 아일랜드에 바닷물 염분 제거 공장을 세우는 것 등이 그 방책이었다. 이들은 또 컬럼비아 강가에 세 대의 대규모 풍력 터빈을 세우고, 경찰 업무용 음성 변조기를 만들었으며, 몇몇 자치 단체에서 쓰는 경전철 차량을 제조했다. 이렇듯이 변하는 세월 속에서 변하지 않는 것 또한 많았다.

하지만 이런 사업 다각화 전략에도 불구하고 보잉 사의 핵심은 언제나 민간 항공기, 군수 제품, 우주 산업 관련 용품들이었다. 보잉 사의 지도자들은 모든 사업 부문에서 선도자가 되어야 한다는 오랜 계명을 따라 1996년 로크웰 인터내셔널, 1997년 맥도넬 더글라스, 2000년 초에 휴즈 일렉트로닉스의 통신 위성 사업부와 같은 주요 경쟁사들을 흡수했다. 그러나 몇 달 후에 엔지니어와 기술자들이 벌인 전례없는 40일 간의 파업은 보잉의 민간 부문과 군수 부문 양쪽에 모두 심대한 타격을 주었다. 더불어 회사 가치도 53억 달러나 하락되었다.

동맹 파업은 노사 양측에 쓰라린 결과를 안겨주었지만, 파업 종식 후에는 회사도 종업원들도 다시 힘차게 뛰어올랐다. 파업 후 몇 주일 지나지 않아 보잉 사는 승객들이 비행중에 소지한 노트북 컴퓨터로 인터넷 서핑과 이메일 확인을 할 수 있는 방법을 개발했다. 하지만 그 후 곧 최대 경쟁사 에어버스 인더스트리즈가 신규 비행기 수주 건수에서 처음으로 보잉 사를 추월했다고 발표하자, 보잉 사는 다시 한 번 흔들렸다. 게다가 에어버스의 새 슈퍼점보 제트기는 이전까지 보잉 사의 대형 대서양 횡단 기종들로 향하던 관심과 매출을 광범위하게 끌어가고 있다.

그 동안 늘 그래왔듯이 이번에도 보잉 사는 얼른 그 해결책을 내놓았다. 초대형 ‘747x스트레치’가 그것이다. 스트레치 기가 아직 세상에 나오지 않았다는 것은 중요하지 않다. 그들 스스로 민간 항공의 세계를 열어젖힌 이래 1세기 가까운 세월이 흐르는 동안 보잉 사는 이보다 더한 어려움도 수없이 극복했기 때문이다.

창업자:빌 휴렛, 데이비드 팩커드
특징:첨단 기술 및 첨단 산업의 선도자
주요 제품:컴퓨터, 프린터 및 이미지 처리 장치, 관련 서비스
연간 매출:423억 7,000만 달러
종업원 수:8만 4,400명
주요 경쟁사:컴팩, IBM, 제록스
회장 겸 CEO 겸 사장:칼턴 S. 피오리나(칼리 피오리나)
본사:캘리포니아 주 팰러앨토
창업 연도:1939년
웹사이트:www.hp.com


21세기가 다가오면서 휴렛 팩커드(HP)사는 중대한 딜레마에 부딪혔다. 실리콘 밸리의 터줏대감으로 유명한 이들은 말 그대로 차고에서 시작해서 누구나 공인하는 세계 최고 수준의 컴퓨터 회사로 성장했다. 월트 디즈니 스튜디오가 이들의 오디오 발진기를 채택해서 원판 <팬터지아>를 만든 1939년 이래, 이들은 언제나 업계의 부러움을 한 몸에 받는 첨단 전자 제품들을 생산했다. 그 최초의 발진기에서 시작해서 계산기, 컴퓨터, 프린터, 이미지 처리 주변 장치들까지, 휴렛 팩커드의 제품은 언제나 주목할 가치가 있었다.

게다가 HP는 종업원들에게도 훌륭한 직장이었다. HP의 창업자들은 선구적인 ‘움직이는 경영(Management by Walking Around)’ 원칙을 확립해서 회사 지도자들이 언제나 종업원들이 언제나 종업원들과 밀접한 관계를 유지하도록 했다. 또한 출퇴근 기록기를 없애고 유연한 작업 스케줄을 도입했다. 당시 미국의 대기업 가운데 HP처럼 운영 권한을 분권화하고 노동자들에게 많은 권리를 부여하는 곳은 손으로 헤아릴 정도였다. 이들은 월등한 임금과 복지 혜택을 제공했다. 더 나아가 이런 자랑스런 기업 전통을 명문화하기 위해 믿음과 개방성을 강조하는 회사 공식 문서 ‘HP방식(HP Way)’을 채택하기도 했다. HP를 겨냥한 비난이라면 단 하나, 예전부터 고위 경영진에 여자가 없다는 것 정도였다.

그러나 새로운 세기를 준비해가는 도안 이 모든 것이 예전만큼 힘을 발휘하지 못하기 시작했다. 실험성을 자랑하던 회사 구조는 네트워크 시대에 잘 들어맞지 않았다. 특이한 관행들-지금이라면 HP에 고용하지 않을 유형의 노동자들에게 87시간 분의 임금을 주던 것과 같은-은 계속해서 불필요한 잡음을 일으켰다. 소프트웨어 등 여러 핵심 분야에서 일으킨 기술적 혁신이 사람들에게-일반 대중뿐 아니라 중요한 투자 집단의 인물들에게도-잘 알려지지 않았다. 경쟁사들은 수면으로 떠오르고, 인터넷 사업은 지지부진 이었다.

이를 해결하기 위한 방법으로 1999년 중반, 휴렛 팩커드는 다시 한 번 파격적인 방법을 선택했다. 칼턴 S. 피오리나(칼리 피오리나)를 사장 겸 CEO로 임명한 것이다. 여성 최초로 다우존스 산업 지수를 이루는 기업을 이끌게 된-그리고 최초로 HP 외부에서 영입된 CEO인-마흔다섯 살의 칼리 피오리나는 AT&T의 자회사인 루슨트 사 출신의 베테랑이었는데, 취임과 더불어 대대적인 기업 개편에 착수했다. “우리는 회사를 변화시킬 것입니다”라고 그녀는 당당히 선언했다. 그런 뒤 피오리나가 단행한 일련의 조치들은 HP의 전통에 익숙해져 있던 많은 사람들을 아연케 했다. 그러나 다른 사람들-종업원, 고객, 투자자들을 포함해서-가운데는 긍정적인 반응을 보내는 이들도 많았다.

차고에서 시작한 실리콘 밸리 대기업의 신화가 아직 사람들에게 낯설던 50년전, 스물여섯 살 동갑내기인 두 엔지니어가 북부 캘리포니아에 있는 조그만 차고에서 전자 제품들을 개발하고 있었다. 연이은 실망 끝에 마침내 ‘HP 200A 저항 흡수 오디오 발진기’라는 혁신적인 제품이 태어났을 때, 공동 개발자 빌 휴렛과 데이비드 팩커드의 수중에 남은 돈은 겨우 538달러뿐이었다. HP 200A는 사운드 장비를 테스트 하는 도구였는데, 월트 디즈니 스튜디오는 이를 주문 계약하면서 특허까지 사버렸다. 월트 디즈니는 여덟 대의 HP 200A를 주문했고, 이 장비가 디즈니의 획기적인 영화 <팬터지아>의 제작에 중요한 구실을 함에 따라, 휴렛 팩커드는 혁신적인 전자 기업의 길 위에 성큼 올라서게 되었다.

휴렛과 팩커드는 처음부터 종업원들과 맺는 관계를 매우 중시해서, 이 분야에도 제품 개발 못지 않은 창의적 에너지를 쏟았다. 업무 공간 자체를 개방적으로 꾸몄으며-임원들의 사무실도 문이 없었다-, ‘오픈 도어 정책(Open Door Policy)’을 공식화해서 전 영역에 상호 신뢰의 분위기를 정착시켰다. 거기다 이제는 유명해진 ‘움직이는 경영’ 원칙을 통해서 관리자와 노동자들이 훨씬 더 깊이 있고도 효과적인 관계를 맺도록 했다.

1950년대에는 제품과 인력 분야 양쪽에서 모두 중대한 전환이 이어졌다. ‘HP 524A 고속 주파수 계수기’와 같은 제품들이-라디오 방송국들이 연방 정부의 규정에 맞추기 위해 사용하는 장치-연속적으로 성공을 거둠에 따라 HP의 공장은 점점 바빠졌다. 이익은 연구 개발에 재투자 되었고, 공동 경영자들은 벤처 캐피털리스트들에게서 얻은 빚에서 놓여났다. 게다가 이들은 플로터(선박이나 비행기의 위치 등을 지도나 종이에 찍어 표시하는 도구: 역자주) 제조 회사까지 인수하게 되었는데, 이것은 나중에 프린터 사업의 토대이자 기업 공개의 발판이 되기도 했다

이러는 동안 시대를 앞선 HP의 경영 원칙은 최고 수준의 젊은 과학자와 엔지니어들을 광범위하게 끌어 모았다. 1957년에 이들은 회사의 독특한 목적과 경영 스타일을 ‘HP 방식’이라는 이름으로 공식화했다. 다음 해에 HP는 회사를 독자적인 손익 책임성을 갖는 몇 개의 개별 부문으로 나누어 팰러앨토의 본사 바깥으로 떠나 보냈다. 이 개별 부문들은 맡은 제품을 독자적으로 개발, 제조, 마케팅하고, 실적에 따라 차후 R&D 자금을 지원받게 되었다. 1959년에 HP는 세계로 발을 넓혀 독일에 생산 공장을 세우고, 스위스에 유럽 본사를 열었다. 이들은 또한 스톡옵션 계획을 종업원 후생 복지 제도에 포함시켰으며, 최초로 현금 이익 분배 프로그램을 제도화했다.

1960년대는 ‘자유 근무제’와 ‘계산기’의 시대였다. 자유 근무제는 1967년 독일의 공장에서 처음 시행되었는데, 그 후 5년여 만에 회사 전역에서 출퇴근 기록기가 완전히 사라졌다.

▲ <래리 킹라이브>를 이끄는 CNN의 간판 앵커 래리 킹. CNN은 이외에도 신뢰도 높은 전문 앵커들과 뉴스 리포터들이 즐비하다.

그러나 모험적 기업가로 이름이 높아진 터너의 발길은 여기서 멈추지 않았다. 1985년에는 올림픽의 대안이라며 굿윌 경기대회를 만들더니, 다음해에는 MGM/UA 엔터테인먼트 회사가 보유한 4,000편 이상의 영화와 텔레비전 프로그램을 통째로 구입했다. 이를 통해서 CNN산하 채널들은 라이선스 비용을 지급하지 않고 독점적 프로그램들을 내보낼 수 있게 되었다. 터너는 이때 사들인 고전적 흑백 영화들을 ‘컬러화’한 일로 할리우드 사람들의 분노의 표적이 되었으며, 이 두 가지 매입 건이 야기한 부채 때문에 몇몇 자산을 팔아야 했다. 그렇지만 그는 확장의 발걸음을 멈추지 않고, 1988년에는 터너 네트워크 텔레비전(TNT)을, 1992년에는 카툰 네트워크를 열었다. 두 채널 모두 이전에 사들인 영화와 TV 프로그램에 크게 의존하는 편성을 갖추었다. 그러더니 1996년이 되자 터너는 돌연 모든 것을 타임 워너 사에 75억 달러에 팔았다. 이로써 CNN은 세계 최대의 미디어 및 엔터테인먼트 그룹인 타임 워너의 자회사가 되었고, 터너는 통합 회사의 부회장-또한 최대 주주-이자 케이블 네트워크 부문의 대표가 되었다.

물론 터너와 CNN에게 언제나 좋은 일만 있었던 것은 아니다. 다양한 시청자들의 요구에 대응하느라 노력하는 과정에서 여러 차례 과잉된 행동들이 있었다. O.J. 심슨 재판과 클린턴 탄핵 사건, 쿠바 소년 엘리안 곤잘레스 사건 때 CNN은 황색 신문들과 다를 바 없다는 비난을 받았다. 그러나 그 중에서도 최악의 사건은 1998년에 이들이 ‘뉴스 스탠드’ 프로그램을 통해서 1970년대에 미군이 라오스에서 탈영병들에게 신경 가스를 마시게 했다는 오보를 한 것이다. (CNN은 후에 보도를 철회하고 담당 임원들을 해고했다. 터너 또한 이 사건이 자신과 방송국에 끔찍한 수모를 안겨주었다고 말했다.) 그러나 이들은 매번 어려움을 이기고 다시 일어났으며, 새 천년에 접어들면서 공신력 있는 뉴스 매체로서의 명성은 사상 최고 수준으로 치솟았다.

2000년 6월 1일 창립 20주년을 맞은 CNN은 애틀랜타 본사에서 불꽃놀이를 하며 최고의 영예를 누린 순간들을 비디오로 상영했다. 이들은 새로운 주인을 맞게 되었다. 2000년이 밝기 직전에, 타임 워너는 아메리카 온라인과 합병을 선언했기 때문이다. 터너는 새로 태어나는 AOL 타임 워너의 부회장이 되어서, 케이블 네트워크 부문과 터너 소유의 자산들, 그리고 HBO, 시네맥스, 워너 브라더스 인터내셔널 네트워크 사를 감독하고, 코미디 센트럴과 코트TV 내 타임 워너 지분을 관리하게 되었다. 그러나 그는 이러한 사업들에 대한 직접적 관할권은 잃었는데, 전하는 말에 따르면 그는 이 사실에 매우 분개했다 한다.

그런데 아이러니컬하게도 이 화려한 기념 행사가 벌어질 때, CNN은 9년 만에 최저의 월간 시청률을 기록했다. 그 원인으로 가장 크게 꼽히는 것은 케이블 TV 업계에 CNBC, MSNBC, 폭스 뉴스 채널 같은 새로운 경쟁자들이 나타나서 예전에 CNN밖에 모르던 시청자들을 끌어가고 있다는 것이다. 시청률을 다시금 끌어올리고 일회성 대규모 사건에 대한 의존도를 줄이기 위해서, CNN은 좀더 규칙적인 편성과 다큐멘터리 및 특집 프로그램 개발에 착수했다. 이들은 또한 AOL과 그에 속한 2,200만 회원이 CNN의 옛 영광 회복에 도움이 되기를 기대하고 있다.

그렇지만 이런 상황에서도 이들이 자축할 만한 것은 많다. CNN은 여전히 세계 최고의 뉴스 네트워크이며, 미국 내 기본 케이블 TV 뉴스 시청률 10위 안에 아홉 개 프로그램을 올려놓고 있는 데다, 다양한 웹사이트를 통해 연간 67역 회가 넘는 페이지 방문을 이끌고 있기 때문이다. 이들은 세계에서 가장 광범위한 뉴스 공급망을 보유하고 있으며, 더불어 제휴사는 미국과 캐나다에 600여개, 전 세계적으로는 800개에 이른다. 이런 제휴의 결과 CNN은 출범 초기의 세 채널과 더불어 현재 CNNfn-경제, 재정 문제 전문으로 1995년 발족-, CNN/스포츠 일러스트레이티드-스포츠 전문 채널로 1996년 발족-, CNN 엔 에스파뇰-800만 명의 회원을 확보한 스페인어 방송-, CNN 에어포트 네트워크-미국 내 27개 공항에서 여행자를 위한 프로그램 제공-, CNN라디오 등등을 거느리고 있다. 그리고 이들이 자신들만의 힘으로 텔레비전 뉴스의 지평을 번화 시켰다는 사실은 누구도 부정하지 못할 진실로 언제까지나 남아 있을 것이다.

창업자:윌리엄 E. 보잉
특징:복엽기에서 시작하여 달 궤도 선회 우주선에 이르기까지 항공 산업과 역사를 같이 함
주요 제품:민간 항공기 및 군용 전투기, 로켓, 인공위성
연간 매출:579억 9,300만 달러
종업원 수:19만 7,000명
주요 경쟁사:에어버스 인더스트리즈, EADS, 록히드 마틴
회장 겸 CEO:필립 M. 콘딧
본사:워싱턴 주 시애틀
창업 연도:1916년
웹사이트:www.boeing.com

▲ 1916년 윌리엄 보잉은 조선소를 사들여 '보잉 에어플레인'사를 설립하고 비행기를 생산하기 시작했다.

그 후 85년의 세월이 흐르는 동안 보잉 사는 아무리 강성했던 경쟁자들도 우수수 탈락시킨 오랜 세월의 풍파를 꿋꿋이 버텨내면서 오늘에 이르렀다. 그 비결은 이들이 업계에 떠오르는 모든 기회-국내 항공 우편의 개시부터 대규모 군용 계약, 민간 항공의 약진, 우주 탐사 프로그램의 시발까지-를 거의 남김 없이 움켜쥐고 활용한 것이다. 이들은 이미 오래 전부터 민간 제트기 생산 분야 세계 1위 자리를 고수하고 있으며, 다양한 인수 합병의 결과 항공 우주선 분야에서도 세계 최대 규모를 자랑한다.

오고 가는 세월 속에서 수많은 비행기 회사와 우주선 기업들이 차례차례 날개를 접고 사라졌지만, 보잉 사는 거침없는 상상력과 사업 다각화를 통해 눈앞에 닥친 난관들을 매번 돌파해냈다. 유나이티드 에어라인을 출범시켰을 때, 이들은 업계 최초로 기내에 여성 승무원들을 배치했다. 이들은 또한 초기의 다국적 기업 가운데 하나로서, 145개 나라에서 고객을 창출했다. 이들의 방대한 기술 혁신 목록에는 유명한 B-52 폭격기도 들어 있으며, 737 여객기-항공 역사상 가장 많이 팔린 제트 여객기다-와 달 궤도 선회 우주선 및 새턴 V 부스터-아폴로 우주선을 달로 떠나 보낸 발사기-도 포함되어 있다.

하지만 지난 시절 이룬 이런 빛나는 위업들이 오늘날 보잉 사에 닥친 문제를 자동적으로 해결해주지는 않는다. 실제로 21세기가 시작 되면서 유럽의 한 경쟁사가 슈퍼점보 제트기를 내놓고 세간의 이목은 물론, 보잉 사로 향하던 구매의 손길을 강력하게 끌어당기고 있다. 업계 잡지나 시애틀 지역 신문들은 과감한 노력을 기울이지 않는다면 보잉이 항공기 업계 2위 자리로 주저앉는 것은 시간 문제라고 예견했다. 당연한 일이지만, 이런 회사 안팎의 진단에 보잉은 다시 한 번 파도와 맞서 싸울 준비를 갖추고 있다.

▲ 1916년에 최초로 개발한 복엽식 비행정 B&W호 앞에 서있는 웨스터벨트(왼쪽)와 보잉.

MIT에서 항공학 코스를 이수한 웨스터벨트는 항공 여행에 대한 보잉의 열정에 공감했다. 두 사람은 함께 초기형 복엽 비행기를 타고 날았고-파일럿과 승객이 하나의 날개 위에 앉아야 하는 모델이었다-, 시애틀의 유니버시티 클럽에서 다른 여러 기종들을 살펴보았다. 보잉은 1915년에 캘리포니아로 가서 비행 수업을 받았는데, 떠나기 전에 친구에게 좀더 실용적인 비행기를 설계해볼 것을 요청했다. 이에 따라 웨스터벨트는 쌍부주 비행정-두사람의 성을 따서 B&W라 이름 붙은-을 설계했고, 보잉이 돌아오자 함께 건조 작업에 착수했다.

보잉은 유니언 호수 근처에 격납고를 짓고, 1916년 초에 두 대의 B&W 비행정을 건조하기 시작했다. 웨스터벨트가 해군의 명령에 따라 동부로 전출되자 보잉은 혼자 힘으로 비행기 제작을 마무리지었다. 6월 15일, 약속한 파일럿이 시간에 늦자 그는 ‘블루빌’이라는 애칭의 비행기를 직접 몰고 처녀 비행을 시도했다. 그리고 정확히 한 달 후 ‘퍼시픽 에어로 프로덕츠 회사’라는 이름으로 정식 비행기 제조 회사를 출범 시켰다. 그는 회사 주식 1,000주 가운데 998주를 산 뒤, 제조 시설을 듀워미시 강가에 있는 구 헬스 조선소로 옮겼다. 1년 뒤 그는 회사 이름을 보잉 에어플레인 회사로 바꿨다.

기대와 자신감이 가득했던 보잉은 파일럿, 목수, 재봉사 등 스물 여덟 명의 직원을 뽑았다. B&W는 팔리지 않았지만, 1차 세계대전이 진행되는 동안 미국은 처음으로 전투에 비행기를 사용하기 시작했다. 보잉은 해군에도 훈련용 비행기가 필요할 것이며, 자신의 모델 C가 그에 아주 적합할 것이라고 믿었다. 플로리다 주에서 시범 비행이 벌어졌고, 이를 본 해군 관리들은 50대의 비행기를 주문했다. 보잉은 이 계약을 맞추기 위해 종업원을 337명으로 늘렸지만, 전쟁이 끝나자 주문이 반으로 줄어들고 말았다. (이런 패턴은 이후로도 심심찮게 반복되었다.) 하지만 그는 이에 낙담하지 않고 지역 상점에 판매할 가구를 만들고, 또 일명 바다 썰매라고 하는 편평 바닥의 배도 만들며 어려움을 이겨나갔다.

회사 개요
창업자:테드터너
특징:세계최초의 24시간 생방송 뉴스 전문 텔레비전
주요제품:TV, 라디오, 인터넷 뉴스 프로그램
연간매출: 미공개
종업원 수:4000명
주요 경쟁사:CNBC, MSNBC, 폭스 뉴스채널
회장 겸 CEO:월터 아이잭슨
본사:조지아 주 애틀랜타
창업연도:1980년
웹사이트:www.cnn.com

▲ 1990년 8월 이라크의 쿠웨이트침공을 생방송하는 CNN. 이로 인해 현대전은 전쟁놀이같은 인식을 갖게 되었다.

그렇다고 이것만으로 이 신생 방송국-애틀랜타 시에 본사를 두고 미국 내 여덟 개 지역에 지역 사무실을 설치한-이 대번에 업계의 앞자리로 뛰어오른 것은 아니다. 아직 방송계에 이름이 없던 이들이 대중적 신인도를 얻는다는 것은 멀고도 힘겨운 싸움이었다. 경비 지출이 극도로 제한되어서, 생방송 중에 천장 패널이 떨어져내린 적도 여러 번 있었다. 염가로 구입한 전자 장비들은 고장이 잦았고, 사람들은 이 세상에 CNN이 있다는 것도 잘 몰랐다. 그러나 CNN이 인력과 자원을 확충한 뒤, 몇 가지 큼직큼직한 사건들이 연속적으로 터지면서 사람들에게 강력한 뉴스 수요를 일으키자, 이 모든 상황이 변하게 되었다.

이란에서 인질로 잡혔던 미국인들이 풀려난 사건, 에어 플로리다 항공사의 제트기가 워싱턴 시의 얼어붙은 포토맥 강에 빠진 사건, 플로리다 주 상공에서 우주 왕복선 챌린저 호가 폭발한 사건 등이 벌어질 때마다 사람들은 CNN으로 채널을 돌렸고, CNN은 차츰 화제 사건들을 24시간 집중 보도하는 믿을 만한 방송국으로 명성을 얻었다. 1987년에 18개월 된 아기 제시카가 텍사스 주의 한 우물에 빠졌다가 58시간 후에 구출된 사건이 전 미국인들의 이목을 집중시켰을 때, 사람들은 너도나도 CNN을 틀었다. 그 4년 후 사막의 폭풍 작전이 벌어져 미국의 F-117 기들이 바그다드를 맹폭격할 때, 포위된 이라크의 수도나 전투 지역 인근에서 송신되는 CNN의 생생한 소식들은 1,150만 시청자들의 눈을 TV에 고정시켰다. 오늘날 CNN은 세계에서 가장 명성 높은 텔레비전 뉴스 보도 매체 가운데 하나다.

헤드라인 뉴스, 경제, 스포츠 등에 집중한 전문 부속 채널들이 생겨났고, 스페인어와 터키어 등의 외국어 채널도 만들어졌다. 라디오 방송국들과 다양한 웹사이트들도 여기에 가세했다.

미국 내 7,800만 가구, 전 세계 1억 명 이상의 사람들이 CNN의 다양한 서비스 중 한 개 이상을 제공받고 있다. CNN은 이제 모기업이 세계 최대의 인터넷 회사에 흡수되고, 미디어 업계의 경쟁이 더욱 공격적으로 펼쳐지는 환경에서 새로운 전투를 치르고 있다. 1980년 6월 1일에 첫 방송을 한 CNN은 무명 기업가 테드 터너의 비전과 새로이 떠오르는 신기술이 결합해서 탄생한 작품이다. CNN이 나타나기 전에 사람들은 뉴욕에 있는 3대 방송사가 정해놓은 시간에만 뉴스를 볼 수 있었다. 그러나 CNN이 등장함에 따라 시청자들은 하루 중 어느때건 자신이 원하는 시간에 뉴스를 볼 수 있게 되었다.

테드 터너-본래 이름은 로버트 에드워드 터너 3세-는 1938년 신시내티 시에서 태어났다. 9년 후 그의 가족은 조지아 주로 이사했고, 거기서 그의 아버지 로버트 에드워드 터너 2세는 옥외 광고 회사를 운영했다. 젊은 터너는 브라운 대학을 졸업한 뒤-대학 시절 그는 토론 클럽의 부회장과 대학 요트 팀의 주장을 맡았다-, 아버지 회사에 들어가 회계 간부로 일했다. 1960년에는 한 지사에서 총 관리자 자리에 올랐다. 그런데 3년 후 아버지가 사업 위기를 극복하지 못하고 자살하자, 아들 터너가 회사를 떠맡아야 했다. 터너는 그 후 33년간 사장 겸 최고 운영자로 일하면서 회사를 다시 수익 기반 위에 올려놓았다.

여기서 자신감을 얻은 터너는 1970년에 애틀랜타 주의 채널 17을 사들였다. 매입 후 3년도 지나지 않아, 그는 이 비틀거리던 UHF 채널을 미국 내에서 얼마 되지 않는 수익성 있는 독립 방송국으로 변모시켰다. 하지만 여기서 멈출 터너가 아니었다. 통신 위성의 존재를 알게 되자, 그는 이것이 미국 TV 시청자들의 생활에 혁신을 가져올 것임을 직감했다. 그래서 그는 채널 17의 이름을 WTBS-Turner Broadcasting System의 약자-로 바꾸고, 1976년 12월 17일, 통신 위성 신기술을 이용한 ‘슈퍼스테이션’ 방송을 시작해서 참신한 콘텐츠에 목말라하던 미국 전역의 케이블 시청자들에게 다가갔다. 또한 그 해에 더 많은 인기 프로그램을 만들겠다는 목표로 애틀랜타 브레이브스 야구 팀을 인수했다. 1977년에 그는 ‘커레이저스 호’를 이끌고 미국 컵 요트 대회에서 우승해서 전국적 명성을 얻는데, 이 해에 브레이브스를 인수할 때와 같은 목표로 애틀랜타 호크스 농구 팀도 매입했다.

이러한 아이디어들로 터너의 TV는 애초의 예상을 훨씬 뛰어넘는 수익을 올렸고, 이를 통해 터너는 더 많은 케이블 채널을 보유하고자 하는 욕망을 품게 되었다. 그리고 전국적인 뉴스 채널이 없다는 것에 착안하여 1980년 CNN을 설립했다. 2년 후 그는 30분마다 그 날의 주요 소식을 간략하게 정리해서 전해주는 서비스를 개시하고, 이에 ‘헤드라인 뉴스’라는 이름을 붙였다. 1985년에는 CNN 인터내셔널을 통해 세계로 진출했다. 케이블 TV가 미국 내 거의 모든 가정에 보급되자, 터너의 다양한 채널은 광범위한 시청자 군을 형성해갔다.

▲ 2000년 6월 펜티엄4를 발표하는 인텔CEO 크레이그 배릿. 인텔은 내외의 도전에 중대한 시련을 맞고 있다.

1981년에 이르자, 인텔의 마이크로프로세서 제품은 8086과 8088로 이어졌다. 이 제품들은 비밀리에 개인용 컴퓨터 개발을 준비하던 IBM의 눈길을 끌었다. 당시 인텔은 연간 1만 건의 주문만으로도 행복해하던 수준이었다. 그러나 8088을 채택해서 개발된 IBM-PC는 8088에 1000을 곱한 것보다도 많은 수의 매출을 달성했고, 인텔은 유명 기업의 대열에 우뚝 서게 되었다. 그렇지만 물론 인텔은 거기서 멈추지 않았다. 1982년에 이들은 다른 마이크로프로세서보다 성능이 세 배 정도 우수한 286칩을 출시했다. 이어 1985년에 나온 386칩은 초당 500만 개가 넘는 명령을 수행할 수 있었다. 1989년에 나온 486은 처리 속도가 첫 제품 4004의 50배에 이르렀을 뿐 아니라, 대부분의 메인프레임 컴퓨터와도 대등한 성능을 자랑했다. 그런 뒤 1993년에 인텔은 펜티엄을 출시했다. 310만 개의 트랜지스터로 초당 9,000만 개의 지시어를 수행하는 펜티엄 프로세서는 그 성능이 4004 모델의 1,500배에 이르렀다. 이 제품이 인텔 역사에 하나의 이정표가 되리라는 것을 깨달은 그로브- 당시 인텔의 사장 겸 CEO-는 이를 적극 홍보해나가기로 마음먹었다. 마케팅 캠페인에 1억 달러가 배정되었고, TV와 신문 잡지를 통해 광범위한 광고가 집행되었다. 사람들은 그로브를 이해하지 못했다. 소비자가 아무리 인텔을 좋아하기로서니, 상점에 가서 직접 인텔을 살 수는 없는 노릇이었으니 말이다.

어쨌건 앤디 그로브는 '인텔 인사이드' 캠페인을 통해 강력한 마케팅을 전개했다. 인텔은 당시 마이크로프로세서 시장의 1위 업체였지만, 저가의 모조품들에게 시장을 잠식당하고 있었다. 광고의 목적은 소비자들에게 인텔 칩의 가치를 인식시키는 것이었지만, 인텔과 협력하는 컴퓨터 제조업체들을 간접적으로 보상하는 것이기도 했다. (이들은 인텔 제품을 사용하는 PC 제조업체에게 6퍼센트의 리베이트를 주는 협동 광고프로그램을 펼친 것으로 유명하다. 그 외에도 상당한 액수의 돈을 추가로 주어 인텔 제품 사용을 광고에 알리게 했다.) 그로브가 CEO가 된 1987년, 인텔은 소비자 시장을 대상으로 한 광고 예산이 없었다. 그러나 1990년 말에 이르렀을 때, 그 예산은 연간 1억 달러를 초과했다. 1999년 펜티엄Ⅲ칩이 세상에 나왔을 때 이러한 전략은 다시 한 번 강력하게 실행되었다. 펜티엄Ⅲ의 전 세계 광고 비용은 1억 5,000만 달러에 이른 것으로 추산된다. 이 광고의 목적은 인텔을 최고의 닷컴 기업으로 자리매기고, 동시에 이들의 새 제품이 인터넷 생활을 훨씬 즐겁고 편리하게 해준다는 점을 강조하는 것이었다.

이러한 노력의 결과 인텔의 브랜드 인지도가 급격하게 상승해서, 소비자들은 '인텔 인사이드' 마크가 달린 컴퓨터를 선호하기 시작했다. 더불어 세간에는 윈도우 운영 체제로 시장을 지배하는 마이크로소프트와 인텔을 한데 묶어서 '윈 텔' 쌍두마차가 개인용 컴퓨터 세계를 끌고 간다는 말까지 생겨났다.

그로브는 1997년에 회장이 되었고, 취임 몇 달 후에는 <타임>지 선정 '올해의 인물'에 뽑혔다. 그로브는 다른 고위 직책들을 점차 크레이그 배릿에게 넘겨주었다. 인텔은 PC의 멀티미디어 기능을 강화시키는 신기술을 선보였고, 광고로 유명해진 원색 캐릭터를 적극적으로 활용해서 브랜드 이미지를 더욱 제고시켰다. 그뿐 아니라 업계의 시장 세분화 경향에 대처하기 위해 회사를 세 개의 부문-전문가급, 우수 성능, 기본 성능 PC-으로 나누었다.

하지만 10년에 걸친 그칠 줄 모르던 성장 끝에 이들이 맞닥뜨린 것은 갑작스런 추동력의 상실이었다. 화상 회의 같은 신규 분야로 진출하려던 시도들이 실패로 돌아갔다. 소비자들은 월드와이드웹에 접속하는 데 그다지 복잡한 장치를 요구하지 않게 되었다. 이보다 더 심각했던 것은 연방 공정거래위원회(FTC)가 인텔이 경쟁을 억압한다며 이들을 반독점법 위반 혐의로 제소한 것이다. (하지만 인텔은 마이크로소프트와는 달리 FTC와 합의를 이루어 문제를 해결했다.) 이러는 동안 시릭스 및 어드밴스트 마이크로 디바이시즈 같은 신생 기업들이 시장에 진입했으며, 1998년에는 10여 년 만에 처음으로 수입이 감소하는 현상까지 벌어졌다.

배릿은 이에 대한 대응책으로 인텔의 중앙집권화된 경영 시스템을 분산시켰으며, 현금을 풀어서 일련의 인수를 단행했다. PC 마이크로프로세서에만 힘을 집중하던 시절은 끝났고, 배릿은 인텔의 역량을 컴퓨터 칩뿐 아니라 네트워크 장비와 정보 기기용 반도체 생산에도 고루 분배하기 시작했다. 그는 또한 전자 상거래 및 소비자 가전과 같은 새로운 분야의 문도 두드렸다.

21세기로 넘어온 뒤에도 배릿은 인수와 확장을 계속해나갔다. 하지만 PC 영역은 여전히 인텔이 벌어들이는 수익의 90퍼센트를 이루었으며, 이익의 100퍼센트를 차지했다. 그러므로 이들은 자신들의 첫 무기였던 컴퓨터 칩의 성능을 강력하게 개선해나가는 노력도 멈추지 않고 있다. 공동 창업자로서 지금은 명예 회장의 자리에 있는 고든 무어는 이렇게 말한 적이 있다. "만약 자동차 산업이 반도체 산업과 같은 속도로 발전했다면 롤스로이스는 연비가 1갤런당 100만 마일 정도 되었을 것이고, 주차비를 내느니 차라리 버리는 게 돈이 덜 들었을 것이다." 만약 인텔이 그때 거기 있었다면 실제로 그런 일이 가능했을까? 무어는 그렇다고 암시하는 것 같다.

회사 개요
창업자: 로버트 노이스, 고든 무어
특징: 마이크로프로세서를 발명하여 컴퓨터 혁명의 길을 닦음
주요제품: 컴퓨터 칩, 네트워크 및 커뮤니케이션 장비
연간 매출: 293억 8,900만 달러
종업원 수: 7만 200명
주요 경쟁사: 어드밴스트 마이크로 디바이시즈, IBM, 모토롤라
명예회장: 고든 무어, 회장: 앤드루 S. 그로브, 사장 겸 CEO: 크레이그 R. 배릿
본사: 캘리포니아 주 샌타 클라라
창업 연도: 1968년
웹사이트: www.intel.com

▲ 인텔의 창업자들. 왼쪽부터 앤드류 그로브, 로버트노이스, 고든 무어.

그러나 되짚어 보면 거기에는 이들이 실행한 혁명적 광고 캠페인이 어느것 못지 않게 큰 역할을 했음을 알 수 있다. 광고의 핵심이 된 '인텔 인사이드(Intel Inside)'라는 짧은 문구는 존재가 희미하던 한 기업을 일약 세계적인 유명 브랜드로 탈바꿈시켰다. 인텔은 컴퓨터 마이크로프로세서라는 비전통적인 제품을 매우 전통적인 방식으로 마케팅 함으로써, 그들의 제품이 소비 세계에 화려하게 등장한 전자제품-컴퓨터-의 핵심을 이룬다는 사실을 강력하게 부각시켰다. 발빠른 업계진출, 극도로 효율적인 생산 기술, 비범한 경영 능력도 모두 인텔의 급부상에 중요한 몫을 했다. 하지만 사람들의 이목을 잡아끈 그 광고 -원색의 토끼 옷을 입은 기술자들이 춤을 추는 장면으로 시작해서 이제는 회사의 로고 사운드가 된 네개의 음정으로 끝나는-가 없었으면, 인텔은 지금처럼 세계의 변화를 주도하는 기업이 되니 못했을지도 모른다.

그 성공적이 광고와 더불어 인텔은 오늘날 컴퓨터들을 움직이는 마이크로프로세서 시장의 80퍼센트 이상을 장악했다. 인텔의 손끝에서 이 장치는 오늘날 안 쓰이는 곳이 없을 만큼 널리 대중화되었고, 성능은 그 옛날 미국이 우주선을 날리는 데 사용했던 집채만한 장치들보다도 더 높아졌다. 게다가 이러한 성과는 다른 가전 제품들에도 응용되기 시작해서, 결국 인텔이 이 세상에 일으킨 변화는 이들이 1960년대의 정치 사회적 격동 속에서 처음 사업을 시작할 때 꿈꾸었던 수준을 훌쩍 뛰어넘어 버렸다.

마이크로프로세서란 상호 연결된 수천, 혹은 수백만 개의 트랜지스터로 이루어진 조그만 전자 회로로서, 다양한 목적을 위해 데이터를 저장하고 처리하는 일을 한다. 오늘날 개인용 컴퓨터의 두뇌 역할로 널리 쓰이지만, 그밖에 전화기의 단축 다이얼, 알람 시계의 자동 작동, 더 나아가 자동차의 전자 브레이크 및 도어 록 시스템도 이를 통해 움직이는 것들이다. 마이크로프로세서가 발명되기 전에 후자의 기능은 이 세상에 있지도 않았고, 컴퓨터들은 크기가 집채만했다. 그러나 1960년대에 인텔의 공동 창업자 로버트 노이스와 고든 무어가 마이크로프로세서를 개발하자, 이 모든 것이 확 바뀌게 되었다.

두 사람이 페어차일드 반도체 회사에서 함께 일하던 시절, 직접 회로 기술은 눈부신 발전을 거듭해서 마침내 하나의 실리콘 칩 위에 올라갈 만큼 크기가 작아졌다. 동료들은 이것의 실용성에 의문을 품었지만, 노이스와 무어는 이 기술이 가속화되는 속도에서 미래의 가능성을 간파했다. 실제로 무어는 1965년에 직접 회로 기술은 기하급수적이기는 하지만 예측 가능한 페이스로 발전할 것이라고 예견하기도 했다. 나중에 '무어의 법칙'이라고 불리게 된 그의 견해는 18~24개월마다 직전 제품의 두 배 성능을 갖춘 칩이 나온다는 것이었는데, 세월이 흐르면서 이 판단은 놀라울 만큼 정확한 것으로 드러났다.

노이스와 무어는 이 첨단 직접 회로를 생산하기 위해 1968년 페어차일드를 떠난 뒤 켈리포니아 주 마운틴뷰에 'NM 일렉트로닉스'라는 회사를 세웠다. 이들과 비전을 같이 한 열두 명의 과학자가 함께 결합했는데, 그 가운데 앤드루 그로브라는 헝가리 부다페스트 출신 과학자가 운영 책임자로 지명되었다. 얼마 후 이들은 회사 이름을 '인테그레이티드 일레트로닉스(integrated electronics, 집적 전자공학)'를 줄인 '인텔'로 바꾸고 본격적인 행보를 시작했다.

인텔은 처음부터 제품의 상용화 가능성에 중점을 두었다. 그것은 당시 주도 기술보다 비용이 백 배 이상 더 드는 일이었지만, 노이스, 무어, 그로브 세 사람은 크기가 작고 수행 능력이 뛰어나며 에너지 요구량이 적은 인텔의 회로가 곧 컴퓨터 제조업체들의 관심을 끌 것이라고 확신했다. 첫해에 이들의 수입은 2,700달러도 되지 않았다. 하지만 차츰 소문이 나면서 업계의 관심이 몰리기 시작했다. 그러던 중 한 일본 회사에서 프로그램 가능 전자 계산기에 실을 칩을 설계해 달라는 요청을 받았다. 엔지니어 테드 호프는 이에 필요한 칩들을 하나의 플랫폼 위에 배열하는 새로운 방법을 개발했고, 이렇게 해서 세상에는 마이크로프로세서라는 것이 태어났다. 이때 가장 중요했던 것은 -인텔에도, 또 이들이 일으킨 산업의 미래에도- 이 구조가 다른 응용 분야에 수정 없이 그대로 사용될 수 있다는 점이었다.

그 후 인텔에게는 약진의 날들이 이어졌다. 1970년에 개발된 '다이내믹 랜덤 액서스 메모리' 약칭 DRAM 칩은 세계 반도체 기기 시장에서 판매 1위를 차지했다. 이들은 미래의 수요에 대처하기 위해 샌타클라라 시 부근 26에이커 규모의 배 과수원에 넓은 사무실과 공장을 지은 뒤 그리로 이주했다. 이주 몇 달 후 인텔은 4004 마이크로프로세서를 출시했다. 이 놀라운 기기는 세계 최초의 컴퓨터인 에이악과 동일한 수준의 컴퓨팅 능력을 갖추고 있었다. 에이악은 3,000평방피트 면적위에 1만 8,000개의 진공관을 배열해서 만든 거인으로, 초당 6만 개의 명령 -당시로서는 놀라운-을 수행했다. 하지만 인텔의 제품은 엄지손톱보다 작은 공간에 들어찬 2,800갱의 트랜지스터를 가지고 똑 같은 일을 수행해냈으며, 가격은 200달러에 지나지 않았다. 4004 마이크로 프로세서 출시와 더불어 인텔과 컴퓨터 혁명은 함께 손을 잡고 나란히 활주로에 올라섰다.

회사 개요
창업자: 빌 보어먼, 필 나이트
특징: 스포츠 슈즈를 문화적 아이콘으로 탄생시킴
주요 제품: 스포츠 신발류, 의류, 장비, 액세서리
연간 매출 87억 7,700만 달러
종업원 수: 2만 700명
주요 경쟁사: 아디다스-살로몬, 필라, 리복
회장 겸 CEO: 필립 나이트
본사: 오리건 주 비버턴
창업 연도: 1962년
웹사이트: www.nike.com

▲ 마이클 조던의 전성기에 '에어조던'이란 제품을 출시하여 선풍적인 인기를 끌었다. 사진은 에어조던광고.

나이키는 스포츠 목적에 부합하면서도 패션 감각을 갖춘 신발이라는 혁명적 아이디어를 냈지만, 이것을 실제로 만들어내고 보급하는 일에도 발군의 능력을 발휘한 까닭에 오늘에 이를 수 있었다. 이들은 때때로 뜨거운 비난의 표적이 되었는데-때로는 타당하고 때로는 그렇지 못한-, 해외 노동자들을 착취한다는 점, 브랜드 이미지를 예술 형식처럼 만든다는 점, 가격을 터무니없이 높게 매긴다는 점, TV 전파를-경기장의 사이드라인을 빼고라도-그 ‘갈고리’ 로고로 뒤덮는다는 점 등등이 모두 비난의 대상이 되었으며, 나아가서는 유명 운동 선수들을 사방팔방의 광고 홍보에 지나치게 팔아먹는다는 점을 비난하는 사람들도 있었다.

▲ 빌 보어먼은 아내의 와플기계러 신발 밑창을 찍어 아스트로 그래버(사진)란 제품을 만들어 팔았는데 최초츼 히트작이 됐다.

그렇지만 나이키는 여전히 업계를 이끌어가는 주요한 힘이다. 이들이 현재 시장에 내놓은-그리고 대체로 호평을 받는-신발 모델은 500종에 이르며, 의류는 그보다도 더 종류가 많다. 이들은 대형 쇼핑몰 ‘나이키타운’을 운영하고 있으며, 조던을 주제로 한 몇 개의 특별 아웃렛 매장도 열었다. 그리고 여전히 백여 개 나라에서 해마다 수십억 달러의 매출을 올리고 있다. 하지만 나이키가 현재 세계를 지배하고 있지 못한 것은 분명하다. 언제나 1위 자리에 익숙해 있던 나이키에게 이것은 참을 수 없는 상황이다.

1962년에 오리건 주 유진 시가 혁명의 발상지가 되리라고 생각한 사람은 거의 없었을 것이다. 오리건 대학 캠퍼스는 오래 전부터 꽤 이름난 육상 활동의 본거지였다. 모든 것은 빌 보어먼이-1948년부터 수석 코치로 일한-깊은 생각 없이 필 나이트와 팀을 이루어 일본 운동화 타이거를 BRS(블루 리번 스포츠)라는 이름으로 판매하면서 시작되었다. 이들은 1964년까지 1,800켤레의 신발을 팔았다. 그러다가 4년 후에 보어먼이 직접 신발 디자인을 해서 내놓았더니, 전체 신발 가운데 그 모델이 최고의 인기를 끌었다. 자신감과 아이디어로 충만해진 두 사람은 자신들이 직접 신발을 디자인해서 생산하기로 결정했다. 라텍스와 가죽으로 만든 이 신발은 유난히 가벼운 밑창이 특징이었는데, 이것은 보어먼 아내의 와플 기계로 만든 것이었다.켤레당 3.3달러의 가격에 젠체 물량 330켤레를 싹 판매한 뒤, 두 사람은 마침내 회사를 차리고 혁명을 시작했다.

▲ 육상선수로 이름을 날린 스티브 프리폰테인(왼쪽)은 나이키의 명성을 끌어 오리는데 큰 힘이 됐다. 오른쪽은 창업자 빌 보어먼.

올림픽 육상 선수 스티브 프리폰테인-보어먼의 제자 중 한명으로, 좋은 스포츠 장비와 스포츠 자체의 진흥을 위해 노력한-의 활동은 그가 1975년 교통사고로 비극적인 죽음을 맞기 전까지 나이키의 전진에 많은 도움을 주었다. 스포츠 선수들에서 나이키 제품을 신겨서 홍보 역할로 삼은 뒤, 회사의 행보는 더욱 빨라졌다. 그리스 신화에 나오는 승리의 여신 ‘니케’의 이름을 딴 이들의 회사는 신발 디자인과 비즈니스 양쪽에서 모두 연전연승이었다. 선수들에게 나이키는 신는 즐거움을 주었고, 소매 상인들에게는 파는 즐거움이 되었다. 프로 선수 가운데는 테니스 스타 존 매켄로가 처음으로 나이키와 계약을 맺었다. 1970년대 말 종업원이 2,700명에 이르고 시장의 50퍼센트를 점유하게 되자, 이들은 기업을 공개했다.

▲ 나이키의 모델들은 항상 당대 최고의 기량을 뽐내는 선수들이었다. 왼쪽부터 테니스의 존 메켄로, 육상의 칼 루이스, 농구의 마이클 조던.

하지만 조던 제품이 스포츠 용품 산업의 역사를 새로 쓰고 있는 가운데에도 나이키는 내부적으로 적지 않은 문제를 겪고 있었다. 유통과 영업 부서의 난점들이 집결되어-한편으로는 급격한 성장에 따른 고통이기도 했지만, 또 한편 나이키 사의 악명 높은 고립주의 문제에서 비롯된 것이기도 했다-, 마침내는 일련의 수입 하락 사태가 벌어졌다. 이들은 내부 사정을 심각하게 검토해본 뒤 다양한 조치를 취했다. 유명한 “저스트 두 잇(Just Do It)” 캠페인과 P.L.A.Y.(Participate in the Lives of America’s Youth)라고 명명된 도시 지역 레크레이션 프로그램이 다양한 환경 보호 활동들과 함께 시작되었다. 나이키가 오래 전부터 정평을 얻고 있던 기술적 선도성은 계속 유지되었다. 이런 노력들은 5년 안쪽에 효과를 발휘했고, 수익은 다시 회복되어 30억 달러를 넘어섰다. 1990년대에 들자 나이키는 더욱 우수한 품질의 종목별 스포츠 의류를 추가로 출시하고 골프의 기대주 타이거 우즈와 계약함으로써 전설적 기업의 영역으로 더 깊이 발걸음을 들여놓았다.

하지만 파도는 잠들지 않았다. 해외 노동자들의 착취 문제를 둘러싼 비난 여론은 나이키의 이미지를 크게 손상시켰다. 신발에 대한 취향은 나이키의 강점들과는 멀어졌고, 떠오르는 트렌드는 완전히 간과되었다. 나이키의 전통적 강점이던 광고마저 밋밋해졌다. 게다가 이들은 월드와이드웹 무대에 때맞춰 진출하는 일에도 실패했다. 크로스컨트리에서 치어리딩에 이르기까지 온갖 종류의 스포츠를 목적으로 디자인된 나이키의 고품질 제품들은 여전히 스포츠 신발 시장의 강자로 군림했지만, 세계적 인지도의 브랜드를 향유하던 이 거함은 벽에 부딪힌 것이 분명했다.

강인한 비즈니스맨인 동시에 이단아적 개성의 소유자이기도 한 필 나이트는 이제 한가한 놀이를 끝낼 시간이 되었음을 알았다. (그렇지만 그는 여전히 타이거 우즈와 함께 골프를 치거나, NIKEMN 명판을 단 검은색 애큐라 차를 타고 드라이브 하는 것을 좋아한다.) 그는 해외 진출을 너무 성급하게 밀고나갔고, 그 결과 역량이 과도하게 분산되었음을 솔직히 인정했다. 그리고는 대규모의 구조 조정에 착수해서 1,900명의 직원을 해고하고, 나이키 로고가 박힌 제품의 생산을 대폭 축소시켰다. 종래에 한 시간이면 끝나던 신입사원 오리엔테이션 교육을 이틀로 늘려서, 직원들에게 나이키의 오늘을 이룬 역사적 배경을 집중적으로 이해시켰다. (기술 담당 직원들은 9일을 온전히 오리엔테이션에만 바친다. 여기에는 보어먼의 트랙을 달려보고 프리폰테인의 교통사고 현장을 방문하는 것도 포함되어 있다.) 그는 또한 핵심 스포츠 의류 라인이던 올컨디션 기어(ACG)를 독자적인 직원, 예산, 마케팅 계획 아래 운영되도록 독립시켰다.

이 가운데 가장 중요한 것은 아마도 나이트가 저개발국 저임금 노동자들에 대한 정책을 재검토하겠노라고 밝힌 사실일 것이다. 그는 자신을 비롯해서 나이키 사 전체가 과거에 그 문제를 그다지 잘 풀지 못했음을 처음으로 인정했다. 그리고 마이크로소프트 사의 마리아 아이텔을 영입해서 기업 윤리 담당 부사장으로 삼았다. 아이텔과 휘하 직원 95명의 노력은-그 가운데는 인도네시아 노동자들에게 문자 해독 교육을 시키고, 대부분의 생산 라인에서 유해 용제 톨루엔 사용을 줄이는 것 등이 포함되어 있다-그 동안 나이키에게 가장 험악한 비난을 퍼붓던 사람들에게서도 긍정적인 반응을 얻고 있다.

▲ 나이키의 기업이미지 제고를 위해 거액을 들여 골프황제 타이거 우즈와 계약을 맺었다. 사진은 우즈의 미소와 나이키의 갈고리를 연결한 이미지 광고.

세상은 이제 운동화에 대한 열광을 접었는지도 모른다. 또 나이키는 전 같은 사랑을 잃었는지도 모른다. 하지만 스포츠 신발은 사라지지 않는다. 그리고 많은 사람들이 예견하듯이, 그 혁명을 주도했던 나이키는 언제나 무리의 맨 앞자리에서 길을 이끌 것이다.

▲ 라디오로 승승장구한 사노프는 록펠러센터(사진)와 라디오시티를 지었는데 나중에 RCA와 NBC의 본사로 활용되었다.

1929년의 주식 시장 폭락은 RCA에게도 큰 타격을 주었다. 소비자들이 라디오 같은 제품을 구매하지 않게 되었기 때문이다. 하지만 사노프는 이에 굴하지 않고 생산 시설을 더 늘리는 한편, 한 서민 극장 체인과 결합해서-여기에는 NBC의 연예인 군단도 중요한 역할을 했다-RKO 영화 스튜디오를 열었다. 그는 또 뉴욕 시에 록펠러 센터와 라디오 시티를 지었는데, 이 건물들은 나중에 RCA와 NBC의 본사로 활용되었다. 사노프의 탁월한 안목을 보여주는 또 한 가지 사례는 그가 블라디미르 즈보리킨이라는 엔지니어를 고용해서 라디오를 앞지르는 새로운 기술, 즉 텔레비전의 개발을 맡겼다는 것이다.

사노프는 1920년에 이미 TV의 가능성을 예견했으며, 거친 화질의 화면들은 RCA가 방송 영역에 첫 걸음을 내디뎠을 때 이미 송신되고 있었다. 이 분야의 개척자 중 한 명이던 즈보리킨은 사노프에게 텔레비전을 개발하는 데는 18개월의 시간과 10만 달러의 돈이 필요하다고 말했다. 하지만 실제로는 10년의 시간과 5,000만 달러의 돈이 들었다. 어쨌건 두 사람은 1939년에 열린 뉴욕 세계 박람회에 RCA 텔레비전을 출품할 수 있었다. 박람회의 개회사를 한 프랭클린 D. 루즈벨트 대통령은-RCA가 태어나는 데 중요한 역할을 했고 NBC 라디오에도 자주 목소리를 실어보낸-이 개회식이 중계됨에 따라 전 세계 국가 원수 중 가장 먼저 텔레비전에 출연한 사람이 되었다.

그러나 미국이 2차 세계대전에 참가하자 TV의 상업적 개발은 중단되었다. RCA 공장들은 폭탄 퓨즈, 지뢰 탐지기들을 만들었고, 한편으로는 군인 위문용 여흥 프로그램들도 제작했다. “ 우리의 모든 시설과 인력은 준비가 완료되어 있으며, 각하께 즉각 봉사할 것입니다.” 루즈벨트에게 보내는 편지에 사노프는 이렇게 썼다. 전쟁이 끝나자 그는 곧바로 TV 생산을 재개해서, 1946년에 10인치 텔레비전을 375달러 가격에 출시했다. 다음해에 NBC는 라디오 방송의 스타들을 텔레비전으로 이동시켰고, 사노프는 RCA 이사회의 회장이 되었다.

1950년대에 TV가 불길처럼 번져가는 동안 RCA와 NBC는 이 신생 매체의 이점을 한껏 누렸다. 이들은 컬러 방송 초기에도 업계 표준으로 채택된 기술을 내놓음으로써, 정작 컬러 방송을 처음 도입한 CBS를 누르고 앞서가게 되었다. 1954년 NBC가 최초의 컬러 생방송 프로그램인 <토너먼트 오브 로지즈 퍼레이드(Tournament of Roses Parade)>를 내보낸 지 몇 달 뒤에 RCA는 컬러 TV 수상기를 출시했다. 12인치 모델의 가격이 1,000달러에 이르렀지만 그 흡인력은 강력했다. 5년도 지나지 않아 RCA는 50만 대의 수상기를 팔아치웠고, NBC는 당시 최고 인기 프로그램이던 <보난자(Bonanza)>를 컬러로 방송했다. 1962년에는 TV 프로그램의 2/3가 컬러로 방송되었다.

▲ '오 헤이 오헤이'라는 독특한 음률의 주제곡과 카우보이 모자를 쓰고 말 달리는 사나이로 상징되는 1960년대 미국 서부극 드라마의 대명사였던 <보난자>의 한장면. TV보급은 영상문화에 혁명을 가져다 주었다.

기술 개발은 1970년대에도 계속되어서, 컬러트랙 TV와 네 시간짜리 가정용 VCR 등이 탄생했다. 컬러 방송 25주년이 되었을 때 RCA는 마치 이를 자축이라도 하는 듯이 1억 대째의 수상관을 생산했다. 그런데 먼 옛날 RCA의 조상 중 하나였던 톰슨 사는 이 무렵 프랑스에서 톰슨 S.A.라는 이름의 국영 기업이 되어 있었다. 톰슨 S.A.는 115개 이상의 자회사를 거느린 지주 회사였는데, 매출의 절반 이상을 첨단 기술 제품을 통해 올리고 있었다.

1986년에 GE는 다시 RCA를(NBC 포함) 인수했다. 당시 64억 달러의 인수 가격은 비석유 회사의 합병으로는 최대 규모였다. 하지만 RCA 생산 제품들 가운데 많은 부분이 GE의 마스터 플랜과 들어맞지 않자, 다음 해에 GE는 RCA와 GE의 소비자 가전 부문을 톰슨에게 팔았다. 톰슨은 이를 운영하기 위해 ‘톰슨 컨수머 일렉트로닉스’라는 자회사를 세웠다. 이들은 1990년대 초반 인디애나폴리스에 미국 본부를 차리고, 1995년에 이름을 ‘톰슨 멀티미디어’로 바꿨다.

한동안 슬럼프를 겪던 RCA의 미국 내 TV 매출이 새로운 경영권 아래서 소폭 상승했다. 이들은 음악 CD의 인기가 상승하는데 주목하여 오디오 라인을 도입했는데, 1990년대 중반에 이르자 이 분야에서 소니에 이어 2위 업체가 되었다. 56인치 텔레비전이나 고성능 캠코더, 고화질 TV 같은 제품들이 속속 제품 라인에 추가되었다.

빛나는 전통 위에 이렇듯 기술 혁신을 더하는 데도, 톰슨 멀티미디어는 초창기에 상당한 어려움을 겪었고, 이들의 모회사는 이들을 떼어내려는 시도를 하기도 했다. 하지만 21세기로 접어들면서 상황은 조금씩 호전되는 기미를 보인다. 1999년에 미국 사업부-RCA와 GE가 매출의 대부분을 차지하는-는 2억 2,400만 달러 수익을 기록했다. 이는 전해에 비해 무려 1,400퍼센트가 뛰어오른 수치다. 그 원인을 찾자면 이들이 지난 몇 년 간의 침체기를 딛고 일어서서 계속 매력적인 신제품들을 출시한 것을 꼽을 수 있다. 다시 짚어보면 이는 RCA의 옛 주인이자 미래의 주인인 톰슨이 RCA를 애초에 시장의 강자로 만들었던 개척 정신을 새로이 불어넣어 주었기 때문이다.

회사 개요
창업자: 토머스 A. 에디슨, 엘리후 톰슨, 에드윈 휴스턴
특징: 미국인의 가정에 라디오와 텔레비전을 보급함
주요 제품: 텔레비전, 캠코더, 기타 소비자 가전 제품
연간 매출: 45억 달러
종업원 수: 2만 2,800명
주요 경쟁사: 마츠시타, 필립스, 소니
S.A. 톰슨, 톰슨 멀티미디어 회장 겸 CEO: 시어리 브레턴
본사: 인디애나 주 인디애나폴리스
창업 연도: 1960년
웹사이트: www.rca.com

▲ 라디오를 최초로 개발한 러시아계 이민자 데이비드 사노프. 그는 방송, 통신 분야에 거대한 발자취를 남겼다.

그 후 마르코니 회사에서 7년을 근무하며 승진을 거듭하는 동안, 그는 이런 종류의 커뮤니케이션을 일반인들에게도 전달할 수 있지 않을까 하는 생각을 떨쳐버릴 수가 없었다. 1916년이 되자 그의 이런 생각은 마침내 상업적 무선 신호 수신기-그는 이것을 ‘라디오 뮤직 박스’라고 불렀다-라는 확고한 아이디어로 자리를 잡았다. 이런 기계를 통해서 음악을 비롯, 뉴스나 다른 여러 프로그램을 송신할 수 있다는 것이 사노프의 생각이었다. 하지만 당시 대부분의 사람들은 음악이나 사람 목소리가 집집마다 뿌려질 수 있다는 사실을 잘 이해하지 못했기 때문에, 사노프와 동료들이 이 아이디어를 실현하는 데는 몇 년의 시간이 흘러야 했다.

그 후 이들은 마침내 라디오 코퍼레이션 오브 아메리카(RCA)라는 회사를 차려서 이 일을 실현해냈고, 사노프는 당연히 거기서 핵심적 역할을 했다. (사노프는 죽을 때까지 RCA의 핵심이었다.) 그러는 동안 어느덧 엔터테인먼트 업계의 거인으로 자라난 RCA는 양차 대전을 지원하고, 현장 라디오 생방송의 길을 열고, 방송 송신기와 수신기를 생산하고, 축음기를 제조하고, 활동사진을 만들고, NBC 방송망을 구축하고, 뉴욕 시에 록펠러 센터와 라디오 시티 뮤직 홀을 짓고, 텔레비전을 출시하고, 컬러 TV의 표준을 창출하고, 최초의 컬러 방송 수상기를 생산하고, 그리고 마침내는 우주 여행의 장면들을 미국인들의 안방에 송신하는 역할까지 해냈다.

▲ RCA가 인수한 Victor Taking Machine Co의 신문광고는 '주인의 목소리'를 기다리는 개의 그림으로 유명해져 RCA 축음기의 상표가 되어버렸다.

RCA의 뿌리는 토머스 에디슨과 엘리후 톰슨에게로 거슬로 올라간다. 에디슨과 같은 시대 인물인 톰슨은 필라델피아 소재 센트럴 고등학교에서 화학을 가르치는 교사였는데, 전기 현상에 매혹된 나머지 동료 교사 에드윈 휴스턴과 함께 전기 회사를 차렸다. 그 시기 에디슨은 뉴저지 주에 에디슨 제너럴 일렉트릭 회사를 꾸리고 있었다. 톰슨 휴스턴 사는 1889년의 파리 만국박람회-이 행사를 위해 에펠탑이 세워졌다-에서 큰 상을 받았고, 3년 후에는 에디슨 제너럴과 합병되어 제너럴 일렉트릭이 되었다. 그러자 톰슨 휴스턴의 두 대표는 프랑스로 돌아가서 비슷한 기업을 새로이 만들었다.

▲ 1922년 최초로 만들어진 RCA 라디오

RCA가 태어났을 때 미국에 보급된 무선 수신기(라디오) 수는 5,000대 가량이었으며, 상업적 방송을 하는 곳은 웨스팅하우스뿐이었다. 그러나 1921년 이 모든 것이 바뀌어버렸다. 마르코니 사에 있다가 RCA로 옮겨온 데이비드 사노프가 최초로 라디오 스포츠 중계를 실시한 것이다. 잭 뎀프시와 조지 카펜티어 사이에 벌어졌던 이 권투 헤비급 챔피언 전은 30만 명의 청취자를 끌어모았다. 몇 달 뒤에는 월드 시리즈 야구 경기가 최초로 방송되었고, 이러한 수요를 끌어당기기 위해 전국 각지에 방송국들이 생겨났다. 1924년이 되자 라디오 보급 대수는 250만을 넘어섰는데, 그 대부분이 RCA 제품이었다. 찰스 린드버그가 역사적인 대서양 횡단 비행에 성공한 1927년에는 600만 명 가량의 사람들이 라디오로 그 소식을 들을 수 있었다.

라디오의 잠재 가치를 정확히 인식한 사노프는 뉴욕 시의 WEAF 방송국을 사서 전국적 방송을 위한 중앙 방송국으로 만든 뒤, 여기 내셔널 브로드캐스팅 컴퍼니(National Broadcasting Company, NBC)라는 이름을 붙였다. 얼마 지나지 않아 미 대륙 곳곳에 산재된 25개의 방송국이 NBC의 회원이 되었다.

회사 개요
창업자: J. 피어폰트 모건
특징: 미국 금융 시스템을 보전하고 확장함
주요 제품: 시중 은행 업무 및 투자 서비스
연간 매출: 181억 1,000만 달러
종업원 수: 1만 5,512명
주요 경쟁사: 도이체 방크, 골드먼 삭스, 메릴 린치
회장 겸 CEO: 더글라스 A. 워너 3세(샌디 워너)
본사: 뉴욕 주 뉴욕 시
창업 연도 : 1854년
웹사이트: www.jpmorgan.com

전설의 모건 가가 금융계의 파워 집단으로 떠오른 것은 19세기 중반이었다. 이들은 U.S. 철강이라든가 제너럴 일렉트릭 같은 기업계의 큰 별을 키워내는 데 핵심 역할을 했다. 한때는 미국 철도의 상당 부분들에 수백만 달러의 차관을 제공했으며, 미국 통화 체계가 여러 번 붕괴 위기에 처했을 때도 이를 회복시켰다. 이들은 대공황과 양차 대전의 참화도 버티어냈으며, 연방 규제 당국이 이들에게서 수익성이 가장 높은 사업을 떼어냈을 때도 흐트러지지 않았다. 그러나 비즈니스 세계에서 이토록 막대한 역할을 담당하는 핵심 주자라는 사실로도 최근에 기업계에 불어닥친 거대한 변화의 바람만큼은 이겨낼 수 없었다.

▲ J.P.모건의 최초 설립자 조지 피바디(왼쪽)는 주니어스 스펜서(오른쪽)과 동업으로 시작했다. 주니어스는 뒤에 회사를 인수해 J.S. 모건으로 바꾸었고, 피바디는 대학을 세워 미국 굴지의 음악학교로 성장시켰다.

그렇다고 모건 가 사람들의 평판이 언제나 좋았던 것은 아니다. 탐욕과 책략에 관한 한 어느 한 쪽도 부족하지 않았던 이들은 눈앞의 이익을 위해서라면 남을 희생시키는 일도 서슴지 않았다. 많은 미국인들이 최저 생활 수준에서 허덕이던 시절, 이들은 별다른 죄의식 없이 대중 앞에서 엄청난 부를 과시했다. 아름다운 여인과 값비싼 시가, 거대한 요트, 세계 수준의 미술 작품에 대한 이들의 애호는 유명한 이야기다. 이들은 미국의 경제계가 자신들의 놀이터인 양 행동함으로써, 종국에는 스스로 도움을 베푼 미국 정부나 개인들에게서조차 지지를 잃는 결과를 빚었다.

J.P. 모건 사는 지난 50년 간 태도며 사업 방식이 크게 달라졌지만, 금융 시장의 변화는 그보다 더 속도가 빨랐다. 그 결과 이들은 2000년 가을, 다른 금융 회사에 인수된다는 사실을 발표해야 했다. 이들을 인수한 회사는 명성과 영향력 면에서는 이들보다 떨어졌지만, 그 뿌리만큼은 모건 사보다도 훨씬 깊은 곳에 자리잡은 곳이었다.

▲ J.P.모건은 맥킴하우스를 사들여 당시로선 거금인 120만불을 들여 도서관과 박물관으로 꾸몄다. 고미술품 수집가인 그는 메트로폴리탄 등 미국 유수한 박물관에 많은 유물을 기증했고 하버드대학 등 여러 대학에 도서관을 많이 지어 사회의 악평을 무마하려 애썼다.

유럽으로 떠나기 전에 모건은 아들을 얻었다. 어린 J. 피어폰트 모건은 보스턴, 스위스, 독일을 거치며 학업을 마친 뒤 뉴욕으로 돌아와, 아버지 회사의 대리 법인에서 회계원으로 근무했다. 1860년대와 70년대에는 몇 건의 투자에도 관여했는데, 파리의 드렉셀 하제스 회사도 그 대상 중 하나였다. 1890년에 아버지 모건이 죽자 사업을 물려받은 아들 모건은 회사 이름을 J.P. 모건 사로 바꾸고 유럽과 미국에 나뉘어 있던 지분을 통합했다. 그로부터 몇 년 지나지 않아 그는 금융계에 큼직한 발자국을 하나 찍었다. 미 연방 정부가 고갈된 금 준비를 충당하기 위해 발행한 채권을 대량 구매함으로써, 정부의 재정난을 경감시켜 준 것이다.

본사를 뉴욕으로 옮긴 뒤, J.P. 모건은 미국 경제계를 키우는 데 힘을 집중했다. 첫 무대는 철도 사업이었다. 모건은 2대 경쟁사-뉴욕 센트럴 철도와 펜실베이니아 철도-사이에 요금 협정을 이끌어내고, 서던, 이리, 노던 퍼시픽 등 다른 철도 회사들을 재조직하는 일에도 참여했다. 덕분에 그는 여러 철도 회사의 주식을 받았고 이사회에도 소속되었는데, 그 결과 그의 부와 영향력은 막대하게 팽창했다. 1902년에 이르자 미국 전체 철도 가운데 1/6이 그의 통제 하에 있었다.

▲ 1929년 전 세계를 강타한 대공황으로 실직한 사람들이 죽을 배급받기 위해 줄을 서고 있다. 사람들은 J.P.모건에게도 책임이 있다고 믿었다.

J.P. 모건의 아들로 흔히 잭 모건이라 불리는 J.P. 모건 2세는 1892년부터 회사 일에 참여했고, 얼마 안 가 총수 자리에 올랐다. 그는 그 후 30년 동안 거의 일관된 패턴으로 모건 사를 이끌며, 번영과 불황과 두 차례의 세계대전을 타고 넘는 경제적 혼돈 시기를 견뎌냈다. 이 시기에 모건 사는 프랑스와 영국 정부의 재정 대리인이 되어서 미국 기업들이 생산하는 수십억 달러 어치의 군수 용품과 기타 물자를 수입해 주었고, 전쟁 종식 후에는 국가 재건에 필요한 재정 비용을 상당 부분 제공했다. 아버지만한 권위를 지닌 대 금융업자는 아니었지만, 잭 모건 또한 당대에 으뜸가는 은행업자가 되었다.

1929년에 미국 증시가 붕괴하자-미국 내에 1,300만 명의 실업자를 낳고 수천 개의 투자 회사를 도산시킨-, J.P. 모건 사는 이를 초래한 장본인 가운데 하나로 지목되었다. 그 결과 정부 규제가 새로운 수준으로 올라섰고, 이는 경제계 전체에 엄청난 영향을 미치게 되었다. 이 가운데 가장 중요한 조치는 글래스 스티걸 법령이라고 불리는 1933년의 은행법이었다. 이 법령이 통과됨에 따라 모건 사를 비롯한 많은 회사가 은행업과 증권업을 분리시켜야 했다. 이와 더불어 잭의 아들 해리는 스무 명 남짓한 직원을 이끌고 회사를 떠나 모건 스탠리 투자 은행을 세웠다. 시중 은행 기능만을 갖게 된 J.P. 모건 사는 1945년에 기업을 공개했다.

다음 해에 잭 모건이 플로리다 주 보가 그랜데에서 죽자, 토머스 라몬트라는 이름의 동업자가 회장이 되었다. 이로써 모건 사의 한 시대는 완전히 저물고, 거의 100년 만에 처음으로 모건 가 출신이 아닌 사람이 모건 사의 대표가 되었다.

업계에서 좀 더 확고한 경쟁력을 갖추기 위해서, 모건 사는 1959년 다른 대규모 시중 은행과 합병했다. 1960년대에는 상대적으로 규제가 덜한 유럽의 주식들을 인수하기 시작했다. 그러는 한편 이들은 미국에서도 이 사업을 재개할 꿈을 버리지 않았다.

모건 사가 채권 발행을 통해 멕시코 정부의 부채 구조를 양성화시키는 획기적인 프로그램을 실행하고 나서 1년이 지났을 때, 이들의 오랜 소망은 마침내 실현되었다. (모건 사는 이 멕시코 프로그램을 러시아 등 여러 발전 도상국을 돕는 데도 활용했다.) 연방 준비 위원회가 기존의 규제를 풀고 1989년에 모건 사에게 기업 인수 시장 재진입을 허용한 것이다. 이들은 열정적으로 사업을 재개했고, 모건 사의 주가는 미국 내 은행 가운데 최고액이 되었다. 그러나 이러한 승리에는 알맹이가 빠져 있었다.

1990년대에 모건 사는 미국 내 증권 업무를 활성화시키고, 아메리칸 센추리 상호 기금의 45퍼센트 지분을 매입했다. 이에 따라 순수입은 증가했지만, 모건 사의 위치는 수익성 있는 최초 주식 공모나 기타 영리성 거래를 인수하는 금융 기관들 사이에서는 여전히 중간 아래에 머물러 있었다. 모건 사는 이런 상황을 돌파하기 위해 투자 전문가들을 고용해서 전기 통신, 첨단 기술, 인터넷 기업들에 힘을 집중하고, 랩모건(LabMorgan)이라는 부서를 만들어서 전자 상거래 서비스 개발에 나섰다. 또한 전통적 고객 기반이던 부유층 이외에 서민층을 대상으로 한 상품들도 개발했다.

이러한 움직임들이 효과가 없었던 것은 아니지만, 숨가쁘게 변모한 업계의 요구를 충족시키기에는 역부족이었다. 결국 2000년 9월, 모건 사는 310억 달러 인수 계약을 체결해서 체이스 맨해튼 사에 회사를 넘겼다. 1799년에 세워진 체이스 사는 세계적인 거대 은행으로 거듭나기 위해 정력적으로 인수 합병을 추진해가던 중이었다. 모건 사와 하나가 됨으로써 체이스는 업계 2위의 기업이 되었다.

애초의 모건 가는 이제 공식적으로 깃발을 내렸다. 하지만 모건사를 인수한 회사는 이름을 ‘J.P. 모건 체이스’로 바꿈으로써, 그들이 이어받은 유산에 대한 긍지를 선명하게 내보이고 있다.

그러나 GM으로 돌아가고 싶은 열망이 강렬했던 듀랜트는 먼저 GM의 주식을 매점했다. 그런 뒤 1918년에 경영권을 회복하자 셰브롤레 사를-하이어트 롤러 베어링 회사 등 다른 여러 회사와 함께-GM의 울타리 안으로 불러들였다. 그는 다시금 확장에 착수해서 기존 공장을 증축하고, 신규 연구소를 세우는 한편, 디트로이트 시에 15층짜리 사옥을 지었으며, 피셔 바디를 비롯해서 전보다 더 많은 회사를 인수했다. 1919년에는 ‘제너럴 모터스 어음인수 회사’를 세워서 금융 업계로도 진출했는데, 이 해에 GM은 40만 대에 육박하는 자동차를 팔아서 6,000만 달러가 넘는 매출 이익을 올렸다. 그러나 듀랜트의 원대한 계획은 다시금 대형 재정 위기를 초래했다. GM의 주가는 일곱 달 만에 42달러에서 14달러로 곤두박질쳤고, 듀랜트는 재정적으로 파산했다. 회사를 위기에서 구하기 위해 다시 한 번 은행가들이 소집되었고, 1920년에 그는 다시 한 번 GM에서 물러나야 했다.

▲ 1932년 당대를 주름잡던 자동차3사의 거두가 모였다. 왼쪽으로부터 E.포드, A 슬론(GM), W. 클라이슬러

1923년에 슬론은 GM의 사장이 되었다. 그 8년 후 GM은 세계 자동차 업계의 선두 자리로 올라섰으며, 그 자리는 아직까지도 중단 없이 유지되고 있다. 슬론은 1956년까지 회사를 통솔했고, 그 뒤에는 명예회장의 자리로 물러나 있다가 1966년 아흔한 살로 사망했다.

자동차가 소비 사회에 뿌리를 내리면서 GM의 성장은 더욱 가속되었다. 1940년 이들의 총 차량 매출은 2,500만 대에 이르렀다. 그러나 2차 세계대전이 닥치자 GM의 공장들은 정부를 지원하기 위해 재조정 되었다. 그 후 몇 년 동안 GM의 공장들에서는 123억 달러 어치가 넘는 비행기 부품, 트럭, 탱크, 대포, 포탄을 비롯한 각종 군수 용품이 줄지어 뿜어져나왔다. 1946년 정상 조업이 재개되자 팩커드, 스터드베이커, 내시 같은 신생 업체들이 자동차 업계에 뛰어들었다. 하지만 그 대부분은 얼마 못 버티고 시장에서 사라졌다.

파워 스티어링, 파워 브레이크 같은 신기술을 도입하고 디자인에 혁신을 이룸으로써-이는 특히 코빗의 출시에서 빛을 발했다-, GM은 1950년대에 마침내 10억 달러 이익을 기록했다. 1960년대가 되자, 이들의 자동차 총 생산량은 1억 대를 넘어서게 되었다. 1970년대로 접어들어 도요타나 닛산 같은 일본 자동차 업체들이 시장의 2, 3위까지 치고 올라올 때도 GM의 1위 자리는 움직이지 않았다. 일본 자동차 회사들의 총 생산량이 미국 기업들을 앞지른 1980년, 제너럴 모터스는 동맹으로 반격을 취했다. 이들은 캘리포니아에서 도요타를 합작 생산하기로 협정을 맺고, 이스즈에 대규모 투자를 했으며, 스즈키 사로 하여금 미국 판매용 소형차를 만들게 했다.

그렇지만 1980년대를 지나는 동안 GM의 시장 점유율은 44퍼센트에서 35퍼센트로 떨어졌다. 종업원 70만 명에, 미국 내에 149동의 공장, 캐나다에 13개 시설, 그 외 29개 나라에 사업 지부를 거느린 GM은 여전히 세계 최대의 자동차 업체였다. 하지만 불길한 징조는 사방에서 포착되었고, 수구적인 경영진은 대처 방도를 알지 못했다. 몇몇 아이디어들은 유망했지만-‘새턴’ 라인과 전기 차 ‘임팩트’-, 공장 운영의 비효율성이 수익을 잠식했고, 자동차 디자인은 창의성을 잃었으며, 제품의 품질은 저하되었다. 당연히 소비자들은 줄줄이 빠져나갔다.

GM은 수익성을 유지하기 위해 여러 동의 공장을 닫아야 했다. 이는 대중의 인식에 큰 악재가 되었고, 마이클 무어라는 사람은 1989년에 <로저와 나>라는 영화를 통해 이를 신랄하게 비꼬았다. 이 예리한 다큐멘터리를 통해서 무어는 GM의 회장 로저 스미스의 행동을 추적하고, 그가 바로 이 모든 문제를 초래한 장본인이라 지목했다. 저명한 영화평론가 로저 에버트가 ‘복수 희극’이라고 이름 붙인 이 영화는-그는 이 영화에 별 네 개를 주었다-GM의 평판 하락과 매출 추락을 부추겼다.

여전히 GM의 매출은 2위를 크게 앞선 선두 자리를 고수했지만, 1990년과 1991년에는 수십억 달러의 손실이 발생했다. 이사회는 회장을 갈고 사장을 바꾸고 부회장, 수석 부사장을 교체해가며 법석을 떨었다. 그러다가 잭 스미스가 최고 경영권자의 자리에 올랐다. 1995년에 이르자 그의 노력에 힘입어 상황이 개선되기 시작했다. 그 해에 GM은 사상 최대의 순수입을 올렸다.

그러나 1998년의 대규모 파업과 외국 경쟁 업체들의 줄기찬 공세로 인해 GM의 미국 시장 점유율은 27.7퍼센트로 떨어졌다. 이것은 슬론 이후 최저 수치였다. 스미스는 스스로 이사회로 물러나고 마흔일곱 살의 워거너에게 자리를 넘겨주었다. 훌륭한 평판을 바탕으로 GM의 차기 인재로 주목받던 워거너는 23년 동안 GM에서 근무하며 다양한 직무를 수행한 사람이었다. 워거너의 임무는 분명했다. 비용을 더욱 절감하고, 차량의 설계 수준을 오늘날 고객의 구미에 맞게끔 업그레이드 하는 것, 그것도 빠른 시간 내에 해내는 것이다.

워거너가 안팎의 기대에 부응해서, 이 산업 시대의 거인 GM을 날렵한 첨단기술 시대의 승자로 만들어줄 것인가? GM의 기나긴 역사가 그와 함께 있지만, 미래는 오직 시간만이 알려줄 것이다. (2002년 6월 3일, 잭 스미스는 디트로이트에서 열린 정기 주총에서 2003년 봄에 회장직을 포함한 모든 직책에서 은퇴한다고 선언했다: 역자주)