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기회를 선점하기 위한 8가지 방법

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시장을 읽어내는 능력, 한 걸음 나아가 변화를 읽어내는 능력은 자본주의 사회에서 가장 높은 부가가치를 낳는 지식 가운데 하나다. 그러나 이를 정식 과목으로 가르치는 곳이나 가르칠 수 있는 사람은 드물다.

오늘날 대다수 사람들은 시장에서 생계를 해결하고 좀더 나은 삶을 만들어 내기 위해 분투노력하고 있을 것이다. 이들이 생존 차원을 넘어서서 자신의 목적한 바를 한껏 달성하기를 원한다면, 그들이 세일즈맨이건 사업가이건 일하고 있는 분야를 불문하고, 변화를 읽어내는 역량을 개발해 내기 위해 최선의 노력을 다해야 한다.

오늘날 처럼 빠르게 변화하는 시장 환경에서 기회를 선점하는 자들은 엄청난 이익을 거둘 수 있다. 성실과 근면이라는 산업화의 성공 덕목만으로 생존 수준을 확보할 수 있을지 모르지만 번영에 도달하기에는 역부족인 경우가 많다. 남을 따라서 만들어 내는 '미투(me too)' 제품이나 서비스만으로 만년 근근히 살아갈 수 있는 경우가 고작이다.

정규 교육 과정을 통해서 변화를 읽어내는 방법을 배울 수 없다면 개인적인 차원에서 그리고 조직적인 차원에서 어떻게 그런 역량을 체계적으로 만들어갈 수 있을까? 우선 개인적인 차원에서 모두 8가지의 방법을 제안하고 싶다.

첫째, 스스로 기업가 마인드로 철두철미하게 무장해야 한다. 이것은 곧바로 시장 중심적 사고와 행동양식을 갖추는 것을 말한다. 시시각각으로 변화하는 것을 자연스럽게 받아들이면서 그런 변화가 가져올 수 있는 기회와 위기를 깊은 관심을 갖고 집요하게 찾아내는 노력을 경주해야 한다. 기업가 마인드를 갖춘 사람들은 항상 기회 찾기의 과정으로 사물이나 현상을 바라본다.

둘째, 다양한 정보채널을 통해서 관련 정보를 모으는 노력을 게을리 하지 않아야 한다. 일단 풍성한 관련 정보들이 두뇌 속에 입력되어 있지 않으면 변화가 가져올 기회와 위기를 알아차리기란 여간 어려운 일이 아니다. 한 마디로 맨 땅 위에 헤딩하기 식이나 어느 날 대오각성(大悟覺醒)하는 식으로 기회를 잡아낼 수 없다. 평소에 정보를 모으는 노력을 꾸준히 전개해 두어야 한다. 변화로 인한 비즈니스 기회란 다른 사업상의 기회와 마찬가지로 주로 조합할 수 있는 능력에 좌우되는 경우가 많다.

셋째, 자신의 업무에 정통할 수 있어야 하고, 이를 몰입과 헌신 경험을 동반한 선행투자가 있어야 한다. 창조성을 연구하는 전문가들은 '10년 법칙(10 years rule)'이란 단어를 자주 사용한다. 그러니까 약 10년 정도 전력투구를 통해서 어떤 분야를 개척해 온 사람들에게서 창조성이 극대화되는 경우는 관찰하게 되는데서 나온 가설이다.

편견이나 선입견이 없는 초심자도 변화 속에서 기회를 읽어내는 경우가 드물지 않다. 하지만 가장 왕성한 활동을 발휘하는 사람들은 대개 10여년 동안 특정 분야를 집중적으로 개척해 온 사람들인 경우이다. 기회를 읽어내는데 하나의 획을 긋기를 원한다면 10년 정도의 집중적인 투자를 행한 각오를 해야 한다.

넷째, 지적호기심과 건강한 욕심이 미래를 읽는 원동력이다. '이것이 당신이 가져야 할 기회요'라는 사전 예고는 있을 수 없다. 찰나와 같은 지극히 짧은 순간에 기회는 다가오게 마련이다. 때문에 기회를 읽어내기를 원하는 사람이라면 매사에 풍부한 호기심을 가져야 한다. 호기심을 가져야 정보를 모으고 축적하는데 재미를 붙일 수 있다. 호기심이 있는 사람들은 새록 새록 자신의 욕심이 커져가는 것을 느낀다. 무심(無心)이란 마음 수양에는 도움이 될지 모르지만 기회 만들기에는 그다지 큰 힘이 되지 못한다. 역시 시장에서 기회를 창출해 내는 인간형은 끊임없이 자신의 상황을 개선해 나가려는 강한 욕구를 가진 인물이다.

다섯째, 성공 경험을 차근 차근 축적해 나갈 수 있어야 한다. 아주 작은 것이라 할지라도 성공 경험을 하나 하나 축적해 나갈 수 있어야 한다. 성공경험이라고 해서 무슨 대단한 것을 이야기하는 것은 아니다. 그것은 일상의 작은 약속이라고 좋다. 자신의 두뇌나 손발을 갖고 무엇인가를 성취해 나가는 일련의 경험들을 차곡차곡 축적해 갈 필요가 있을 것이다. 성공경험을 축적하는데 익숙한 사람들은 사물이나 현상을 고정관념이나 선입견에 따라 바라보지 않는 특징을 갖는다. 그들은 좀처럼 고정관념의 덫에 빠져서 허우적 거리는 잘못을 범하지 않는다.

여섯째, 변화를 감지하는 것을 실제로 부가가치 창출로 연결할 수 있어야 한다. 인간이란 본래 어떤 행위가 이익으로 연결될 수 있을 때 더욱 분발하게 된다. 변화 속에서 기회를 읽어내는 행위도 마찬가지다. 실제로 그런 행위를 통해서 물질적인 부든 명성이든 즐거움이든 간에 이득을 볼 수 있어야 한다. 그래야 기회 읽기를 위한 노력은 더욱 힘을 받을 것임에 틀림이 없다.

일곱째, 자신의 경험을 독서나 글쓰기로 보완할 수 있어야 한다. 기회를 찾아내는 능력은 경험하는 것이나 시도하는 것만으로 충분하게 발전하지 않는다. 보조적인 수단을 행동을 통해서 배우는 것에 가일층 액센트를 가할 수 있는 몇 가지의 방법을 동원할 필요가 있다. 이 가운데 두 가지는 관련된 글을 읽고 쓰기를 함으로써 자신의 지식을 체계화하는 노력이 더해진다면 더욱 빠른 학습 속도를 발휘하게 될 것이다.

여덟째, 변화를 감지하는 소소한 습관들을 체질화시킬 수 있어야 한다. 자신의 습관을 찬찬히 조사해 보라. 이를 테면 자신이 관찰력을 키우기 위해서 메모하는 습관을 제대로 활용하고 있는가를 점검해 보라. 단순하게 보일지 모르지만 기회 제조기라고 부를 만한 인물들은 거의 틀림없이 메모광임을 쉽게 알 수 있을 것이다. 그들은 메모를 통해서 관찰력을 키움과 동시에 두뇌 속에 지속적으로 정보를 입력하는 행위가 바로 메모임을 잘 알고 있을 것이다.


한편 조직적인 차원에서 모두 6가지를 제안할 수 있다.

첫째, 변화를 읽어내는 것은 조직의 학습능력에 비례한다. 대단한 기회를 찾아내는 것은 일종의 '지식점프'에 해당한다. 단순한 개량 수준이 아니라 기존에 조직들이 시도하지 못한 과감한 발상의 전환에서 나오는 경우가 많다. 조직차원의 지식점프란 한 순간에 이루어지는 것이 아니라 끊임없이 배우고 익히는 노력들이 자리를 잡고 있을 때 가능한 일이다.

둘째, 자율과 책임 그리고 성과보상이 확실한 조직일수록 변화를 감지하는 능력이 높다. 팀 단위건 개인 단위건 간에 결과물에 대한 평가와 보상이 적절히 주어질 수 있을 때 변화 읽기는 더욱 힘을 받게 될 것이다.

셋째, 과감한 목표관리로 조직 내에 창조적 긴장관리가 유지될 수 있도록 해야 한다. 마감시간을 두고 과감한 목표를 향해 조직이 매진하게 될 때 구성원들의 역량이 극대화되게 된다.

넷째, 모험정신 혹은 실험정신이 지배할 수 있도록 해야 한다. 모험정신과 실험정신은 실수나 실패에 대해서 관대한 분위기가 지배하는 조직에서 흔하게 관찰할 수 있다. 물론 계산된 위험을 최소화하는 노력이 있어야 하는 것은 사실이다. 하지만 지나치게 위험에 대해 소심한 조직이라면 설령 구성원들 가운데 일부가 기회를 찾아내더라도 은폐하는 일들이 자주 발생하게 된다.

마지막으로 시장에서 기회 찾기의 마지막 요소는 격려와 칭찬 문화의 확산이다. 칭찬과 격려의 활성화가 조직 구성원들의 역량을 극대화할 수 있을 것이다.

by 100명 2005. 7. 26. 23:27

페르마의 원리(Fermat's principle)

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페르마의 원리(Fermat's principle)

광선이 최장거리를 갈수 있는 방법은 무엇인가. 광선은 두 점 사이를 어떤 경로를 통해 도달할까. 일반적으로 두 점 사이를 통과하는 최적의 방법은 가장 짧은 거리를 택하는 것이다. 그러나 광선은 두 점 사이를 통과할 때 가장 시간이 작게 드는 경로를 택한다. 광선은 왜 최소 시간경로를 택하는가. 광선이 가진 최소자원이 시간이기 때문에 시간을 최적화하는 방법을 택하여 가장 먼 거리를 도달할 수 있다. 이것이 최단시간원리인 페르마 원리1)이다.

페르마의 원리를 경영에 적용한다면 “최소자원을 최적화하여 최고의 성과를 이끌어낸다”는 ‘최소자원 최적화의 원리’를 도출할 수 있다. 만일 당신이 가진 최소자원이 자금(資金)이라면 자금을 최적화하는 방법은 두 가지가 있을 것이다. 하나는 주어진 자금을 가장 효율적인 부문에 투입하는 것이고 다른 하나는 최소자원인 자금 자체를 늘리는 것이다.

자금을 늘리는 방법은 차입도 있을 것이고 투자자를 모으는 것도 한 방법이 될 것이다. OR(operations research)의 Goal Programming2) 으로 이 원리를 설명한다면 첫 번째는 주어진 제약조건-최소자원인 자금-하에서 성과를 최대화하자는 것이며, 두 번째 방법은 주어진 제약조건 자체를 바꾸는 것이다.

이 원리를 시간에 적용한다 해도 마찬가지의 방법이 된다. 당신이 가진 최소자원이 시간이다. 그럼 당신이 가진 24시간-이것이 제약조건이 될 것이다-을 가장 효율적으로 활용하면 될 것이다. ‘나의 시간은 더 이상 효율적일 수 없다. 시간만 더 있다면 좀 더 많은 것을 달성할 수 있다’라고 한다면 두 번째 방법인 제약조건 자체를 바꾸는 방법 즉 최소자원인 시간을 늘리는 방법이 있다.

물론 당신에게 주어진 시간은 하루 24시간이다. 업무를 위해 당신의 시간을 늘리는 가장 기본적인 방법은 타인의 시간을 활용하는 것이다. 당신의 시간을 소모하는 많은 것들 중 상당부분은 타인이 대신할 수 있는 부분이다. 꼭 당신이 하지 않아도 될 사소한 문제들은 다른 사람에게 위임하고 당신은 핵심적인 부분에 집중하여 최대의 성과를 이끌어 낼 수 있다.

파레토의 법칙(Pareto's Law)

80 대 20의 법칙으로 알려진 파레토의 법칙에 따른다면 당신이 이룬 성과의 80%는 당신이 투입한 시간의 20%로서 달성할 수 있었고 80%의 시간은 단지 20%의 성과를 가져 왔을 뿐이다. 당신이 투입한 80%의 시간은 결국 비효율적으로 운용되었고 이 80%의 시간을 타인이 대신할 수 있다면 수학적으로 볼 때 당신은 현재보다 4배의 성과를 이룰 수 있다.

이 현상은 단지 개인에게만 국한되는 문제는 아니다. 조직 내부에서 이룬 성과의 80%는 단지 20%의 조직원이 이룬 것이고, 수익의 80%는 20%의 제품군에서 달성된 것이다. 고객의 측면에서 본다면 판매고의 80%는 구매액 기준 상위 20%의 고객이 사들인 것이다.


물론 이 패턴이 정확히 80 대 20의 비율을 보이지는 않는다. 때로는 70 대 30, 90 대 10의 비율을 보이기도 한다. 핵심은 어떤 현상이던 50 대 50의 비율을 보이는 것은 없다는 것이다. 대칭적인 관계가 존재하지 않는 비대칭의 세계를 가장 효율적으로 활용하자는 것이 80 대 20의 법칙이며, 이 법칙을 잘 활용하는 데에 경영의 성패가 달려 있다.

80%의 성과를 이끌어내는 20%의 부문에 노력과 시간과 자원의 투입을 최적화하고 20 %의 성과를 가져오는 80 %의 부문을 통제하여 효율적으로 활용하는 방법을 찾아내는 것이 경영 효율성을 높이는 가장 기본적인 방법이다.

파레토의 법칙은 이탈리아 경제학자인 빌프레도 파레토3)에 의해 1897년 공식화 되었다. 빌프레드 파레토는 소수의 인구가 총수입의 대부분을 벌어들이고, 소유한다는 흥미로운 현상을 목격하였으며 이 현상은 시대와 장소를 막론하고 동일한 패턴을 보인다는 것을 발견하였다. 이것이 상위 20%가 80%의 영향력을 장악한다는 80 대 20의 법칙이다. 파레토가 발견한 이 현상은 어떤 시대, 어떤 나라에도 똑같이 작용한다. 물론 이 패턴은 앞서도 말한바와 같이 정확히 80 대 20의 비율을 유지하지는 않는다.

흥미로운 것은 세계에서 가장 많은 부를 소유하고 가장 많은 영향력을 행사하는 유태인은 이미 오랜 옛날부터 80 대 20의 법칙을 체득하고 있었다는 것이다. 유태인이 체득한 80 대 20의 법칙은 부(富) 그중에서도 대금(貸金)에 관한 것이다. 돈을 빌리려는 사람과 돈을 빌려줄려는 사람은 어느 쪽이 많을까. 직감적으로 생각할 때 돈을 빌리려는 사람이 많을 것 같으나 사실은 돈을 빌려줄려는 사람-물론 이자라는 과실을 바라고-이 80 대 20의 비율로 많다는 것이 유태인의 생각이고 이점을 활용하여 막대한 부를 축적한 민족이 유태민족이다.

적게 소유하고 많이 통제하기

경영의 측면에서 본다면 우리가 가진 많은 것 중 단지 20%만이 효율적으로 활용되고 나머지 80%는 비효율적으로 활용되고 있다. 그럼 우리는 80%의 성과를 가져오는 20%에 주목할 필요가 있다. 80%의 성과를 가져오는 20%의 자산과 20%의 직원, 20%의 제품군에 우리의 에너지를 집중할 때 최대의 경영효율을 거둘 수 있다.

인력의 측면에서 본다면 소수의 전문 인력만을 소유하고 여타 부문은 아웃소싱 한다면 내부인력에 대한 불필요한 지출의 상당부분이 감소할 것하고, 자산의 측면에서 본다면 핵심적인 부문만을 소유함으로서 비효율적인 부문에 지출되는 부분을 줄일 수 있을 것이다. 제품의 측면에서 볼 때도 마찬가지이다. 별 다른 이익을 창출하지 못하는 제품군을 정비함으로써 그로 인해 소모되는 많은 지출을 절약할 수 있다.

제품의 가치창조에도 80 대 20의 법칙은 적용된다. 하나의 제품이 생산되어 소비되기까지는 많은 단계를 거치게 된다. 연구개발, 디자인, 제조, 조립, 유통, 마케팅, A/S 등 이런 모든 단계에 직접 참여한다면 결국 80%의 노력으로 20%의 성과를 거두는 우를 범하게 될 것이다. 20%의 노력으로 80%의 성과를 달성하기를 원한다면 많은 부분 중 최대의 성과를 이룰 수 있는 한 두 단계에만 참가하고 나머지는 아웃소싱(out sourcing)이든 스핀오프(spin off)이든 외부 전문가의 힘을 빌릴 때 최적의 경영효율을 기대할 수 있다.

현재 구미 기업들은 지역을 가리지 않고 많은 부문을 전 세계적으로 아웃소싱하고 있다. 과거 생산설비를 해외로 이전한 것과 같이 서비스 관련부문과 기능들까지 해외로 이전하고 있다. 이러한 현상은 구미 기업의 새로운 경영전략으로 나타나고 있으며 이 또한 80 대 20의 법칙과 무관하지 않다.

적게 소유하고 많은 통제를 통해 최대의 가치를 창출하는 예는 세계 유수의 기업들에서 찾아볼 수 있다. 맥도날드는 199개국에 2만 8천여 개의 매장을 운영하고 있으나 이들을 모두 소유하지는 않는다. 최소한의 지분만을 소유하며, 매장 매니저를 위한 햄버거 대학을 설립하여 이들을 통해 그들의 통제력을 최대화하고 있다. 코카콜라는 전 세계 200여 개국에 진출해 있지만 보틀링과 유통업무를 철저히 분리하고 있으며, 이들의 분리이후 수익 또한 급격히 상승하였다.

이러한 예는 국내 자동차 산업에서도 찾아볼 수 있다. 최근 출시된 한 소형 자동차는 중소기업에서 생산하였고 대기업 계열회사에서 판매를 담당하고 있는 것으로 알려져 있다. 중소기업에서는 대기업의 상표와 영업력을 활용하여 자동차 시장에 진입하였고, 대기업은 약간의 통제만으로 새로운 모델의 소형차를 자사 브랜드로 판매하는 것이다. 80%의 효율을 달성할 수 있는 20%의 활동에 치중하기 위해 제조, 디자인, 판매 등 어떤 부문이던 비효율적인 부문은 과감히 외부업체를 활용함으로서 적은 노력으로 최대의 수익을 기대할 수 있는 방법이 적게 소유하고 많이 통제하는 것이다.

파레토의 법칙은 효율적인 20%만 소유하고 비효율적인 80%를 통제할 때 경영의 효율성을 기대할 수 있음을 시사한다. 많은 경영 활동 중 20%의 활동에서 80%의 성과가 달성되므로 비효율적인 80%의 통제에 경영자는 좀 더 많은 주의를 기울일 필요가 있을 것이며, 효율적인 20%가 비효율적으로 소모되지 않도록 철저한 관리를 할 필요가 있을 것이다. 가장 기본적으로는 비효율적인 80%가 가져오는 가치의 감소를 최소화하고 이를 보다 효율적인 부문으로 전환하기 위한 통제와 노력이 필요하다. (CR)



페르마의 원리1) : 한 점에서 나온 빛이 몇 번의 반사와 굴절을 받아 다른 한점에 도달할 때 통과하는 경로는 시간이 최소로 되는 경로도 된다는 원리. 페르마는 1601년 출생한 프랑스의 수학자로 극대극소문제를 광학에 적용하여 “최단시간원리”를 발견하였으며 파스칼과 함께 확률의 수학적 이론 창시자로 인정받고 있다.

Goal Programming2) : 주어진 제약조건하에서 최대의 목표를 달성하기 위한 OR(operations research)의 한 모형

빌프레도 파레토3) : pareto, vilfredo 파리에서 출생한 이탈리아인으로 스위스 로잔대학에서 강의. 로잔학파. 파레토 최적개념을 도입하여 신후생경제학의 창시자로 알려짐

by 100명 2005. 7. 26. 23:26

성공적인 사업모델의 재설계

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성공적인 사업모델의 재설계



기존 업자들이 발견하지 못한 새로운 고객 세그먼트에서 비즈니스 모델 재설계를 통하여 성공한 기업들의 특성

1. 단순화된 제품/서비스 제공(a simplified offering)

○ 주의하여야 할 사항
- 모든 사람들에게 모든 것(all things to all people)을 제공하려는 사고는 위험
- 한 방에 모든 것을 만족시키려는(one-size-all-fit) 생각도 경계해야 함

○ 많은 경우, 고객 세그멘트가 돈이 되지 않는 이유는 제품이나 서비스가 고객들이 원하지 않거나 값을 지불하고 싶지 않은 것들(features)을 포함하고 있기 때문임.
- 많은 혁신가들은, 그들이 제공하고 있는 제품/서비스들을 바꾸고, 고객들이 가치있다고 여기는 것을 부가시키고 유지하는 한편, 단지 원가만을 상승시킬 뿐 고객들이 원하지 않는 것들을 제품/서비스에서 제거함.

○ Charles Schwab의 큰 발전은 주식 거래에 있어서 자기가 알아서 투자를 하는 투자자들(self-sufficient investors)이 원하지 않는 고가로 제공되고 있던 리서치 및 어드바이스를 제거한 데 있었음.


2. 최소한의 마케팅 비용(minimal marketing expenses)

○ 입소문 광고(word-of-mouth advertising)를 촉진함으로써, 혁신 기업들은 마케팅 비용을 다운시킴.

○ 초기, Wal-Mart는 지역별로 가게들을 클러스터링하는 전략으로 고비용의 프린트 광고물 및 TV 광고를 피하고, 대신에 저가격 쇼핑 장소가 어디에 있는가를 이웃들이 이웃들에게 말하게 함.

○ 피부관리 산업에서 성장을 거듭하고 있는 Dermalogica는 피부관리전문가들 사이에서 하나의 유행(cult)을 개발해 냄
- 즉, 이 회사는 美 보다는 건강과 위생에 집중한 제품 수요를 자극하는 교육 프로그램을 통하여 이를 성취함.


3. 개별화되고, 편리하며, 기분 좋은 서비스(personal, convenient, and pleasant service)

○ Friendly Service가 비싸거나 복잡할 필요는 없음.

○ 예컨데, WellPoint에서 판매대리인들은 한 특정 고객 세그멘트에 헌신하는데, 그리하여 자신의 보험에 대하여 보험금을 지급하는 개개인(고객)들은 차별화된 판매리인들을 갖고 있음.
- 어떤 WellPoint 대리인들은 정기적으로 자신들의 고객에게 크리마스카드를 보내기도 하는데, 이는 보다 부유한 고객들이 다양한 서비스 조직으로부터 기대해온 간단한 제스처이고 대우의 유형이겠지만, WellPoint의 목표 고객들에게는 매우 이례적인 것임.


4. 기술의 현명한 사용(judicious use of technology)

○ Technological Solution이 문제해결에 있어서 올바른 방법이라고 생각함이 보편적이지만, 기술 선택은 신중하여야함.

○ 기술이 때로는 회사로 하여금 원가 및 최선의 가격설정 등에 있어서 매우 깊은 이해를 할 수 있도록 도와 주기도 함
- WellPoint는 특정 의료시술의 원가에 관한 방대한 DB를 지속적으로 갱신함으로써 보험 프리미엄이 적절하게 결정됨을 확인함.

○ 지나친 IT시스템에 대한 투자가 오히려 회사의 파산을 초래한 경우도 있으며, 회사의 IT 활용능력을 고려하지 않을 경우 도입한 IT시스템이 오히려 재앙이 될 수도 있음.


5. 구조적 효율성(structural efficiencies)

○ 비즈니스 모델 혁신가들은 자신들의 제품을 고객들에게 전달함에 있어서 구조적으로 효율적인 방법을 개발함.
- 이렇게 함은 가치 손상을 회피하기 위한 사려깊은 상충관계(Trade-offs)를 만드는 것을 요구하며, 다른 한편으로는 동시에 코스트 삭감의 기회를 찾아야 함을 요구함.
- 예컨데, Southwest Airlines는 저비용의 거점간 비행(low-cost point-to-point routing)으로 경쟁사의 항공운임 보다 싸게 판매함. 이 회사는 비행기를 보잉737기종 하나로 통일하여 단거리 비행에 적합토록 하였고, 또한 비행기 기종이 다양할 경우 승무원 교육훈련에 대한 투자를 많이 해야하지만 그렇게 할 필요가 없었음. 또한 여행사 사용을 하지 않음으로써 비용을 절감함.
- Charles Schwab은 서비스를 위하여 전화와 인터넷에 의존함으로써 부동산에 대한 투자를 최소화 함.
- 고비용의 공항 소재지로부터 나오는 결정으로 Enterprise Rent-A-Car는 최고급의 경쟁자들 보다 저렴한 렌탈 가격 정책을 펼 수 있었음.


6. 현실적인 재무 목표(realistic financial targets)

○ 초기부터 지나친 재무목표는 피하는 것이 현명함

○ Dermalogica는 피부관리 전문가를 위한 교육 서비스를 시작한 후 3년이 되어서야 비로소 제품 사업에 뛰어들어 수익이 상승하였음.
- 그 3년 동안은 고객들의 신뢰를 얻고 키워 나가는 것이 중요하였으며, 그러한 신뢰 바탕 위에 확실한 피부관리 제품시장에 뛰어 든 것임.

○ 물론 잠재적 수익으로 사업을 평가하는 것은 문제가 있을 수 있으며, 그 사업들이 성숙한 뒤에도 기존 사업과 비교하여 수익이 적을 수도 있음.

○ 1997년부터 2001년까지 Southwest Airlines는 American Airlines보다 매출은 ¼정도에 불과하였으나, 영업이익은 American Airlines과 거의 같았음

○ 제대로만 하면,시장 최하위도 대박 사업(blockbuster business)으로 바뀔 수 있음
by 100명 2005. 7. 26. 23:20

수익 모델을 생각하는 방법

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어떤 서비스의 수익 모델(profit model)을 고려할 때는 보편성과 특이성을 동시에 생각해야 한다. 보편성이란 그 수익 모델이 범용적으로 적용되는 상위 모델 혹은 개념을 말한다. 특이성이란 그 수익 모델이 다른 수익 모델과 구분되는 특성을 말한다. 이것을 고려하여 블로그의 수익 모델을 분석하면 보편성과 특이성은 다음과 같이 구분된다.

- 보편성 : 인터넷 커뮤니티, 인터넷 뉴스, 기록 보관 서비스

- 특이성 : 극심한 주제 편차, 높은 컨텐츠 집중도, 공개된 커뮤니케이션

수익 모델은 비지니스 모델에 기초한다. 왜냐면 비지니스 모델이라는 것이 어떤 제품이나 서비스를 생산하고 배포/유통하는 과정과 마케팅 방법 및 수익 구현의 방법을 설명하는 상위 개념이기 때문이다. 다시 말해 비지니스 모델을 언급하지 않고 수익 모델만 논의하는 것은 결국 다시 비지니스 모델에 대한 논의를 시작할 수 밖에 없다는 말이기도 하다. 시간의 낭비를 막으려면 블로그의 비지니스 모델을 먼저 그려야 한다.

수익 모델을 분석할 때 주의할 점은 보편성의 분석에 너무 많은 시간을 투자해서는 안된다는 것이다. 그러나 보편성을 제대로 파악하지 못하고 특이성을 논할 수 없다. 그러므로 수익 모델에 대한 연구는 해당 상품 혹은 서비스, 그리고 시장에 대해 오랜 시간 연구했거나 남다른 감각을 갖고 있는 자가 해야 한다. 이제 업무를 시작한 사회 초년생에게 농담으로도 '수익 모델을 연구해 보라'는 이야기를 해서는 안된다는 말이다. 또한 해당 직군에 다년간 근무하여 경력자로 인정받는 사람이라면 그/그녀가 어떤 직무를 담당하든 수익 모델에 대해 말할 수 있어야 한다.

이미 비지니스 모델이 존재하고 실효성을 검증 받은 직군의 경우 수익 모델 또한 공개되어 있다. 예컨데, naver.com의 주요 수익 모델은 "검색 서비스에 기초한 광고 상품 재판매"라고 한 마디로 정의할 수 있다. hangame.com은 "게임 서비스에 기초한 디지탈 컨텐츠 재판매"라고 정의할 수 있다. jobkorea.co.kr은 "구인구직 컨텐츠에 기초한 기업 구인 광고"라고 말할 수 있다. 물론 하나의 업체가 단 하나의 수익 모델만 갖고 있는 것은 아니다. 대개의 경우 주요 수익 모델과 부가 수익 모델이 존재한다. 주요 수익 모델은 회사에 가장 많은 돈을 벌어 주며 동시에 다른 부가 수익 모델을 위한 견인차 역할을 한다. 하나의 회사가전혀 서로 다른수익 모델을 갖고 있는 경우도 있는데 이 또한 사업적 연관성에 기초하는 경우가 많다. 예컨데, 삼성그룹에서 '에버랜드'는 삼성전자나 삼성물산 등과 비교하여 매우 이질적인 수익 모델을 구현하고 있는데, 삼성그룹의 지분지배 구조에서 매우 중요한 역할을 하고 있다.

블로그의 수익 모델에 대해 여전히 많은 이야기가 오가고 있다. 그러나 정작 새로운 도전은 별로 발견되지 않는다. 그 이유는 블로그가 매우 특별하고 새로운 서비스가 아니라는데서 찾아볼 수 있다. 최근 몇 년 사이 블로그라는 서비스가 점차 보편적이며 인기있는 서비스로 자리매김을 하고 있으나 그것으로 인해 파생된 새로운 기술은 RSS 정도를 제외하면 전무하다. 새로운 운영체제, 개발 언어, 하드웨어의 생산이 새로운 시장을 형성하는 것과 달리 블로그는 이미 존재하던 기술을 다른 방식 - 다른 관점 - 에서 재조합한 것이기 때문이다. 때문에 블로그의 수익 모델은 이미 존재하는 수익 모델을 적극적으로 흡수하는 방식을 취하는 것이 옳다고 본다. 블로그라는 특이성에 집중하더라도 그 결과로 나오는 수익 모델은 특이하지 못할 가능성이 매우 높기 때문이다.

기존 수익 모델이라는 것은 제휴를 통한 상품 재판매라든가 컨텐츠에 타사 상품의 링크를 포함시켜 매출액을 분배하거나 저장 공간을 판매하거나 아이템을 판매하는 것을 말한다. 네이버 블로그의 경우 이 논의를 끝낸 것으로 보인다. 상당 시간 집중적으로 토론을 했을 것이며 이들은 그 결론으로써 현재 우리가 경험하고 있는 "아이템 골짜기" (며칠 전 Top Navigation Bar의 이름이 그냥 '아이템'으로 바뀌었다)라는 수익 모델을 공개했다. 또 다른 수익 모델은 블로그를 통한 기업형 광고 모델인데, 이것은 네이버가 오래전부터 검색 광고 시장을 통해익숙한 것이었다. 이것은 "브랜드 카페"나 "브랜드 블로그"를 통해 확인할 수 있다.

네이버 블로그의 이러한 수익 모델이 특이성이 부족한 선택이라는 비판의 목소리도 있다. 그러나 가장 합리적인 선택이었다고 생각한다. 거대한 트래픽을 통해 얻을 수 있는 이미 증명된 수익 모델을 내 버려두고 새롭지만 증명되지 않은 수익 모델을 도입하는 것은 어리석은 일이다. 회사에서 그런 도전을 용인할 리도 없다.

수익 모델은 아이디어가 아니다. 무언가를 어떤 가격에 팔고자 한다면 사려는 사람을 이해시켜야 한다. 너무 특이한 수익 모델이 실패하는 이유는 도대체 그것이 무엇인 지 이해 시키는데 너무 많은 시간을 소모하기 때문이다. 때문에 복잡한 구조의 수익 모델에는 "단순한 가면"이 필요하다. 실제로 많은 다단계 회사나 네트워크 마케팅을 전문으로 하는 회사의 수익 모델과 분배 구조는 매우 복잡하다. 그들은 그것을 설명하는 대신 "좋은 제품을 싼 가격에" "모두가 부자되기"라는 단순한 가면으로 다가간다. 가면이 속임수일까? 그것을 속임수라고 생각한다면 수익 모델 자체를 고민할 수 없을 것이다.

by 100명 2005. 7. 26. 23:19

어처구니없는 실수 이야기

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경영학 교과서에 인용될 만큼 잘나가는 거대 기업도 어처구니없는 실수를 한다. 사실 어떤 기업이라도 성공 보다는 실패를 더 자주 경험한다. 아마도 훌륭한 기업은 실패를 덜 하는 기업이라기보다는 실패를 소중한 자산으로 잘 활용하는 기업일 것이다.

지금까지 경영학은 대부분 성공사례를 분석한 것이다. 하지만 현장에서는 성공보다 실패로부터 더 많은 것을 배우곤 한다. 최근 ‘비즈니스2.0’이란 미국 경제잡지는 ‘비즈니스 세계에서 가장 아둔한 101가지 장면’(101 dumbest moments in business) 이란 특집 기사를 실었다. 내용도 재미있지만, 우리에게 시사하는 바가 크다. 기업들의 실패 사례와 함께 어떤 교훈을 주는지 살펴보자.


-품질 하자는 백약이 무효


‘크립토나이트’는 미국에서 유명한 열쇠 제작업체인데 이 회사 광고 카피는 ‘험한 세상의 강력한 안전장치’ 정도로 번역되는 ‘tough world, tough locks’다. 그런데 진짜로 ‘험한’ 일이 이 회사에 생겼다. 이 회사가 만든 U자형 자물쇠가 볼펜으로 쉽게 열리는 등 제품에 치명적 결함이 있었던 것이다. 네티즌들이 가만히 있을 리 없다. 블로거들이 직접 볼펜으로 열쇠를 따봤고 이를 비디오로 녹화해 인터넷에 올리자 삽시간에 미국 전역이 들끓었다.

한참 소란이 생겼지만 회사측은 부인으로 일관했다. 며칠 뒤 회사 대변인이 자사 자물쇠가 “그래도 절도에는 상당한 효과가 있다”면서도 ‘볼펜으로 안 열리는 자물쇠’(?)를 최대한 빨리 출시하겠다고 말했다.

회사의 이런 대응에 만족하는 소비자는 거의 없었다. 블로거들은 계속 ‘회사를 욕했고(railed at the company)’ 마침내 회사는 옛날 열쇠를 모두 새 것으로 바꿔주기로 했다. 이 비용만 적어도 1천만달러라고 한다. 게다가 딜러들이 이 회사 열쇠를 납품받길 꺼려해 6백만달러의 피해를 봤다고 한다. 더 큰 손실은 돈으로 계산하기조차 힘든 이미지 실추다.

인터넷 시대에는 품질에 사소한 하자가 있거나, 하자 보수와 관련한 서비스 하나만 소홀히 하더라도 엄청난 피해를 입을 수 있다. 네트워크를 타고 순식간에 정보가 퍼져나가기 때문에 옛날처럼 적당히 묻어두는 것은 원천적으로 불가능하다. 품질 관리, 비즈니스의 기본 가운데 기본이다.


-인사검증…멀고도 험한 길?


한국에서도 유효일 국방차관의 5?18당시 전력 문제로 논란이 뜨겁다. 매번 개각을 할 때마다 부실 검증이 문제되는 걸 보면 인력과 재원을 투입하더라도 완벽한 인사 검증은 쉽지 않은 것 같다. 기업의 경우 정부보다는 비교적 인재 등용의 폭이 자유롭다. 하지만 기업들도 주의해야 할 필요가 있다.

권총으로 유명한 ‘스미스&웨슨’사는 미국 2위의 총기류 제조업체로 미국내에선 꽤 잘 알려진 기업이다. 이 회사의 제임스 조셉 마인더 전 회장은 무려 15년이나 복역했던 사실이 신문 보도로 드러났다. 물론 그는 곧바로 회장직을 사임했다. 죄명도 무시무시하다. ‘일련의 무장 강도 및 탈옥미수(a string of armed robberies and an attempted prison escape)’였다. 하필 총기류 회사인지라, “자사 제품을 너무나 사랑하는 사람을 회장에 앉힌 것 아니냐”는 조롱까지 받아야 했다.

우리나라에선 이런 일이 있었다. 수지김을 살해하고 수지김이 간첩이었다는 거짓 기자회견을 했던 국졸 학력의 윤태식씨가 촉망받는 벤처기업가로 변신, 테헤란밸리를 누비고 다녔지만 그의 전력을 아는 사람은 거의 없었다. 대통령까지 유망 벤처기업이라며 이 회사에 방문했을 정도였으니, 사람을 정확히 파악하기는 이토록 어려운 일인가보다.


-주먹구구식 대응은 통하지 않는다.


인터넷으로 음악이나 영화를 감상해본 사람들은 리얼플레이어란 소프트웨어를 아는 사람이 많을 것이다. 이 소프트웨어를 만든 회사가 리얼네트웍스다. 한 때 촉망받는 기업이었는데, 최근 실적이 영 신통치 않다. 특히 온라인 음악 시장에선 애플이 ‘아이팟’ 이란 mp3플레이어와, ‘아이튠스’란 음악판매 사이트를 기반으로 시장의 70%이상을 장악하면서 리얼네트웍스 입지는 크게 좁아졌다.

지난해 리얼네트웍스는 이런 상황을 극복하기 위해 세 차례에 걸친 진지한 시도를 했다. 간단히 요약하면 다음과 같다.


1.경쟁자를 깨지 못하겠거든 함께하라?

리얼네트웍스의 랍 글레이저 사장은 자신의 온라인 음악판매 사이트가 애플의 아이팟과 호환이 되지 않아 고전하자, 스티브 잡스 애플 CEO에게 e메일을 보냈다. 아이튠스 이외의 다른 음악 사이트에서 내려받은 음악파일을 아이팟에서도 재생할 수 있게 해달라는 내용이었다. 이 e메일 내용은 곧바로 뉴욕타임스에 보도됐고 깜짝 놀란 글레이저는 “스트브 잡스가 (호환해주면 시장을 빼앗길까봐) 상당히 무서워하고 있다”고 대응했다. 굳이 애플 입장에선 도와줄 이유가 없는데다 감정까지 자극했으니 결과는 보나마나다. 호환 요구는 거절당했다.


2.경쟁자를 깨지도 못하고, 함께하지도 못한다면 고객이 경쟁사에게 불만을 터뜨리도록 유도하라?

애플사의 태도가 변하지 않은 데 잔뜩 ‘약이 오른(peeved) ’ 글레이저는 애플사의 태도 변화를 촉구하는 인터넷 페이지를 만들었다. 네티즌들의 힘을 빌어 애플사가 다른 회사의 음악파일도 재생하도록 간접적 압박을 넣겠다는 전략이다. 그러나 안타깝게도 이 인터넷 페이지에는 애플사를 옹호하는 글이 홍수를 이뤘다. 이 전략도 실패했다.


3.경쟁자를 깨지도 못하고 함께 할 수도 없고, 고객들이 경쟁사에 불만을 터뜨리도록 하지도 못한다면…잠재고객까지도 잃어버릴 수 있는 반쪽짜리 소프트웨어를 만들어라?

‘굴복할 수 없었던(Not backing down,)’ 글레이저는 리얼네트웍스에서 구입한 음악 파일을 아이팟으로 재생할 수 있는 소프트웨어를 개발했다. 당연히 애플은 발끈했다. 애플은 다음번 소프트웨어 업데이트를 할 때 리얼네트웍스에서 산 음악파일을 재생하지 못하도록 하겠다고 밝혔다. 게다가 리얼네트웍스가 개발한 소프트웨어를 구동해보니 광고화면이 스크린을 가득 메우는 등 기술적 문제까지 있다는 불평이 계속 나왔다. 그리고 애플사는 약속대로 작년 11월 리얼네트웍스 음악파일을 재생하지 못하도록 소프트웨어를 업데이트했다.


아직까지도 온라인 음악시장에서 애플과 반 애플진영의 경쟁은 계속되고 있다. 애플은 특유의 폐쇄적 정책을 유지하고 있다. 다른 기업들과의 호환을 막자 마이크로소프트(MS)등을 중심으로 반 애플진영이 서서히 결집하고 있는 양상이다. 아직까지 애플의 시장 지배력이 워낙 커 반애플 진영이 힘겨워 보이지만 이런 양상이 언제까지 지속되리란 보장은 물론 없다.

리얼네트웍스의 사례는 즉자적이고 주먹구구식인 대응이 얼마나 허무한 결과를 가져오는지 보여주는 사례다. 비즈니스는 우연의 게임이 아니다. 그때그때 기분에 따라, 혹은 내키는 대로 행동해서는 승산이 없다. 치밀한 전략과 고도의 두뇌플레이가 필요한 곳이다. 애플의 전략이 호환성을 허락하지 않는 것이라 하더라도, 어떻게든 호환성을 확보하겠다는 전략적 목표로 세웠다면 이를 실행할 수 있는 치밀한 계획을 세웠어야 옳다. e메일 한 번 보냈다가 다시 상대방을 비난하고, 고객들을 동원해서 압력을 넣으려 한다면 누가 비즈니스 파트너가 되겠는가. 아니면 아예 처음부터 반 애플 진영에 서서 전략적으로 접근하던가, 아니면 다른 혁신적인 비즈니스 모델을 세우던가 하는 게 훨씬 나은 결과를 가져왔을 것이다.

by 100명 2005. 7. 26. 23:17

혁신은 싸우는 것이 아니라 피하는 것

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혁신은 싸우는 것이 아니라 피하는 것

"가장 효과적인 혁신은 공격이 아니라

회피에 기반을 둔다"

(꿀벌과 게릴라, Leading the Revolution 중에서)

게리 해멀(Gary Hamel)

‘비즈니스 철학자’(Business Thinker)로 불리는 경영전략가이다.미국 미시간 대학교에서 프라할라드 교수의 지도를 받아 세계적인 전략가가 됐다.런던 경영대학원 객원교수이자 컨설팅회사 스트라테고스의 설립자이다. '전략의도' '핵심역량' '합동상상력' '원정마케팅' '스트레치로서의 전략' 같은 경영의 이정표가 된 다수의 비즈니스 개념을 고안해낸 것으로 유명하다.


해멀이 쓴『Competing for the Future』는 <이코노미스트><파이낸셜타임스><워싱턴포스트><비즈니스위크> 등 많은 언론들로부터 최근 10년간 가장 영향력 있는 경영서라는 찬사를 받았다. 프라할라드 교수와 함께 <하버드 비즈니스 리뷰>에 7편의 논문을 발표했고, 「혁명으로서의 전략」「실리콘 밸리를 내부로 가져오기」는 경영계의 고전으로 자리 매김 되고 있다.

게리 해멀은 가장 효과적인 혁신은 공격이 아니라 회피에 기반을 둔다고 강조합니다. 그는 "혁신이란 단순히 경쟁전략에 관한 것이 아니라 치열한 무한경쟁에서 벗어나는 유일한 방법"이라며 "경쟁자들을 대상으로 자사를 포지셔닝하는 방식이 아니라 그들과 마주치지 않고 주위를 맴돌며 경쟁자들을 난처한 지경에 빠뜨리는 것"이라고 설명합니다.

그는 또 "효과적인 혁신의 분석 단위는 제품이나 기술이 아니라 비즈니스 개념"이라며 "동종산업 또는 경쟁산업 분야에 전략적 다양성을 유발시키는 비즈니스 개념 혁신이 중요하다"고 강조합니다.

비즈니스개념이란 다른 말로 하면 '우리는 무엇을 하는 회사인가'라는 물음에 대한자사의답이라고 할 수 있고 삼성에서 얘기하는 업(業)의 개념과도 유사한 것으로 보입니다. 그가'비즈니스개념 혁신'을 "지금까지와는 다른 비즈니스개념 또는 기존의 비즈니스개념을 완전히 다른 방식으로 차별화할 수 있는 능력을 뜻한다"고 하는 것을 보면 더욱 확실해집니다.

그는 혁신 시스템의 핵심을 자사의 비즈니스 모델을 △식별하고, 그것을 △해체한 뒤△재구성하는 능력이라고 설명합니다. '우리는 무엇을 하는 회사인가'(식별) '그것이 지금도 유효한가'(해체) '어떻게 바꿔갈 것인가'(재구성) 등과 같은 세가지질문이 혁신에 필수라는 것이지요.

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표-1> 비즈니스 모델의 해체 및 재구성

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표-2> 혁신 포트폴리오

출처 : 꿀벌과 게릴라(세종서적,이동혁 옮김)

by 100명 2005. 7. 26. 23:15

'6 시그마'는?

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'6 시그마'는 모토롤라에 근무하던 마이켈 해리에 의해 1987년 창안됐다.

당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이켈 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상사킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 밥 갈빈 회장 주도로 진행돼 온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 바로 '6 시그마' 운동이다. 해리는 모토롤라 사내에 설치된 모토롤라 대학내에서 '6 시그마 인스티튜'를 열고 연구를 거듭해 '6 시그마'를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 '6 시그마'는 모토롤라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다.

이후 TI가 92년에 '6 시그마' 운동을 도입했으며 점차 ABB, GE, IBM, 소니 등으로 확산돼 갔다.

그리스 문자인 시그마는 통계학적 용어로 표준편차를 의미한다. 에러나 불량의 발생확률을 가리키는 통계용어다. 통계학에선 1백만 번에 3, 4회 불량이 나는 수준을 '6 시그마'로 규정하고 있다. '5 시그마'는 1백만 번에 233회, '4 시그마'는 6,210회의 불량이 발생하는 수준이다.

'6 시그마'는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 불량으로 인정되고 있다. 따라서 경영혁신 수단으로서의 '6 시그마' 운동은 제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화 해 규격상한과 하한이 품질중심으로부터 '6 시그마' 거리 (1백만개 중 3, 4개)에 있도록 하겠다는 것이다. 통계용어에 불과한 '6 시그마'를 기업경영이 도달해야 할 목표치로 설정하는 것이 '6 시그마' 운동의 출발점이다.

6 시그마는 제품과 고객서비스에 있어서 무결점 (Zero Defect)은 아니지만, 99.9999998 %의 완전성을 추구한다.

시그마 (Sigma ; σ)란 표준편차, 즉 평균으로 부터 어느정도 떨어져 있는가를 나타내 주는 기준치이다. 제조공정에서의 Sigma의 의미는 산출된 일정량의 제품이 어떤 비율로 평균을 중심으로 해서 나뉘어 지는가를 나타내는 기준치가 된다.

'6 시그마' 관리의 목적은 통계적인 공정관리를 통한 공정개선의 접근 방법을 제시하고, 전 공정을 업격한 통계적 관리상태下로 유지 함으로써 ⓐ 품질을 향상 시키고, ⓑ 공정 변동 요인을 파악, 즉각적인 시정조치를 취함으로써 불량을 감소 시키는 목표를 갖는다.

'6 시그마' 활동을 추진하기 위해서는 SPC 전담 Team이 구성되어야 하며, 지속적인 품질개선 절차를 표준화 하기 위해 Team간 조정 역할을 수행해야 한다.

모토롤라 '6 시그마' 성공사례

모토롤라 없이 '6 시그마'를 말할 수 없다. '6 시그마'의 성과를 거둔 가장 대표적인 기업이기도 하지만 무엇보다 '6 시그마' 기법을 탄생시킨 곳이라는 점에서 그렀다.

경영혁신 운동의 출발이 언제나 그렇듯 '6 시그마'도 위기에서 출발했다. 모로롤라는 80년대 초 일본의 휴대형 무선 호출기 시장에 진출했을 때다. 품질이 일본 제품과 상대가 되질 않았다. 판매는 물론 회사 이미지까지 타격을 받을 위기였다. '6 시그마'가 품질혁신 운동으로 시작된 것은 그런 이유에서다. 70년대 말부터 당시 밥 갈빈 회장이 펼쳐 온 품질개선 운동이 초석이 됐다. 회사의 위기감과 품질개선 운동의 기반, 마이켈 해리라는 천부적인 통계분석가가 만나 '6 시그마'라는 뛰어난 혁신 기법을 탄생시킨 것이다.

모토롤라의 '6 시그마' 운동은 품질혁신으로 대표된다. 가장 먼저 맬콤 볼드리지 상을 수상했다는 데서도 모토롤라의 성과를 짐작할 수 있다. 모토롤라가 품질을 혁신의 목표로 삼은 것은 고객만족이라는 전제를 달성하기 위해서였다. 모토롤라 대학의 극동 아시아 담당 김용우 이사는 "TCS(Total Customer Satisfaction)가 모토롤라 '6 시그마' 운동의 최종 목표"라며 "생산 제품이나 서비스의 품질이 우선되지 않고 고객만족을 이룰 수 없기 때문"이라고 설명했다. '6 시그마'는 TCS라는 모토롤라의 근본 정신을 이루기 위한 단순한 도구인 셈이다.

지난 81년 모토롤라는 86년까지 품질 수준을 10배까지 높인다는 목표를 내걸었다. 이 목표를 위해 회사 전체에 적용할 품질 개선도를 측정하는 기준을 개발하는데만 5년이 걸렸다고 한다. 87년 모토롤라는 회사 전체에 '유니트당 총 결함수'라는 통일된 절차를 도입했다. 모토롤라의 품질개선 운동이 '6 시그마'로 진화한 시점이다.

품질관리의 핵심은 품질에 대한 회사의 방침을 뒷받침하기 위한 생산현장의 활동이다. 구체적으로는 통계적인 공정개선 활동이다. 각 공정별 근무조별로 구성된 품질개선팀은 현장에 마련된 게시판에 불량률의 상한선과 하한선을 표시한다. 모양은 멕시칸 모자인 솜브레로 스타일의 시그마 그래프다. 평균에서 멀어질수록 불량이다. 이 한계를 벗어나는 공정은 매일 현장에서 실사하는 검사과정에서 개선 대상으로 꼽히고 당장 시정에 들어간다. 시정될 때까지 계속 반복이다.싸이클 타임을 줄여 불량의 소지를 원천 봉쇄하는 것도 중요한 일이다.

여기서 중요한 점은 공정에 대한 모든 결정을 근로자들이 직접한다는 것이다. 품질관리팀을 어떻게 결성할지 구성원을 누구로 할지도 근로자들이 결정한다. 근로자들에게 품질관리의 책임을 맡기는 것처럼 결정권도 맡긴다는 원칙에 따른 것이다. 근로자들의 창의성과 융통성을 최대한 발휘토록 하기 위한 것이기도 하다.

모토롤라가 '6 시그마'에 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인 가운데 하나는 개념을 습득토록 하는 것이다. 품질평가는 어떻게 하는지 '6 시그마' 관련 용어를 분명히 정의하고 불량의 정의와 불량률 저감계획 책정법도 집중적으로 가르친다. 모토롤라가 교육에 들이는 돈은 연간 1억달러가 넘는다.

◆ 모토롤라 성공의 키 포인트

○... '6 시그마' 도입에서 가장 중요한 프로세스가 교육이다. 교육훈련이 '6 시그마' 기준 달성의 열쇠라고 이야기될 정도다. 모토롤라가 '6 시그마' 운동을 성공적으로 수행해 낼 수 있었던 것도 모토롤라 대학을 근간으로 하는 철저한 교육과 훈련 덕분이다.

○... 마이켈 해리가 '6 시그마'를 체계화한 곳도 역시 모토롤라 대학이다. 모토롤라 대학은 지난 81년 사원의 교육훈련 기관으로 설립된 모토롤라 트레이닝 & 에듀케이션센터의 후신이다.

○... 80년대 말에는 해외 법인으로 활동 범위를 넓히고 컨설팅 출판 사업에도 진출했다. 지금은 400명의 전속 스탭과 700명의 외부 스탭을 거느리고 세계 13개국에 20개 사무소, 7개의 교육시설을 갖추고 있다. '6 시그마' 연구소도 이 대학 안에 있다. 89년 이후 모토롤라 직원들은 모두 이 대학에서 자신의 직무 관련 교육을 받아 왔다.

by 100명 2005. 7. 26. 23:14

경영도 “우리것이 좋은것이야”

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경영도 “우리것이 좋은것이야”

‘경영혁신 기법도 우리 것이어야 제맛을 낸다.’‘6시그마 등 서구의 기법은 우리의 입맛에 맞지 않다.’

LG경제연구원은 8일 ‘동양사상으로 풀어보는 경영혁신’이라는 보고서에서 “6시그마,JIT,리엔지니어링 등 서구의 경영혁신 기법을 도입한 기업 가운데 70%가 기대만큼 좋은 성과를 내지 못했다.”면서 “경영혁신에 성공한 국내기업들은 동양사상과 접목된 경영혁신 방식을 활용하고 있는 기업이 많았다.”고 밝혔다.동양사상 등 우리것과 접목된 경영혁신 방식으로는 ‘주먹밥 사고’‘음양오행설’‘공맹사상’‘두레,계,품앗이 등 공동체 정신’등을 꼽았다.

●동양의학서 나온 ‘주먹밥 사고’

LG전자 김쌍수 부회장은 “가짓수만 많은 밥상보다 한번에 둘둘말아 먹는 주먹밥처럼 일을 해야 한다.”며 ‘주먹밥식 사고’를 주문한다.이는 폐에 이상이 있으면 폐를 수술하는 서양의학과 달리 심장의 이상이 폐에 나쁜 영향을 미친다고 보고 심장을 치료하는,다시 말해 ‘부분보다 전체를 보는’ 동양의학과 비슷한 이치라는 설명이다.

‘음양오행설’의 일관된 철학적 기풍도 기업경영과 연관돼 있다.기업은 동일한 가치체계와 전략을 일관되게 고수하는 것이 중요하기 때문이다.안철수 연구소가 좋은 사례다.회사설립 이후 일반인들에게는 무료료 컴퓨터 바이러스 백신을 나눠주고 끊임없는 연구개발을 통해 사회에 기여한다는 가치를 지키고 일관성을 유지한 덕에 지난해 매출이 277억원에 영업이익 50억원을 낼 정도로 탄탄한 경영을 자랑하고 있다.

동양에서는 공자와 맹자의 사상을 주희 같은 후세의 학자들이 시대상황에 맞게 해석하는 식으로 발전해왔다.이를 벤치마킹한 기업인은 유한킴벌리 문국현 사장이다.문 사장은 구조조정이 유행이었던 90년대 말에 4조2교대 도입으로 오히려 직원 수를 늘리는 등 ‘순환근무제’를 도입,우리 환경에 맞는 경영혁신을 일궈냈다.

논어는 지도자가 백성들에게 모범을 보임으로써 백성들이 따르도록 하는 리더십을 가르친다.부임 직후 스스로 운전기사와 골프회원권을 없애고 공장에서 직원들과 동고동락하며 솔선수범했던 한국전기초자 서두칠 전 사장이 대표적이다.그는 파산직전이던 회사를 영업이익률이 35%가 넘는 ‘알짜기업’으로 바꿔놓았다.

●두레·품앗이 등 공동체 전통 살려

경영혁신은 구성원 모두의 적극적인 참여와 실천이 뒷받침될 때 가능하다.두레,계,품앗이 등 한국의 공동체적 전통이 ‘신바람’과 결합하면 혁신은 속도를 낸다.월마트,까르푸 등 세계적인 유통업체들이 한국에서 재미를 못 본 것과 달리 삼성물산과 영국계 소매업체인 테스코의 합작사인 삼성테스코는 현지화에 성공했다.일터를 놀이터로 만들어야 한다는 이승한 사장의 ‘펀(Fun) 경영’과 대리,과장 등 중간층의 권한이 막강한 독특한 조직문화 덕분이다.

LG경제연구원 이병주 연구원은 “우리의 문화와 가치관에 어울리는 경영혁신 시스템을 설계할 때 서구 기업이 모방할 수 없는 경쟁우위를 갖게 될 것”이라고 말했다.

by 100명 2005. 7. 26. 23:12

6시그마의 허와 실

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6시그마의 허와 실

6시그마가 우리 나라에 도입된지도 벌써 4년이 흘렀다. '6시그마 교실'은 6시그마에 대한 경영자들의 이해를 도와 추진시 시행착오를 줄이고, 아울러 추진 실무자들에게도 조금이나마 힘을 주기 위해 마련했다.


6시그마는 미국의 모토롤라사에서 1987년에 시작한 혁신적인 품질개선을 목적으로 만든 기업경영 전략이다. 1987년 이후 TI, Asea, Brown Boveri, Allied Signal, GE, IBM, Sony 등의 초우량 기업들이 도입하여 성공을 거둠으로써 세계에 널리 알려지게 되었다.
우리나라에는 4년전에 삼성 SDI, LG전자에서 처음 시작했고, 그후 삼성과 LG가 그룹 차원에서 6시그마를 채택함으로써 국내 기업들이 큰 관심을 갖기 시작했다. 최근에는 한국중공업, 현대 자동차, 기아 자동차, 한국타이어, 한국우주항공산업등 많은 기업들이 큰 관심을 보이고 있다.
6시그마란, 최고 경영자의 리더십 아래 시그마(σ)라는 통계척도를 사용하여 모든 프로세스의 품질수준을 정량적으로 평가·발전시키며 문제해결 과정 및 전문가 양성등의 효율적인 품질문화를 조성해가며, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 종합적인 기업의 경영전략이라고 정의 할 수 있다. 즉 6시그마는 경영전략이고, 경영철학이며, 과학적이고 통계적인 품질혁신 수단인 것이다.

6시그마는 왜 인기가 있는가?

6시그마가 왜 인기가 있는지 그 이유를 살펴보자.
첫째로, 6시그마는 참신한 기업(품질)경영 전략으로 인식되고 있다. 6시그마의 가장 기본적인 목표는 고객만족 차원에서 품질 산포를 획기적으로 줄여 불량품의 발생소지를 없애자는 것이고, 6시그마는 이를 달성하기 이한 전사적인 품질기준(6σ)과 프로세스 관리방법을 제공하고 있다.
아직까지 품질경영 전략으로 흔히 사용되어 오던 TQC, TPM, TQM, ISO9000등이 그 신선함을 상실해가고 있음으로 해서 새로운 대안으로 떠오른 것이 바로 6시그마다.
두 번째로, 6시그마는 모든 부문의 경영품질에 대한 혁신적이고 과학적인 성과판단 기준을 제공해주고 있어 최고 경영자가 매력을 느끼고 있다는 것이다.
6시그마는 기업의 모든 프로세스(연구개발·구매·생산·서비스 등)업무의 질을 통계적으로 판단할 수 있도록 기준을 제공해주고 있다. 따라서, 최고 경영자는 기업의 취약 부서를 쉽게 파악할 수 있으며, 기업경영의 툴로서 사용하기 용이하다는 장점이 있다.
세 번째로, 6시그마는 기업의 인력을 정예화하고 인력을 최대로 활용하는 기업문화를 제공해주고 있다는 점이다.
기업의 성패는 결국 그 기업의 인력에 달려 있다는 것이다. 6시그마는 인력을 벨트(Belt)로 구분하여 단계적인 교육훈련을 하도록 요구하고 있으며, 부서간의 장벽을 허무는 프로젝트팀의 운영을 BB(Black Belt)를 중심으로 장려하고 있어, 인력 활용을 극대화시키는 기업문화를 조성해주고 있다.
마지막으로, 6시그마는 세계적인 초우량 기업들의 매력적인 성공사례가 많다는 것이다. 아무리 좋은 이론이라도 실제적인 성공사례가 없으면 기업들이 도입을 주저하게 된다. 그러나 6시그마는 외국에서 모토롤라, GE, Allied Signal을 비롯한 다수의 성공사례가 있고, 국내에서는 삼성 SDI, LG전자, 현대자동차 등의 성공사례가 있다.

다같이 경계해야 할 점들

아무리 좋은 약이라도 환자가 적당량을 적기에 적절히 사용하지 못하면 도움이 되지 못하며, 심지어는 해를 끼칠수도 있다. 6시그마는 본질적으로 우리 기업의 경쟁력 강화에 좋은 약이라고 믿는다. 그러나 이의 도입에서 여러 가지 문제점으로 인해 좋은 약이 못되는 경우도 발생할 수 있으므로 6시그마 도입에서 우리가 경계해야 할 점을 몇 가지 들어 보겠다.

첫째로, 너무 단기간에 도입하여 획기적인 성공을 보려고 조바심을 피면 실패하기 쉽다는 것이다. 필자의 생각에는 6시그마를 제대로 도입하려면 준비 기간을 2∼3년, 도입하여 성과가 나타날 때 까지도 2∼3년을 잡아야 하는 장기 승부로 나가야 한다는 것이다.
6시그마는 그 인프라(Infra) 구축에 장시간이 필요하며, 준비되지 않은 상태에서 성급하게 결과를 보려고 안달하는 것은 실망에 이르는 지금길이 될 것이다.
인프라 구축에서 가장 중요한 것은 프로세스의 표준화와 모든 업무의 정보화가 상당부분 이뤄져야 한다는 점이다. 또한 품질을 측정하고 평가하는 시스템이 구축되어 있어야 한다. 따라서 6시그마를 도입하고자 하는 기업은 우선적으로 이러한 인프라 구축 작업을 시작해야 한다. 이는 마치 집을 지을 때 토대를 단단히 하는 작업과 유사하다.

두 번째로, 최고 경영자의 지식과 열정이 필요하다. 최고 경영자와 임원들이 6시그마에 대한 충분한 지식도 없고 열정도 없이 막연히 6시그마를 도입하는 것은 실패에 이르는 지금길이다.
6시그마에 대한 자세한 내용도 파악하지 못하고 다른 기업이 하니까 우리도 해야겠다는 식으로 막연히 시작하면 성공할 확률이 매우 적다. 6시그마는 Top-down 형식의 실행이 많은 만큼 경영층이 제대로 모르면 올바른 길로 가기 어려울 것이다.
경영층의 꾸준한 관심과 실천만이 6시그마를 성공에 이르게 하는 첩경이다. GE의 웰치 회장의 열정이 GE를 6시그마의 본산으로 만든 가장 큰 원인이다.

세 번째로, 통계적 사고(Statistical Thinking)가 바탕을 이뤄야 한다. 6시그마를 제대로 실현해 나가려면 표준편차(σ), 통계적 품질관리, 실험계획법 등의 통계적 방법을 제대로 이해하고 사용하며, 모든 프로세스에서 과학적 관리방법 적용에 인색해서는 안 된다.
이렇게 되기 위해서는 충분한 교육훈련, 프로젝트팀 운영, 인센티브제의 도입 등이 있어야 하는데, 이에 관한 투자는 게을리 하면서 성과만 생각한다면 실망하여 중간에 포기하기 쉽다는 것이다.

네 번째로, 지속적으로 장기 비전을 갖고 추진해야 한다는 것이다. 우리가 가장 경계해야 할 사항은 6시그마가 일과성 패션(Fashion)과 같이 갑자기 인기 있다가 갑자기 사라지는 유행이 되지 않게 해야 한다는 것이다.
6시그마가 우리 기업에 적절한 경영전략으로 자리잡기 위해서는 6시그마에 관심이 있는 모든 사람들(기업인, 학자, 컨설팅 전문가, 정부관료 등)이 6시그마의 이론과 실제에 대한 깊은 애정과 연구가 있어야 하며, 상호교류를 통해 서로 도와주는 협력관계를 맺어야 한다.
6시그마가 미국에서 시작되었으나 이를 우리가 받아들여 우리 기업에 적절한 경영기법으로 토착화시키는 것은 우리 모두의 책임이며 권리인 것이다.
기업에서 사장이 교체되면 기업의 경영전략이 자주 바뀌는데, 6시그마에서는 이러한 교체없이 지속적으로 장기적으로 기업의 경영전략으로 자리잡고 추진할 때에 그 성과를 볼 수 있을 것이다.

마지막으로, 6시그마로 인해 유형적인 효과가 발생하며, 그 결과를 모든 사원이 공유할 수 있어야 한다는 것이다. 유형효과가 발생하려면 프로젝트의 선정이 잘 이뤄지고 이를 해결함으로써 회사에 금전적인 이득을 주고, 그 결과를 지식경영의 차원에서 모든 관련부서에서 공유할 수 있도록 조치를 취해 줘야 한다. 따라서 6시그마는 지식경영과 밀접한 관계를 갖고 발전되어야 한다.
이와같은 점들이 사전에 준비되고 조심스럽게 추진된다면 6시그마는 성공에 이르게 될 것임을 확신한다. 6시그마를 도입할 때에 이런 점들에 특별히 우의 해주기 바란다

by 100명 2005. 7. 26. 23:12

'블루오션 전략'

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'바다가 시장이라면?' 푸른 바다는 감상과 완물의 대상이 아니다. 비즈니스의 바다는 '블루'와 '레드'의 두 가지 색이다. 바다는 곧 시장이고 경쟁이다. 경쟁은 이미 포화상태다. 틈새가 없고 약발이 먹히지 않는다. '빠져 봐야 피밖에 튀지 않는다.' 이 지경이니 어서 '그 바다'에서 나와 '저 바다'로 가자고 종용한다. 그 바다는 '레드 오션'이다. 다 말라버려 더 이상 얻을 건덕지가 없는 바다다. 있으면 표류하고,들어갔다간 당하는 핏빛의 바다다. 반면 '저 바다'는 아직 아무도 밟지 않아 날것 그대로다. 경쟁이 없고 질서가 없다. 들어가면 곧 질서고 우위다. 점유자가 없다 보니,뿌린 대로 소유할 수 있는 바다다. 변색을 위해 가치혁신과 패러다임 전환이 필요하다. 새로운 가치와 수요 창출이 탈출의 관건이다. 블루오션은 손자가 말한 '싸우지 않고 이기는 방법'의 경영학적 구현이다.

이번 부산 특강의 강연자는 한국가치혁신실행연구소(VIAC Korea) 강혜구 대표. 그는 지난 4월 국내에서도 첫선을 보인 '블루오션 전략'(김위찬·르네 마보안 지음/교보문고 펴냄)의 역자인 동시에 블루오션 전략 전파에 열성을 보이고 있는 인물. 책은 그동안 27개 언어권,100개국에서 출간됐고,당초 기업 분야에서 출발한 이 전략은 공공 부문을 넘어서 개인 영역까지 파고들고 있다.

이날 특강에서 강 대표는 먼저 "정반대 개념인 '레드오션'이 시장점유율 싸움 등 경쟁자와 '피 튀기는' 싸움으로 포화,정체된 시장인 반면 '블루오션'은 지금 우리 눈에는 보이지 않지만 언젠가 나타날,경쟁자가 없는 거대한 시장 공간(mass market)"이라고 정의했다.

기존 경영전략과 블루오션 전략의 차이점에 대해서도 그는 "경쟁이 아닌 창조로 승부하는 것"이라면서 "레드오션 등이 경쟁자를 이겨야만 했다면 블루오션은 경쟁우위의 두 원천인 비용절감과 차별화 두 가지를 동시에 추구할 수 있는 '상생전략'이 가능하다"고 설명했다.

?font color=red>블루오션전략을 실행에 옮기기 위해서 필요한 것은 '급소경영 리더십'과 '공정한 절차'. 그는 "볼링의 킹핀을 명중시키면 옆의 것이 다 쓰러지듯 어떤 조직에서든 킹핀 존재는 있기 마련"이라며 "그 킹핀을 찾는 것이 핵심"이라고 말했다. '공정한 절차'는 경제 패러다임이 지식경제 사회로 바뀌면서 특히 강조되는 것으로,채택되지 못한 아이디어에 대해선 납득할 만한 이유를 제시하는 등 자발적 협력을 이끌어내는 것이 중요하다고 강 대표는 덧붙였다.

반면,지나친 경쟁은 경계해야 할 것으로 지적됐다. "최근 자금난을 겪고 쓰러진 삼보컴퓨터 사례에서도 볼 수 있듯 시장점유율이 모든 걸 다 보여주는 건 아니다. 수심 250m 방수 시계,세계 최고,최초,최단시간으로 포장된 것들은 R&D 강박관념에 불과하다"는 게 그의 견해. 실제 기술혁신이 대박을 보장하는가 하면 그렇지 않다고도 했다.

경쟁을 뛰어넘는 법과 관련,강 대표는 "코페르니쿠스적 발상 전환으로 기정 사실로 보이는 산업 여건에 도전할 것과 관행화된 가설에 도전해 시장의 새로운 게임규칙을 만들어 내는 것도 필요하다"고 주문했다. 이에 따라 신시장 창출이 가능한 '비고객'을 중시할 것과 적어도 10여년은 모방당하지 않을 어떤 장치가 필요할 것이라는 주장도 펼쳤다.

마지막으로 강 대표는 'As is(내가 위치한 상황)'에서 'To be(미래전략 추진 방식)'로 넘어가는 과정에서 중요한 ERRC(Eliminate,Raise,Reduce,Create) 즉,제거-증가-감소-창조라는 요소에 입각해서 '전략 캔버스'를 구성할 것과 이 캔버스에 맞춰 전략을 설정함으로써 경쟁이 없는 블루오션으로 나아갈 수 있는 것임을 다시 한번 강조했다.

by 100명 2005. 7. 26. 22:54

새로운 소비자 트랜드 7가지

달려라 달려
새로운 소비자 트랜드 7가지

비즈니스는 고객과의 심리전이다. 고객이 무엇을 생각하는지를 먼저 알아내고, 그 것을 먼저 제공하는 기업이 승리한다. 21세기를 열어가는 2001년 겨울, 고객의 니즈는 어떻게 변화하고 있는가 생각해 본다.
요즘 소비를 둘러싸고 말들이 많다. 수출이 둔화되니 내수 소비를 늘려야 한다는 등, 소비가 너무 안 되서 큰 일이라는 등, 소비자가 점점 까다로워진다는 등의 이야기들이다. 거시 경제적으로는 경기가 불황 속으로 빠져들면서 소비가 위축되고 이것이 다시 불황을 장기화시키는 악순환의 고리를 형성하고 있다. 미시적으로는 기업의 매출이 감소하고, 그에 따라 투자가 위축되며 이는 또 관련 기업의 매출 감소로 이어진다.
이러한 소비 위축에 대응하기 위한 거시 경제적 처방은 논외로 하고, 기업 차원에서 소비를 자극해 매출을 늘이기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
어떤 일본인 마케팅 전문가가 이런 이야기를 한 적이 있다. ‘거시 경제적 불황은 있을 수 있지만, 기업의 마케팅 담당자가 불황으로 인해 매출이 감소한다고 이야기해서는 안된다. 아무리 어려운 상황에서도 고객의 니즈가 어떻게 변화하는가를 잘 파악하고 대응하는 기업의 매출은 증가한다.’ 좀 억지스러운 면도 있지만 전적으로 틀린 이야기는 아니다. 불황에도 히트 상품은 있기 마련이고, 성장하는 기업도 있다. 그 이면을 살펴보면 여러가지 원인이 있겠지만, 경쟁사에 비해 더 빠르고 능동적으로 고객의 니즈 변화에 대응한 경우가 많다.
고객의 니즈 변화에 능동적이고 선행적으로 대응하기 위해서는 먼저 니즈의 변화를 파악해야 한다. 그렇다면 이제 막 21세기를 열어가는 2001년 겨울, 고객의 니즈는 어떻게 변화하고 있는가?


* 7가지 새로운 소비 패턴

필자는 1996년 겨울 ‘21세기를 앞둔 소비자 풍속도(주간경제 392호)’라는 제목의 글로 90년대 후반기에 특징적으로 나타나던 소비자의 모습을 정리한 적이 있다. 그 글을 쓴 후 5년 동안 소비자의 모습은 어떻게 달라졌는가 생각해보았다. 이를 위해 오프라인 및 온라인 쇼핑몰에 대한 관찰 조사와 소비자 인터뷰 등을 실시했다. 그 결과, 새로운 시대의 소비 패턴은 다음의 7가지로 요약할 수 있었다.

1. 아낄 때는 아끼고 쓸 땐 쓴다.
2. 함께 구매하면 즐겁다.
3. 더 이상 현금은 쓰지 않는다.
4. 명품 브랜드는 거부할 수 없다.
5. 소비는 점점 더 양극화된다.
6. 몸에 대한 소비는 아깝지 않다.
7. 나만을 위해 소비한다.

이 중 ‘브랜드 중시’, ‘몸에 대한 소비’, ‘나만을 위한 소비’는 96년에도 조짐이 보였던 모습이나, 점점 더 그 강도가 강해지고 있는 것 같다. 그밖에 ‘함께 사면 즐겁다’, ‘현금을 쓰지 않는다.’ 등은 새롭게 발견되는 패턴이다.
그럼, 지금부터는 이들 패턴 하나하나에 대해 살펴보도록 하자.


1. 아낄 때는 아끼고 쓸 땐 쓴다.

이는 신세대에서 주로 나타나는 소비 패턴이다. 중년 이상의 사람들 중에는 흔히 신세대 문화는 소비적이며, 신세대는 아무 생각 없이 비싼 물건들을 척척 산다고 생각하는 사람들이 많다. 신세대가 비싼 물건을 잘 사는 것은 사실이다.
예를 들어 이동통신 단말기를 생각해보자. 중년 이상의 경우에는 전화만 잘 되면 되기 때문에 값비싼 단말기를 잘 사지 않는다. 그러나 신세대들은 듀얼 폴더니, 컬러 액정이니, 액정이 몇 줄이니, 신디사이저 음원이니 하면서 이것저것 따지고 비싼 제품을 구입하는 경우가 많다.
또, 구세대로서는 쉽게 엄두 내지 못하는 비싼 금액의 뮤지컬을 자주 보기도 한다. 특별한 소득이 없는 대학생이 수십만원짜리 가방을 사는게 그들 사이에서는 이상한 일이 아니다. 아껴쓰더라도 꽤 돈이 드는 배낭 여행을 자주 가곤 한다.
그렇다면 신세대가 정말 아무 생각이 없거나, 돈이 많아서 이런 식의 소비 행태를 보이는가? 꼭 그렇지는 않다. 그렇다면 이러한 소비 행태를 보이는 이유 혹은 이러한 소비 행태가 가능하게 되는 요인은 무엇인가? 이는 3가지로 요약할 수 있다.
첫째, 신세대는 소비에 대해 구세대와 다른 가치 함수를 갖고 있다. 이들은 자신들이 가치 있다고 생각하는 것은 어떻게 해서든지 갖고 싶어 한다.
사회가 점점 더 소비 중심적이 되면서 소비가 개인의 삶에서 차지하는 비중은 점점 커져왔다. 특히, 과거 소비보다는 저축을 강조하던 시대에 살아보지 못한 신세대들에 있어서는 소비에 대한 집착이 더욱 강해지고 물신주의적인 경향이 상대적으로 더 커진 것으로 생각된다.
그 결과 이들은 아무리 비싸더라도 갖고 싶은 것은 반드시 사고야 말겠다는 식의 소비 패턴을 보인다. 즉, 소비 대상에 대해 명확한 목적 의식을 갖고 있으며, 이 목적을 달성하기 위해 소비에 대한 철저한 계획을 수립하는 경향이 강하다.
둘째, 신세대는 자신이 가치 있다고 생각하는 것에는 비싼 값을 지불하지만, 가치 없다고 생각하는 것에 쉽게 돈을 쓰지는 않는다.
친구와 맛없는 저녁을 열번 먹는 것보다는 그 비용을 아껴서 멋진 저녁을 한번 먹고 싶어한다. 그래서인지 요즘 신세대들을 보면, 구세대들처럼 허구한 날 학교 앞 주점이나 까페에 않아서 목을 축이는 경우는 많지 않다.
셋째, 신세대의 소비는 효율적이다.
수십만원짜리 가방을 사지만, 덥석 사지는 않는다. 여기저기 인터넷 명품샵들을 비교 분석하면서 몇천원이라도 싼 곳을 찾아낸다.
21세기의 소비 패턴에 있어서 가장 큰 변화를 초래한 요인은 바로 인터넷이다. 인터넷의 확산은 많은 사람들의 소비 행태를 효율화했다. 이전에는 어디서 싸게 파는지를 알아보기 위해서는 반드시 발품을 팔아야 했다. 그러나 이제 인터넷 덕분에 싸게 파는 곳을 쉽게 찾아볼 수 있다. 이렇게 온라인에서 쉽게 가격을 비교해 볼 수 있게 됨에 따라 사람들은 점점 가격에 더 민감해지게 되고, 이는 점점 오프라인에서의 구매에까지 영향을 미치게 될 것으로 전망된다. 즉, 소비자들은 오프라인에서도 쿠폰이나 특별 할인이 없으면 잘 구매하지 않는 경향이 나타나고 있으며, 이러한 경향은 앞으로 더욱 강해질 것이다.
이 같은 고객의 구매 패턴에 대응하기 위해서 기업들은 고객으로 하여금 비싼 돈을 지불하고서라도 가치를 느끼게 할 수 있는 기능 및 이미지 차원의 차별적 강점을 찾는데 주력해야 한다. 또, 기존 유통 채널을 효율화하고, 더 효율적인 새로운 유통 채널을 발굴하기 위한 노력도 필요하다.


2. 함께 구매하면 즐겁다.

인터넷 시대의 두드러지는 소비 패턴 중의 하나는 바로 공동 구매다. 사실 공동 구매라는 건 오래 전부터 있었다. 회사에서, 단체에서 공동으로 구매하곤 했다. 그럴 때마다 개인이 혼자 사는 것보다 싸게 살 수 있어서 누구나 공동 구매의 위력은 익히 알고 있었다. 단지 공동 구매를 할 수 있는 방법이 없었다. 공동 구매를 위해서는 많은 사람들을 상대로 의견을 묻고 다시 피드백 받아서 진행하고 결제하고 등 일련의 일들이 필요한데, 이런 일들은 아주 성가시게 마련이다. 괜히 공동 구매 잘못 주선했다가는 고생은 고생대로 하고, 구매 과정이 투명하지 못하다고 욕을 먹을 수도 있다.
그러나 인터넷에 많은 커뮤니티들이 만들어지면서 이런 성가신 일들이 쉽게 해결되었다. 공동 구매를 위해 만나고 전화하는 대신에 전자 게시판과 이메일이라는 도구를 편리하게 활용할 수 있게 된 것이다. 특히 전자 게시판은 편리하면서도 투명한 커뮤니케이션 도구다. 이런 도구들로 인해 공동 구매는 점점 확산되어 갔고, 이제 공동 구매는 아주 자연스러운 구매 방법이 되었다.
그런데 이 공동 구매라는 것이 소비자에게 뿐만 아니라 공급업자에게도 유용하게 활용되면서 더욱 활성화되고 있다.
완구 판매업체인 G사는 자사의 인터넷 쇼핑몰에서 인터넷 회원들을 상대로 공동 구매 행사를 자주 벌인다. 이 회사는 인터넷 쇼핑몰도 운영하지만, 프랜차이즈 형태의 오프라인 매장을 전국에 수십개나 갖고 있다. 이 회사 인터넷 쇼핑몰의 판매 가격은 오프라인 매장에 비해서 비슷하거나 조금 비싸다. 이러한 가격 정책은 오프라인 매장과의 갈등을 피하기 위한 것으로 보인다.
이 쇼핑몰에는 공동 구매 코너가 있다. 이 코너에서는 일정 숫자 이상의 구매자가 있을 경우 일부 품목을 정상 가격에 비해 파격적인 가격으로 판매한다. 일정 숫자 이상의 소비자가 있을 경우라는 조건과 일부 품목이라는 조건이 있기 때문에 오프라인 가맹점들의 반발은 크지 않다. 그러면서 온라인 쇼핑을 통한 매출을 늘이고, 온라인 쇼핑몰로의 고객 유인 효과도 거두고 있다.
이처럼 공동 구매는 판매자 입장에서 온라인 채널과 오프라인 채널의 갈등을 해소하면서 판매를 촉진하는 훌륭한 도구가 되기도 한다.


3. 더 이상 현금은 쓰지 않는다.

지금 우리나라는 신용카드의 시대다. 2001년 상반기 1인당 신용카드 사용액은 131만 9천원에 달했다. 작년 같은 기간에 비해서 50% 이상 증가했다. 경기 침체를 고려한다면 정말 놀라운 숫자가 아닐 수 없다.
마스터 카드는 전세계 카드사들과 제휴를 맺고 있는데, 한국은 미국에 이어 2위의 시장 규모를 기록하고 있다.
왜 이처럼 카드 사용액이 늘고 있는 걸까? 그 이유는 다양하다.
먼저, 국내 신용카드만의 특징으로, 고객에게 아무런 부담이 없다는 이유를 들 수 있다. 미국의 경우 대부분의 신용카드는 대출카드(Revolving card) 형태이며, 카드 사용에 따라 발생되는 비용, 예컨데 기간 이자나 거래 처리 비용 등에 대해 고객이 수수료를 내게 된다. 그래서 카드 수수료는 은행의 일반 대출 이자보다 훨씬 비싼 경우가 많다. 반면 가맹점이 내는 수수료는 매우 적다. 그러나 우리나라는 카드 사용에 따른 발생 비용을 전액 가맹점이 부담한다. 고객 입장에서는 카드를 씀으로써 아무런 추가 비용을 부담하지 않는 것이다.
또, 추가 부담을 지지 않을 뿐만 아니라 적극적인 혜택을 받을 수 있다. 대부분의 카드사들이 마일리지 포인트 제도를 운영하고 있다. 은행계 카드사들은 카드 사용 실적이 많으면, 대출이나 예금 금리를 우대해주기도 한다. 또 각종 제휴 마케팅을 통해 부가적 혜택을 준다. 신용카드가 중요한 지불 수단이 됨에 따라 제품이나 서비스를 판매하는 기업은 신용카드와의 제휴 마케팅을 강화할 수밖에 없기 때문이다. 예를 들어 놀이 공원의 무료 입장이라든가, 쿠폰, 할인 혜택 등의 부가적 혜택은 점점 늘어나고 있다.
인터넷 사진 현상소인 C사는 K신용카드로 결제할 경우 50%를 할인해준다. 이 경우 현금을 썼을 경우에 비해 고객이 받는 혜택은 기간 이자, 포인트, 소득 공제 등을 감한하면 55%에 가깝게 된다. 1만원짜리를 4500원에 준다는데 누가 신용카드를 쓰지 않겠는가.
게다가 소득 공제나 복권 등 정부의 신용카드 사용 유도 정책도 신용카드 사용 증가의 중요한 요인이 되고 있다.
신용카드가 이처럼 맹위를 떨치고 있지만, 일반적인 신용카드는 버스를 타거나 카페테리아처럼 급하게 결제해야 할 때는 사용하기 어렵다. 서명 등에 시간이 걸리기 때문이다. 그러나, IC카드를 이용한 결제 시스템이 등장함에 따라 신용카드의 영역은 더욱 확대되고 있다. 또 신용카드 이외에도 각종 선불 카드 등이 등장함에 따라 현금이 쓰여지는 자리는 점점 더 좁아지고 있다. 한편, 상품권 규제 완화로 이런저런 상품권들이 늘어나는 것도 현금의 활용도를 낮추고 있다.

이 같은 추세에 대응하기 위해서, 기업은 다각적인 제휴를 통해 신용카드와 같은 대체 지불 수단과 자사 상품과의 연결 고리를 강화하는 노력을 기울여야 할 것이다.


4. 명품 브랜드는 거부할 수 없다.

청소년이 고급 브랜드의 옷이나 가방을 사기 위해 비윤리적인 행위를 했다는 뉴스를 심심치 않게 들을 수 있다. 집 근처 은행에 가면 동네 아주머니들이 꺼내는 지갑 중 절반 가까이는 B사 제품이다. 여대생들은 한결같이 P브랜드나, L브랜드 가방을 들고 다닌다.
얼마 전 필자의 아이들이 입던 옷 수십벌을 인터넷 경매 사이트를 통해서 판매했다. 그 결과를 보고 필자는 크게 놀랐다. 국내 브랜드 혹은 브랜드 없는 옷은 거의 입지 않은 새옷이라도 눈여겨보지 않았고 낙찰가도 아주 낮았다. 그런데, 판매한 옷 중에는 외산 의류가 일부 있었다. 그 중 1~2개는 아이의 사촌부터 입던 옷으로 정말 너무 낡아서 버릴까 하다가 경매에 내놓은 물건이었다. 그런데도P브랜드나 O브랜드, G브랜드 등에 대한 선호도는 대단했다. 결국 내 상식으로는 이해가 가지 않을 정도의 가격에 낙찰이 되었고, 그 물건을 받은 상대방은 만족한다는 반응을 보였다.
필자도 다수의 브랜드 관련 프로젝트들을 수행하면서 나름대로 브랜드의 중요성과 위력에 대해서 잘 알고 있다고 생각했으나, 사람들이 이렇게까지 브랜드를 좋아하는지는 몰랐다는 사실을 새삼 깨달았다.
사회가 점점 더 물질주의화되면서, 자신의 가치를 남에게 증명하고, 스스로도 자긍심을 느끼게 하는 방법이 한가지로 수렴된다는 생각이 들었다. 그 방법이란 바로 브랜드다. ‘이 정도 브랜드를 사서 쓸 수 있는 사람이 바로 나’라는 사실이 자긍심을 주는 것이다. 얼마전 어느 화장품 회사가 ‘나는 00을 써. 나는 그럴 만 하니까.’라는 카피를 내건 광고를 한 적이 있다. 바로 브랜드를 통해 자긍심을 느낄 수 있음을 보여주는 광고였다.
그런데, 요즘 소비자들이 브랜드를 좋아한다고 하더라도 모든 종류의 브랜드에 대해서 소비자들이 무조건 열광하는 것은 아니다. 브랜드가 주는 가치를 단순화하면, 크게 두가지로 나누어 볼 수 있다. 하나는 소비자에게 신뢰감을 주는 것이다. 인간의 욕구를 5가지로 분류한 매슬로우식 견해에 비추어보면 신뢰감이란 안전 욕구에 대응하는 가치다. 또 다른 하나는 자긍심, 소속감, 동질감 등을 주는 것이다. 이는 인간의 자기 존경 욕구에 대응하는 가치다.
최근의 소비 패턴은 브랜드가 주는 두가지 가치 중 자기 존경 욕구에 대응하는 가치를 더욱 중요하게 생각하는 것으로 보인다. 그에 따라 명품 브랜드를 고집할 수밖에 없게 되는 것이다.
반면, 명품과 관련이 없는 브랜드의 경우에는 소비자들이 기울이는 관심은 예전보다 줄어들었다고도 볼 수 있다. 이런 현상을 잘 설명해 주는 것은 할인점의 자체 브랜드(PB, Private Brand)다. 많은 할인점들이 식품에서부터 의류, 전자제품에 이르기까지 다양한 종류의 자체 브랜드 상품을 판매한다. 그런데 많은 소비자들은 기존에 구매하던 일반 제조업체 브랜드(National Brand)를 쉽게 버리고 값이 조금 싼 할인점의 자체 브랜드 상품을 선택한다.
이처럼, 브랜드가 주는 가치가 자긍심이 아닌 신뢰감일 경우 소비자는 브랜드에 큰 의미를 두지 않으며, 비슷한 신뢰감을 주는 다른 브랜드로 쉽게 바꿀 수 있다.
따라서 명품화가 가능한 브랜드라면 명품화 노력을 기울이며, 명품화하기 어려운 브랜드라면 소비자의 구매를 습관화할 수 있는 다른 종류의 마케팅 활동이 필요하다. 경우에 따라서는 고객과의 우호적인 관계를 강화하고 고객을 고착화(Lock-in)시키기 위한 고객 관계 관리(CRM)가 필요할 수도 있다.

5. 소비는 점점 더 양극화된다.

한때 중가(中價) 브랜드가 한참 유행한 적이 있었다. 의류, 구두에서부터 가구 등에 이르기까지 높은 품질과 합리적인 가격으로 승부하겠다던 많은 중가 브랜드들 중에는 지금 찾아볼 수 없는 것들이 많다. 또, 한때 서울 외곽을 중심으로 늘어났던 백화점은 더 이상 늘지 않고, 할인점이 계속 증가하고 있다. 동대문 시장이나 남대문 시장은 재개발을 기회로 저렴한 쇼핑 중심으로 새롭게 정립되었다.
미국의 경우 고급 보석상인 티파니의 3분기 매출이 지난해에 비해 19%나 떨어지고, 대부분의 고가품 매출이 마이너스 성장세를 보인다고 한다. 그러나 국내에서는 일부 지역을 중심으로 백화점 명품관은 더 확대되고 매출도 늘었다. 예컨데 H백화점의 해외명품관의 경우 최근 매출이 지난해에 비해 25% 정도 늘었다고 한다.
이 같은 사례들은 우리 나라의 소비가 양극화로 치닫고 있음을 잘 보여준다. 이러한 상황에서 기업이 자사 상품을 어정쩡한 위치에 포지셔닝하는 것은 무척 위험한 선택이 될 수 있다.
소비의 양극화는 여러가지 측면에서 나타난다. 계층간의 소득 및 소비 격차가 커지면서 소비액이 많은 사람과 적은 사람의 양극화가 심해진다. 또, 특정 개인의 소비에서도 중가 상품보다는 고가 및 저가 상품의 비중이 늘어나는 방향으로 양극화가 가속화되고 있다. 앞서 언급했던 ‘쓸 때는 쓰고 아낄 때는 아낀다.’도 소비의 양극화와 일부 관련이 있다. 자잘한 지출들을 아껴서 값비싼 물건을 하나 사는 것은 소비의 양극화로 연결된다. 또 명품 브랜드에 대한 선호도 소비의 양극화로 이어진다. 평범한 옷 10벌을 사느니 명품 1벌을 사겠다는 소비 패턴은 극단적인 소비 양극화로 귀결될 수밖에 없다.
양극화의 시대에 기업이 살아남기 위해서는 먼저 목표 고객을 명확히 하고, 그 다음 자사 상품의 포지션을 명확히 해야 한다. 고객의 마음 속에 명확한 특징을 갖고 포지셔닝(Positioning)되지 않는 상품을 고객이 선택할 가능성은 거의 없다. 또한 전술적 차원에서 목표 고객이 어떤 동기(Motive) 및 상황(Event)에서 구매하도록 할 것인가에 대한 철저한 계획이 필요하다.


6. 몸에 대한 소비는 아깝지 않다.

불황이 되면 가장 큰 타격을 받는 산업 중의 하나가 출판업이라고 한다. 꼭 필요한 실용 서적에 대한 구매는 늘지만, 교양 서적에 대한 구매는 급격히 감소하고, 그에 따라 전반적으로 출판업이 위축된다고 한다. 그런데, 요즘 사람들에게는 정신을 살찌우는 책에 대한 소비는 줄일지언정, 결코 줄일 수 없는 소비가 하나 있다. 그것은 바로 몸에 대한 소비다.
IMF의 지원을 받던 90년대말, 소비가 극도로 위축되던 이 시기에 고급 화장품에 대한 소비는 오히려 증가하였다. 역시 경기가 침체되어 있는 요즘에도 한세트에 기백만원씩하는 고급 화장품은 잘 팔린다. 다이어트 상품, 건강 식품, 성형 수술 시장이 점점 커져간다. 성형 수술의 경우 연간 국내 시장 규모가 1조원에 달할 것이라는 추정도 있다. 다이어트 상품의 국내 시장 규모는 최소 2조원 이상으로 추정되며, 매년 40%의 성장세를 보이고 있다고 한다.
요즘에는 종아리의 살을 빼는 기계와 같은 새로운 개념의 상품들도 속속 등장하고 있다. 과연 효과가 있는지는 모르겠지만, 어쨌든 사람들의 몸에 대한 관심이 높아졌음을 반영하는 사례라고 하겠다.
몸 치장 및 몸 관리에 대한 욕구가 어떻게 변화할 것인지, 그 변화에 대응하기 위해서는 어떤 상품과 마케팅 활동이 필요할 지에 대한 고민이 필요하다.


7. 나만을 위해 소비한다.

과거에는 ‘내 것’보다는 ‘우리 것’이 많았다. 우리 집, 우리 차, 우리 전화, 우리 텔레비전 등 소유의 주체가 공동이 되는 경우가 많았다. 그러나 이런 ‘우리 것’은 점점 ‘내 것’화되고 있다.
전화가 핸드폰이란 모습으로 모두에게 ‘내 것’이 되었고, 세컨드 카가 늘어나면서 자동차도 가족 공유에서 개인 소유로 개념이 조금씩 바뀌고 있다. 집도 마찬가지다. 소형 아파트와 원룸에 대한 수요가 급격히 증가하고 있는 것은 집(House)이 더 이상 가정(Home)과 동의어가 아니라는 사실을 말해주고 있다.
또 다른 측면의 나만을 위한 소비는 그저 ‘내 것을 갖는다.’는 사실을 넘어 ‘나만의 것을 갖는다’는 것으로 확장된다는 점이다. 즉, 남들과 다른 나 자신만을 위한 상품을 원한다는 것이다.
이미 서비스업에서는 ‘나만을 위한 상품’이 나온 지 오래다. 금융권에서의 프라이빗 뱅킹(Private Banking)이 그 대표적인 사례라고 볼 수 있다.
그러나 이제는 제조업에서, 그것도 대량 생산 방식이 가장 어울릴 듯한 생활용품이나 화장품에서도 고객 한 사람만을 위한 맞춤 상품이 판매되고 있다.
P&G가 만든 e-비즈니스 기업인 리플렉트닷컴(Reflect.com)은 바로 맞춤 화장품 회사다. 고객은 이 사이트에 접속하여 자신이 원하는 향, 원하는 색상, 원하는 용기를 선택하여 맞춤 화장품을 만들 수 있다. 물론 친구만을 위한 자신이 특별한 화장품을 만들어 선물할 수도 있다.
고객 한사람 한사람에게 적합한 제품이나 서비스를 제공하는 개인화(Persona-lization, Customization)는 상품에 따라서, 또 기업이 갖고 있는 자원에 따라서 실행할 수 있는 범위가 다르다. 자사의 상황에 적합한 개인화 전략을 장기적 관점에서 수립하고 차근차근 실행해 나가는 기업이 변화하는 환경 속에서 경쟁력을 강화할 수 있을 것이다.


* 변화, 그리고 대응

비즈니스는 고객과의 심리전이다. 고객이 무엇을 생각하는지를 먼저 알아내고, 그 것을 먼저 제공하는 기업이 승리한다. 물론 이때 그 대응 방향에 있어 중심은 있어야 한다. 고객이 변화한다고 해서 기업이 갈팡질팡해서는 안된다. 그 대응 방향의 중심은 바로 자사의 강점 혹은 핵심 역량에서 찾아야 한다.
자사가 가지고 있는 핵심 역량을 바탕으로 상품을 차별화하되, 그 차별화 속에 항상 고객의 변화를 녹여 담는 기업, 그런 기업이 21세기의 마케팅 전쟁에서 승리할 수 있다.

by 100명 2005. 7. 26. 22:45

프로젝트오피스를 통한 7가지 프로젝트관리 성공비법 - Thomas R Block, PMP-

성공사례
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하여야 한다
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
ㅇ 프로젝트 관리자의 개발 및 식별
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 강화해야 한다
우리가 교훈을 통해 배운다는 것은 당해 프로젝트에서는 의미가 없는 것이다
우리가 프로젝트오피스 조직을 보유하고 있다면 우리는 이 조직으로 어떤 업무를 수행할 수 있겠는가? 프로젝트오피스의 장기적인 비전은 조직을 통하여 프로젝트관리 문화가 형성될 수 있도록 프로젝트관리 지식을 전수하는 것이다. 한때 프로젝트오피스는 경영층에서 즉각적인 결과를 요구할 때 수립되지만, 이와 같은 상황에 도달하기 까지는 부정적이고 간과되는 수년간이 걸려야 했다. 현실은 프로젝트오피스가 프로젝트 조직의 욕구에 높게 대응할 것을 요구하고 있지만, 그와 같은 욕구는 오래가지 못하고 곧바로 똑 같은 상황으로 되돌아 가게 된다. 비록 프로젝트오피스가 당해 프로젝트관리에 있어서 안정된 조직으로서의 힘을 가지고 있다 하더라도 장기적인 비전을 유지하기 까지는 즉각적인 결과를 제공할 수 있어야 한다. 이렇게 되도록 하기 위해서는 어떻게 해야 하겠는가? 장기적인 비전을 유지하는 반면 빠른 결과를 제공하기 위한 7가지 비법을 제시하면 다음과 같다 :
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하여야 한다
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
ㅇ 프로젝트 관리자의 발탁 및 개발이 필요하다
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 시행해야 한다

<표 1. 목표를 이탈하는 프로젝트에 대한 경고사항>
ㅇ 부 적절한 프로젝트 계획
ㅇ 잘못된 업무분류 및 관리
ㅇ 보고 및 의사소통의 미흡
ㅇ 비 주기적인 프로젝트 회의
ㅇ 불 충분한 문서화
ㅇ 돌연한 프로젝트 일정 변경
ㅇ 혼란스런 조직
ㅇ 불 분명한 사업 목표
ㅇ 극도로 복잡한 프로젝트
ㅇ 증가하는 원가
ㅇ 너무 많은 프로젝트 회의
여기서 말하는 7가지 프로젝트관리 비법을 통해 프로젝트오피스가 가지는 철학은 다음과 같은 원칙에 근거해야 한다 : 단순함은 강함이요. 표준은 유연성을 제공하고. 일관성은 성공과 같다.
이들 원칙은 모순이 아니며 사실이다. 단순한 아이디어가 복잡한 것 보다 사용하기가 쉽다. 프로세스의 표준화는 프로젝트관리자가 중요한 사항에 더 많은 시간을 할애하게 하며, 일관적으로 수행되는 훌륭한 프로젝트 관리는 프로젝트의 성공과 궁극적으로 조직의 성공을 가져온다. 7가지 기법 모두가 장기적인 비전을 획득하기 위해서는 반드시 실행 되어야 한다. 그들 모두가 서로 연관관계에 있을지라도 반드시 동시에 착수되어야 하는 것은 아니다. 단기적인 결과를 얻을 수 있도록 그 중 한가지를 시작해 보고, 이를 통해 프로젝트오피스에 대한 좋은 명성을 얻어 보자.
ㅇ 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 한다
단기적인 결과를 얻기 위해 프로젝트오피스에 의해 수행되어야 할 첫번째 활동은 프로젝트가 목표를 이탈하지 않도록 하는 것이다. 대다수의 조직은 프로젝트가 목표를 이탈하게 하고 있다 : 어떤 조직은 그것을 알고 있는 반면, 어떤 조직은 그것 자체를 부정하고 있다. 정상에서 이탈한 프로젝트를 정상궤도로 되돌리는 것이야 말로 프로젝트오피스의 명예를 한층 더 드높이는 것이라 할 수 있다. 만약 조직에서 프로젝트가 목표를 이탈하고 있다는 것을 부정하고 있다면 표1의 프로젝트 이탈에 대한 경고사항을 알려준다.
어떤 프로젝트에 대해 프로젝트오피스가 목표이탈 프로젝트로 판정하였다면, 다음단계는 도움을 제공하는 것이다. 만약 하나 이상의 목표이탈 프로젝트가 존재한다면, 프로젝트오피스는 가장 우선적으로 수행 해야 할 프로젝트에 촛점을 두어야 한다. 일반적으로 주요 사업목표로 부과되어 있는 프로젝트는 경영층의 주의를 받게 된다.
그러나 단순히 프로젝트가 어떤 문제에 처해 있다는 것만으로 프로젝트관리자가 프로젝트오피스의 도움을 반길 것이라든가 원하는 것이라고는 할 수 없다. 대다수의 프로젝트관리자들은 프로젝트가 가지고 있는 문제가 일시적이거나 곧 해결 될 것이라 믿고 있다. 그들의 독단적이면서도 때때로 오만한 태도는 가끔 프로젝트를 실패로 이끄는 주역이 되기도 한다. 이와 같은 경우 프로젝트오피스가 관여하지 않는다면 많은 목표이탈 프로젝트는 회복이 불가능 해지고, 프로젝트는 재구성되거나 재 계획되어야 한다.
또한 프로젝트오피스는 목표이탈 프로젝트에 대한 상황과 분위기를 잘 알고 있어야 한다. 예를 들어 많은 현상들이 나타나게 되는데 즉 프로젝트 내부의 의사소통 미흡, 사기 저하, 상위레벨의 업무수행 담당자들의 이직, 납기 지연, 통제 불가능한 범위, 원가 상승, 적용 불가능한 계획, 계속적으로 회의만 일관하는 프로젝트 조직원들, 불확신 상태에서 더욱더 상세한 자료만 요구하는 고객 등이다.
목표이탈 프로젝트를 정상 프로세스로 되 돌리기 위해서 프로젝트오피스는 여러 가지 방법으로 도움을 줄 수 있다. 첫째, 프로젝트오피스는 그 프로젝트를 평가해야 하며, 평가결과의 조치를 위해 프로젝트관리자에게 관련 자료를 제공해야 한다. 경우에 따라 간청도 하고 다소 위협을 주어도 프로젝트팀은 대체적으로 지쳐 있음으로 평가결과의 조치가 잘 진행되지 않을 수 있다. 둘째, 프로젝트오피스는 프로젝트팀이 만회계획을 수립하고 그 계획을 시행하는데 도움을 줄 수 있는 컨설턴트나 전문가를 제공하는 것이다. 그러나, 만회계획은 다른 프로젝트의 업무를 고려하여야 하는바, 예정납기를 더욱 지연시킨다든가, 프로젝트 이해관계자들을 놀라게 하지않도록 일정계획을 수립해야 한다. 이와 같은 해결방안이 성공할 수 있을 지라도 가끔 프로젝트는 어떤 시점에서 재그룹이라든가, 재 구성 및 재 계획을 위해 중지를 해야 할 지도 모른다.
ㅇ 프로젝트 착수와 계획수립 및 위험관리에 대처해야 한다
많은 조직들은 이 세 가지 제약조건 하에서 프로젝트를 완수하기 어려울 수 있으며, 목표이탈 프로젝트는 예외 라기 보다는 당연하다고 할 수 있다. “1 온스의 예방이 1 파운드의 치료보다 더 가치 있다” 즉 프로젝트오피스는 만회가 요구되는, 향후 실패를 피하기 위해 무언가 하려고 하는 프로젝트에 초점을 두어야 한다.
프로젝트는 밤 사이에 갑자기 실패하지 않는다. 그들은 통상 하루 정도는 걸려 실패한다. 가끔 프로젝트가 표류 되는 원인을 인식할 수 없을 만큼 아주 가벼울 수 있다. 프로젝트오피스는 어떤 징후를 계속해서 추적하기를 원하지 않고, 프로젝트 실패의 근원적인 원인을 찾으려 할 것이다. 프로젝트가 정상적으로 출발한다면 성공의 가능성이 높다고 말 할 수 있다. 따라서 가치 있는 서비스를 통해 명성을 얻기 위해서라도 프로젝트오피스는 새로운 프로젝트가 즉시 착수 할 수 있도록 지원해야 한다.
초기에 프로젝트오피스는 모든 새로운 프로젝트에 대해서 프로젝트 산정과 위험관리를 포함하되단순한 프로젝트관리 프로세스를 제시해야 한다. 프로젝트오피스는 프로젝트관리자가 프로젝트 통제에 필요한 최소한의 필수 도구 및 기법을 사용하도록 유도하고, 당면하고 있는 문제를 제시한다. 프로젝트를 통제하고 또 조기 경고를 위한 도구는 프로젝트 계획단계에서 개발되어 지속적으로 회의 등을 통해 검토되어야 한다. 프로젝트 계획단계에서 개발된 것은 어떤 것도 프로젝트 시행단계에서 무시되어서는 아니 된다. 성공의 열쇠는 프로젝트 통제에 적용되는 필수도구의 최소화와 단순성에 있다고 할 수 있다.
프로젝트 실패의 주요 원인 중 하나는 잘못되고 모순된 프로젝트 산정에 있다고 할 수 있다. 상향식 산정방식에 따른 WBS의 사용은 프로젝트에 대한 일관된 산정이 가능한 단순한 방법이다. 프로젝트 산정 프로세스에 따라 프로젝트오피스는 위험발생 확률과 발생결과를 비교할 수 있는 단순한 위험관리 프로세스를 제시해야 한다. 프로젝트 초기단계에서 프로젝트 위험을 고려하는 것은 매우 유용한 일이다. RAID 란 약어를 사용하는 것은 프로젝트관리자에게 위험(Risk), 가정(Assumptions), 사건(Issue), 정의(Definition)를 생각하게 한다. 더욱이 프로젝트오피스는 프로젝트 조직으로 하여금 프로젝트 산정과 위험관리에 사용할 S/W 패키지를 조사하고 또 적용을 유도해야 한다.
ㅇ 프로젝트 포트폴리오에 대한 검토 및 조정이 필요하다
프로젝트오피스는 프로젝트 포트폴리오에 대해 주요한 역할을 수행해야 한다. 다수 프로젝트관리의 주요 포인트로서 포트폴리오는 프로젝트 발의단계부터 완료단계까지 프로젝트오피스 업무에 포함되어 있다는 것을 알고 있어야 한다. 프로젝트오피스는 전체 프로젝트 포트폴리오 프로세스를 개발하던가, 아니면 현재의 프로세스에 그것이 포함되어 있는지를 확인해야 된다.
포트폴리오 관리 프로세스에는 두 분야가 있는데 프로젝트 선정과 포트폴리오 검토이다. 프로젝트 포트폴리오 프로세스를 개발하기 위한 첫번째 도전은 얼마나 많은 프로젝트가 존재하고 있으며, 어떻게 발의 되었는가를 아는 것이다. 프로젝트 우선순위 선정에 있어서 프로젝트가 어떻게 선정되었는지, 그리고 그것이 가장 좋은 사례에 따라 보완되고 있는지에 대한 평가는 프로젝트를 시작하기 위한 신중한 방법중의 하나이다. 또한 프로젝트오피스는 프로젝트 선정에 대해 어떤 대안과 IT조직이나 사업 운영부서의 고참직원으로 구성된 검토위원회 등을 제시해야 한다. 프로젝트 선정 및 검토분야는 가끔 정책적일 수 있다, 따라서 프로젝트오피스는 신중하게 이 도전에 접근해야 한다.
대부분의 조직은 프로젝트 선정에 대해 강조하면서도 일관된 검토 프로세스를 거치지 않는 경우가 허다하다. 프로젝트오피스는 행정적인 지원을 해야 하며, 프로젝트오피스 책임자는 포트폴리오 검토회의를 분기별로 주관해야 한다. 이와 같은 회의에서 각각의 프로젝트관리자는 프로젝트 정보를 수집하고 요약하여 검토위원회에 발표한다. 이렇게 하는 목적은 계획 대비 현황을 확인하여 프로젝트를 계속 추진할 것인가를 결정하기 위한 것이다. 전체적인 프로젝트 포트폴리오는 그 조직에 가장 큰 투자회수를 가져 올 수 있어야 한다. 만약 이와 같이 될 수 없다면, 검토위원회는 프로젝트를 연기 또는 종료하든가, 아니면 다른 대안을 모색해야 한다.
프로젝트의 종료 또는 연기에 따라 포트폴리오에서 진행 프로젝트 수를 감소 시키는 것은 다른 프로젝트에 긍정적인 영향을 줄 수 있으며, 조직의 명예를 개선 시킬 수 있다.
ㅇ 프로젝트 검토 및 감사를 수행하여야 한다
프로젝트 검토 및 감사는 프로젝트 포트폴리오 검토와 다르다. 프로젝트오피스는 프로젝트 성과를 향상시키기 위해 프로젝트 검토 및 감사의 제안자가 되어야 한다. 또한 프로젝트오피스는 잠재적인 재난에 대해 조기 경고를 할 수 있어야 한다. 실패에 대해 운명적인 것처럼 틀에 박힌 행동을하는 것은 프로젝트관리자가 아닌 다른 사람들에게는 가끔 있을 수 있는 일이다. (1996년, 영국의 Stephen Flowers가 발간한 “SW 실패 : 관리실패 ? 놀랄만한 이야기와 주의사항” 참조)
프로젝트 검토는 계획단계에서 시작하여 프로젝트 추진과정에서 계속적으로 시행되어야 한다. 계획단계에서, 당해 프로젝트에 직접 관여하고 있지 않는 전문가로 구성된 검토팀은 가치 있는 식견과 방향을 제시 할 수 있어야 한다. 프로젝트 검토 및 감사는 프로젝트의 취약성이 있는 초기단계에서 더욱 빈번히 시행되어 저야 하며, 이것은 프로젝트계획에 포함되어 프로젝트에서 시간을 할애 할 수 있어야 한다. 이들 검토는 프로젝트관리자를 핍박하려 해서는 아니되며, 그를 도와 주도록 되어야 한다. 경험에 따르면, 몇몇 조직에서는 과거 프로젝트 교훈을 적절히 사용하고 있지 않음으로, 결과적으로 계속적인 오류와 전철을 밟게 된다. 프로젝트가 진행됨에 따라 그 검토는 월 단위에서 분기 단위로 변경 될 수 있다. 검토 및 감사로부터 얻어지는 교훈은 다른 프로젝트 관리자들에게도 전파되어 져야 하며, 프로젝트관리 과정이나 교육과정 및 교육훈련 계획에서 보완되어야 한다. 덧붙여, 프로젝트오피스는 이들 교훈을 홈페이지에 띠워야 한다.
ㅇ 보유자원의 체계적인 관리가 필요하다
오늘날 대부분의 조직이 당면하고 있는 가장 큰 딜레마는 프로젝트 계획에 따라 그 업무를 수행할 수 있는 기술인력의 부족이다. 이것은 특히 IT조직에서는 더욱 더 그러하다. 이와 같은 상황은 프로젝트 수의 증가와 숙달된 프로젝트관리자의 부족으로 더욱 더 악화상태에 있다. Y2K문제에 대한 솔루션으로 IT 지원을 포함하고 있는 프로젝트들이 대부분 이었다. 많은 조직에서 각 조직원은 그들의 IT조직에 대한 확신에 참기 어려운 곤혹을 겪어야 했다. 그들은 그들의 프로젝트가 왜 완수될 수 없는 지에 대한 원인 보다는 결과를 원하고 있었다.
대부분의 프로젝트관리자는 요구되는 기술을 보유한 충분한 자원이 적기에 수급 되지 못하는 것이 프로젝트 실패의 주요 원인이라고 주장하고 있다. 그러나, 대부분의 프로젝트의 주요 비용은 인건비로서, 그것은 조직원 확보에 어려움을 주고 있다. 정보 주간지에 발표된 연구보고서에서는 IT 프로젝트 예산의 75%가 인건비라고 말하고 있다. 비록 직원 인건비가 건축이나 비행기 제작 프로젝트에 비해 높지 않다고 하더라도 그것을 보다 잘 관리하는 것이 대단히 중요하고 가치 있는 일이라 할 수 있다. 매트릭스 조직관리는 부족한 인적자원에 대한 조치방안으로 제공되었으나, 그것은 중요한 결점을 가지고 있었다. 다수 프로젝트 환경에서, 매트릭스 조직관리는 인적자원에 대한 중앙집중 통제 없이 적용하기는 매우 어렵다는 것이다. 이 문제를 조합해 보면, IT조직의 40%가 사업 목표와 무관하게 일하고 있었다는 최근 Cutter Group의 조사 결과에서 알 수 있다(Cutter IT Alignment Survey, June 1998).
요약해 보면, 대다수의 조직은 그들이 보유하고 있는 굉장한 수의 자원이 그 조직에 어떤 가치를 제공할 수 없는 프로젝트에서 일하고 있는 반면, 인적자원의 부족을 겪고 있는 것이다. 이와 같은 사실은 보다 좋은 통제의 필요설을 지적해 주고 있다.
다수 프로젝트 환경에서 그 문제는 더욱 더 심각하다. 인적자원의 부족으로 인한 경쟁은 매우 예민해 질 수 있다 ; 어떤 프로젝트관리자는 자원을 비축하려 하는가 하면, 또 다른 프로젝트관리자는 기술인력을 찾기 위해 허둥지둥하거나 필요한 기술인력 없이 그대로 수행하기도 한다. 프로젝트오피스는 프로젝트 업무에 유용한 인적자원을 중앙적 견지에서 통제함으로 인해 그 조직에 크게 도움을 줄 수 있다.
프로젝트 수행을 위해 유용될 수 있는 모든 자원을 통제하는 것은 하나의 도전적인 업무이다. 회사의 정책은 실질적인 쟁점들을 희석 시킬 수 있으며, 그것은 잠재적인 문제로 발전 될 수 있다. 프로젝트오피스는 정확하고 확실한 사실을 가지고 상위 경영층을 설득하여 중앙집중 관리되고 있는 프로젝트 보유자원이 신중하게 결정될 수 있도록 해야 한다.
표 2는 프로젝트오피스가 수립한 절차를 나타내고 있으며, 어떤 결정은 중앙적으로 통제되는 인력 DB를 가지고 진행하게 된다. 유용한 인적자원의 분석 없이 새로운 프로젝트를 선정하는 것은 무모한 짓이라 할 수 있다.
ㅇ 프로젝트 관리자의 발탁 및 개발이 필요하다
일관된 프로젝트관리 방식을 유지하기 위해서 프로젝트오피스는 기존의 프로젝트관리자와 미래 프로젝트관리자의 개발에 관심을 두어야 한다. 프로젝트오피스는 장기적인 비젼을 유지하고 단기적인 결과를 얻음므로서 성공할 수 있다는 것을 상기하라. 프로젝트오피스는 우선적으로 프로젝트관리자의 발탁에, 다음에 그들의 개발에 관심을 두어야 한다. 프로젝트관리자의 발탁과 개발은 일지기 진행되어야 하는 장기적인 비젼이다. 프로젝트관리자를 발탁하고 그들의 개발에 관심을 두는 것은 대다수의 프로젝트관리자가 사업단위에 속해 있는 어떤 조직에 있어서는 또 다른 정책으로 굉장한 쟁점이 될 수 있다. 또한 그것은 인력 및 교육부서에서도 잠정적인 쟁점으로 될 수 있다.
많은 조직은 문제 있는 프로젝트관리자는 너무나 비용을 발생시켜 회사의 재정이 안정되지 못하게 하고 있다는 것을 알고 있다.
그들의 교육계획과 작업장 현실에는 어떤 갭(Gap)이 있다. 이와 같은 갭을 없애기 위해 많은 회사는 프로젝트관리자가 단기간에 프로젝트관리 학습곡선을 급상승 시키는데 도움을 줄 수 있도록 교육으로 방향을 전환하고 있다. 프로젝트오피스는 교육을 제공하는 데는 더할 나위 없이 적합하다.
교육지도자는 개개인의 개발욕구가 달성될 수 있도록 교육계획을 강화한다. 얼마나 많은 교육이 요구되는가 하는 것은 개개인에 따라 다르다. 교육에는 공식적 및 비공식적인 과정이 있다. 비공식적인 교육과정은 프로젝트관리자와 1 : 1 토의 방식이다. 또한 공식적인 교육과정은 모든 프로젝트에서 문제가 될 수 있는 어떤 과제를 토의하는 클래스와 유사한 형태가 될 것이다. 따라서 교육은 프로젝트과정과 훈련을 강화하게 되고, 주기적으로 프로젝트 관리자들을 평가할 수 있게 된다. 프로젝트오피스는 경영층에 교육결과 보고서를 제출한다.
Project Manager Development Program
OJT
OJT
Job Mastery
PMP Certification
Basic PM Course
OJT
OJT
OJT
OJT
Advanced PM Trainning
PM Simulation

Pre-Certification Trainning
Mentoring
Project Manager Trainning
Project Team Trainning
Tool Trainning












Exhibit 3 Here’s a progressive project manager development program that is
managed by the project office

프로젝트오피스는 진도보고 때문에 마지못해 하는 식의 교육이 되지 않도록 계속 감시를 해야 한다. 교육을 하고 있는 곳을 확인하는 것은 효과적이다. 주기적으로 프로젝트오피스는 프로젝트관리자에게 그들의 교육에 대한 효과 및 개선분야에 대한 보고서를 제출하도록 요청해야 한다.
프로젝트오피스는 인력이 많지 않거나, 훈련부서가 없는 조직에서는 프로젝트관리자 개발 활동에 더욱 크게 역할을 수행해야 한다. 표 3은 진보적인 훈련과 개발계획의 예이다.
덧붙여, 프로젝트오피스는 조직에서 직원들의 프로젝트관리 훈련을 시행하는 등 중요한 역할을 할 수 있다. 프로젝트오피스는 이와 같은 역할을 여러 가지 방법으로 수행한다. 예를 들어, 교육훈련은 교육훈련부서에서 제공되는 교육과정을 개발하기 위해 훈련부서와 같이 일을 할 수도 있다. 또 다른 대안으로 외부의 기관에 과정개발 및 교육자료를 의뢰 활 수도 있다. 결과적으로 프로젝트오피스는 조직에서 프로젝트관리자가 성공의 열쇠가 되도록 적극적으로 의사소통을 해야 한다. 그것은 그냥 방치할 것이 아니며, 공동의 사다리를 오르기 위해 해야 할 일인 것이다. 대부분의 회사는 그들의 프오젝트관리자가 회사 성공의 열쇠라는 것을 인식하지 못하고 있다. 즉 그들은 프로젝트관리자에게 적정 대가를 지급하지 아니하던가, 또는 필요한 보상을 하지 않던가, 아니면 프로젝트관리자의 어려운 처지를 이해하지 못하고 있다
Fortune誌(Thomas Stewart’s ‘Planning a Career in a world Without Managers’ 20 March 1995)는 프로젝트관리를 경력경로 중의 하나로 선택 할 수 있도록 기술하고 있다. Tom Peters는 그의 저서 ‘Liberation Management(Knopf, 1992)’에서 프로젝트관리는 21세기의 성공과 조직생존의 열쇠라고 암시하고 있다. 명백히 프로젝트관리는 오늘날 혼돈의 시대에서 효과적인 경영의 굉장한 접근방식을 제공하고 있다. 프로젝트오피스는 그들이 살아 남기 위해 고군 분투하는 것과 소용돌이 속에서도 성공하여 올바르게 될 수 있도록 그 조직에 도움을 주어야 한다.
ㅇ 프로젝트관리 프로세스를 수립하고 강화해야 한다
프로젝트오피스에 의해 감리된 효과적인 프로세스는 조직의 프로젝트관리 환경의 돛이 될 수 있다. 그 프로세스는 프로젝트의 선정, 발의, 계획, 시행, 및 완료를 포함하고 있다. 이 프로세스는 교육과정 및 교육계획의 기준이 된다. 그것은 조직개선의 최고라 할 수 있다. 이것은 단순하지만 효과적인 프로세스로서 프로젝트를 통제하는 주요요소를 포함하고 있으며, 당면한 문제점들에 대한 조기 경고를 줄 수 있어야 한다.
프로젝트관리자는 400페이지의 프로세스를 요구하지 않는다. 대부분의 프로젝트관리 도구 및 기법은 단순하다. 그것을 너무 복잡하게 만드는 것은 그것을 받아드리지 않으려는 원인이 될 것이다. 이들은 복합적인 업무를 수행하는 사람들을 위한 단순한 도구이다. 프로젝트관리 프로세스를 만드는 것은 그 첫번째 단계이며, 그것을 시행하는 것이 더 어려운 것이다. 그 프로세스의 시행은 프로젝트관리 환경을 조성하기 위해 상위 경영층의 지원이 요구된다. 모든 프로젝트관리자가 프로젝트오피스와 함께 그들의 프로젝트를 조정하고 그 프로세스에 따라 보고하기 위해 요구하는 것은 시행에 대한 장기적인 방향인 것이다.
프로젝트오피스는 단순 프로세스의 반복적용이 결과적으로 더 좋은 프로젝트 결과를 가져 오도록 지속적으로 독려해야 한다. 또한 프로젝트오피스는 모든 프로젝트팀이 프로세스 시행을 위해 요구되는 S/W 및 H/W를 보유하고 있는지를 확인해야 한다. 이것은 프로젝트오피스가 다수 프로젝트를 지원토록 책임을 지고 있다면 아주 주요한 일이다. 프로젝트오피스는 사전에 의사소통계획을 수립해야 한다. 프로젝트오피스 정보를 포함하는 프로젝트 Web Page를 수립하는 정도으로 충분하지 않다. 의사소통계획이 일관된 프로세스 및 교훈의 가치가 있음을 강조해야 한다. 프로젝트오피스는 모든 프로젝트관리자에 대한 방송망을 구축하고, 새로운 정보와 교훈 그리고 템플릿과 도구를 제공해야 한다.
프로젝트오피스는 날카로운 눈으로 프로세스를 개선하고, 그 프로세스의 사용을 주장해야 한다. 그것은 프로세스를 위한 프로세스가 되어서는 아니 되며, 산출물 및 결과에 초점을 둔 프로세스가 되어야 한다. 예를 들어, Gartner Group 연구보고서 “Gartner’s Richard Hunter at the 1997 ABT Leadership Conference in Chicago”는 프로젝트관리를 엄격하게 함으로서 프로젝트 재난의 발생 확률이 떨어진다고 하였다. 그 연구보고서는 프로젝트관리 프로세스에 대해 언급하고 있다.
많은 조직들은 프로젝트오피스를 설립하기 위한 노력과 논쟁을 계속하고 있으며, 또한 프로젝트관리를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 개선을 지속적으로 시행코자 노력하고 있다. 이 논문이 나타내고 있는 대부분의 개념은 새로운 것이 아니다. 새로운 것은 7가지의 비법이 내부적으로 연계되어 있다는 것이다. 오늘날의 프로젝트오피스는 사전에 장,단기 계획을 수립하여 조직으로 하여금 그의 전략적인 사업목표를 수행토록 하는 동시에 프로젝트관리를 개선하는 것이다. 논리적인 방법으로 이 7가지 비법을 실행하는 것은 사업단위와 IT 조직 및 프로젝트오피스를 위한 “Win-Win”을 제공하게 될 것이다.
by 100명 2005. 7. 26. 22:39

식생활 트렌드

달려라 달려
식생활 트렌드


식생활 부문에서 나타나는 한국인의 라이프 스타일은 서구화, 편의주의, 그리고 외식문화로 압축해 볼 수 있다. 한국인의 입맛이 계속 서구화 되고 무공해 식품이나 유효기간에 대한 관여도가 높아지고 있는 가운데, 외식을 즐기는 사람들도 점점 많아지고 있으며, 편리성이 있다면 다소 비싸더라도 제품을 구입하는 모습이 나타나고 있다. 그러나 불황이 심화된다면 가계수입이 더 이상 늘어나기 힘들 것이기 때문에 소비자의 선택은 다소 변화를 보일 것으로 보인다.

1. 건강식 퇴조 추세

최근 방송된 TV 프로그램의 여파로 신년 벽두부터 건강에 대한 관심이 고조되고 있다.
그러나 우리나라 사람들은 1990년대 초와 비교했을 때 식습관에 관해서는 건강지향적이지
못한 것으로 나타났다<그림 1>. 이는 식생활이 우리나라 사람들에게 생활의 질을 평가하
는 한 척도로서 뿌리깊게 인식되어, 기름지고 맛있는 음식을 잘 먹어야 잘 사는 것으로 간
주되었기 때문인 것으로 볼 수 있다. 특히 건강에 비교적 자신감을 갖고 있는 젊은 세대일
수록 당장 입에 좋은 음식을 찾는 경향이 두드러진다. 30대를 전후해서 아랫세대는 육식을,
윗세대는 채식을 선호하고 있는 것으로 나타나는데 전반적으로 육식에 대한 선호가 점점 높
아지는 추세에 있다. 또한 단 음식에 대한 선호도 증가하고 있어 건강에 신경을 많이 쓰는
50대도 겨우 절반정도만이 설탕이 든 음식을 기피하는 것으로 나타난다.


2. 서구식 식생활의 보편화

현대인들의 생활이 바빠지면서 식생활에서도 간편하고 빠른 서구형 식습관이 노소를 불문
하고 확대되고 있는 것으로 나타난다. 특히 젊은 세대일수록 서구형 식생활은 보편화된 것
으로 받아들여지고 있다. 우리 나라 1~20대의 절반 이상이 종종 패스트푸드점에서 식사를
해결한다고 대답하고 있는데, 이는 1992년에 비해 20% 가까이 증가한 수치이다. 뿐만 아니
라 30대 이상에서도 빠른 속도로 서구형 식생활에 익숙해져 가고 있는


[출처] 대학생 지식 포털 http://www.reportbay.com
by 100명 2005. 7. 26. 22:30

코어세스, KT에 122억 규모 FTTH 설비공급

기술의 변화
코어세스, KT에 122억 규모 FTTH 설비공급
[연합뉴스 2005.07.19 11:18:51]

(서울=연합뉴스) 김종수 기자 = 코어세스[052210]는 19일 KT와 122억원 규모의 광가입자망(FTTH) 공급 및 설치계약을 체결했다고 공시했다.

코어세스는 공급수량은 2만1천920회선이며 이번 공급액은 지난해 연간 매출의 49.2%에 해당하는 규모라고 설명했다.

jsking@yna.co.kr
by 100명 2005. 7. 26. 22:06

케이블TV·통신의 기반 네트워크

기술의 변화
케이블TV·통신의 기반 네트워크
[미디어오늘 2005.07.23 11:55:47]

[미디어오늘] HFC(Hybrid Fiber Coax: 광동축 혼합망)란 광섬유와 동축케이블을 조합시킨 케이블TV 망의 명칭이다.방송국에서 각 건물단지마다 설치된 ONU(가입자 광망 종단장치)까지는 광섬유를 사용하고, ONU에서 가입자 가정까지는 동축케이블을 이용하는 구성방식이다.

HFC망은 지난 95년 케이블TV 도입과 함께 국내에 도입됐으며, 기술발달로 점차 그 대역폭이 확대되고 있다.

FTTH(Fiber-To-The-Home: 가정내 광가입자망)는 각 가정까지 개별적으로 광케이블을 설치하는 가입망을 가리키는 말이다.

즉 망 전체를 광케이블로 구축한다는 개념으로 이는 90년대 들어 FTTO(Office)·FTTC(Curb)·FTTH(Home) 등 광통신망의 확장단계를 지칭하는 용어에서 비롯됐다.

FTTO는 전화국에서 대형사무용건물까지, FTTC는 아파트단지까지, FTTH는 각 가정까지 광통신망을 구축한다는 뜻이다.

FTTH망은 대역폭이 크다는 장점은 있으나 구축비용이 비싸고, HFC망은 동축케이블을 혼용하기 때문에 FTTH에 비해 비용도 상대적으로 저렴하고 설치도 용이하다.

케이블TV업계는 HFC망을 통해, KT 등 통신업계는 FTTH망을 통해 BcN(광대역통합망)을 구축해 디지털방송(혹은 IP-TV)·VoIP·초고속인터넷 서비스를 각각 제공할 계획이다.

BcN은 IP-TV를 그 부가서비스로 포함하고 있어 양 업계는 서로 HFC 혹은 FTTH의 우월성을 내세우며 신경전을 벌이고 있다.

arioso@mediatoday.co.kr(선호
by 100명 2005. 7. 26. 22:04

유망 비즈니스 리스트

생각해 봅시다

인터넷의 멀티미디어 환경은 이른바 인터넷 비즈니스 시대를 열게 되었습니다. 인터넷 비즈니스에 있어서 중요한 것은, 하고자 하는 사업아이템이 인터넷이라는 환경에서 "시기"적으로 적절한가를 파악하는 일입니다. 이러한 점에서 현실성 높은 인터넷 사업 아이템을 종류별 목록으로 정리하였습니다.

그러나 무엇보다도 중요한 것은 자기 나름대로의 독특한 아이디어를 지속적으로 개발하는 일입니다. 아래의 내용을 참고하셔서 새로운 아이템을 개발하시기 바랍니다.

  • 인터넷 경매대행 및 경매대행 서버 운영사업
  • 인터넷 판매대행 및 판매대행 서버 운영사업
  • 인터넷 구매(수입)대행 및 구매대행 서버운영사업
  • 중고컴퓨터 판매대행 및 전문 서버 운영

  • 종합 인터넷 광고 대행사업(자동 메일광고, 자동 게시판광고 등)

  • 인터넷 해드헌터 및 해드헌터 서버 운영사업
  • 인터넷 홈 매니저 사업(파출부, 베이비 시터, 가사관리 등)
  • 인터넷 퀵 서비스 운영사업(심부름 대행 서비스, 택배)
  • 인터넷 비서 비즈니스 및 서버 운영사업(정보검색, 뉴스클리핑, 비서파견, 예약, 경조사 처리, DM 발송 등)
  • 인터넷 탐정 서비스 사업(저작권 침해 적발대행 사업)

  • 인터넷 CP 사업(PC통신 IP. 인터넷 IP 및 정보 검색, 가공 사업)
  • 종합번역 서비스 사업(번역, 정보검색, 상담대행, 인터넷 통역)


(상업 미러 사이트)

  • 일반 쇼핑 몰 미러 사이트
  • 성인 쇼핑 몰 미러 사이트
  • 뉴스 서비스 미러 사이트
  • 광고 서비스 미러 사이트
  • 디자인 미러 사이트
  • 인터넷 미팅서비스 미러 사이트
  • 경매 미러 사이트
  • 팩스 또는 전화 서비스 미러 사이트
  • 금융 서버 미러 사이트
  • 기타 미러 사이트 운영 및 개설대행

  • 인터넷 M&A사업(인터넷 벤처기업 인수 합병, 중개
  • 인터넷 상업 사이트 전문개발 및 구축 대행서비스
  • 웹 호스팅 사업

  • 점포 및 사무실 베이스 인터넷 사업 인터넷 비즈니스 POST운영 사업(인터넷 카페)
  • 인터넷 게임방 운영 사업(전자게임 및 인터넷 게임서비스)
  • 인터넷 멀티방 사업(인터넷 노래방+인터넷 비디오방+인터넷 게임방
  • 지역 인터넷 회선사업(Section Internet Service Provide)
  • 인터넷 교육사업(방문, 출장 Free Way 교육)

  • 비즈니스 서버 운영 및 운영대행 사업 인터넷 다단계 서버 운영 사업(다단계 사업정보 전문 사이트)
  • 인터넷 디지털 스튜디오 운영사업(디지털 스튜디오 대여 및 신인가수 홍보 전문 사이트)
  • 인터넷 장의사 사이트 운영사업(장의사 집합 사이트)
  • 인터넷 택배 사이트 운영 대행 사업(택배 전문 사이트)
  • 인터넷 여행 사이트 운영 대행 사업(여행사 전문 사이트)
  • 인터넷 배달 전문 음식점 사이트 운영 대행 사업
  • 인터넷 Easy Order 사이트 운영사업(주문양복, 주문청바지, 주문구두 등)

  • 인터넷 금융, 투자 서비스 사업 인터넷 사채 사업 및 사채 사이트 운영사업
  • 인터넷 온라인 보험 서비스 및 보험 사이트 운영사업(인터넷 거래보험)
  • 투자 상담 및 투자 대행 사이트(특정한 투자사이트를 정한 다음 투자 수익을 올리기 위한 사이트)

  • 인터넷 과외 학원 운영 사업
  • 인터넷 학원 사이트
  • 인터넷 교육(방문 및 출장 on-line교육)

(예: 인터넷 농장에서 계란을 분양받고 기르는 과정을 거치면 실제농장에서 다 기른 닭을 회원에게 보내주므로, 회원은 투자 이익도 받을 수 있다)

  • 닭 농장
  • 오리 농장
  • 악어 농장
  • 원숭이 농장
  • 곰 농장(외국의 농장을 이용)
  • 기타...
by 100명 2005. 7. 26. 22:00

인터넷 사업의 중요 포인트

생각해 봅시다

만약 인터넷으로 사업을 하고자 한다면 무엇보다 빠르고 안정적이며 튼튼한 컴퓨터가 필요합니다. 인터넷에서의 사업을 위하여 다루게 되는 컴퓨터는 보통 사무용 프로그램을 사용하기 위한 컴퓨팅과는 다른 「인터넷-Computing이라는 것을 하게 된됩니다.

이것은 컴퓨터로 통제되는 회사를 운영한다는 의미와 같으며 어떤 경우 컴퓨터가 회사 자체일 수도 있습니다.

튼튼한 컴퓨터는 어떤 것일까요?

일단 사업용 컴퓨터는 가능한 단순하게 구성하는 것이 좋으며, 각종 기능이 복합된 이른바 '멀티 컴퓨터'는 피하는 것이 좋습니다. 또한 대기업의 제품보다는 전문 회사의 주문제작형 컴퓨터가 더 적절하며 조립 능력이 있다면 통신 작업에 적합한 부품으로 직접 조립하는 것도 좋은 방법입니다.

컴퓨터 통신을 시작하게 되면 엄청난 정보의 양에 놀라게 됩니다. 이 경우, 필요 이상의 많은 시간이 소모될 수 있습니다. 사업에 필요한 정보의 리스트를 작성하고 그 정보의 확보를 위한 통신작업을 수행하는 것이 가장 빠른 길입니다.

인터넷 검색도 마찬가지입니다. 인터넷을 여행하다 보면 수많은 링크가 있는데, 목적 없이 이리저리 순간적인 관심에 따라 움직이다 보면 정작 필요한 정보는 찾지 못하고 시간만 허비하는 경우가 허다합니다.

인터넷 사업에 있어서 도메인 또는 Login Name은 회사의 상호이기도 하고, 전화번호이기도 하며 때로는 상표이기도 합니다. 통신작업에 있어서 ID는 기본적으로 영문으로 가지게 되는데 영문 ID를 만드는 경우 영문의 발음이 명확하게 되는 것으로 5자 이내로 정하는 것이 좋으며 자기 사업을 표현할 수 있는 것으로 해야 되겠죠?

예컨대 피아노 관련 사업의 경우 piano가 가장 좋으며, 만약 같은ID가 있다면 piano1로 하면 되고, 인터넷의 경우에는 가급적 www.piano.co.kr과 같은 도메인을 확보하는 것이 좋습니다.

한편 인터넷상의 도메인 이름은 자주 상표법과 연관하여 분쟁이 생기고는 하는데, 국내의 경우 아직 명확한 기준은 없으나 상표법에 의한 서비스표의 등록에 우선권이 주어질 수 있으므로 이름에 민감한 사업은 상표등록을 고려해야 합니다.

인터넷이건 PC통신이건 그러한 자원을 사업에 활용하려면 작업 도구는 프로그램들이고 좋은 프로그램은 당연하게 사업의 효율을 높여줍니다. 그러나 작업도구로서 프로그램들은 유사한 기능을 가진 것이 많고 처음에는 어떤 것이 좋은지 알 수 없으며 더구나 대단히 빠른 속도로 기능이 향상되므로 다 써보고 좋은 것을 고르기에는 많은 시간이 소모됩니다.

기본적으로 프로그램들은 같은 구조를 가지고 있고 기능에 따라 약간 다를 뿐이므로 범용성 있는 프로그램 하나를 골라 익숙할 때까지 사용하게 되면 다른 프로그램들은 자연히 익혀지게 되고 나아가 전문적인 지식까지 확보할 수 있습니다. 인터넷 사업을 위한 작업도구로서는 검색기라고 부르는 Browse와 파일 송수신을 위한 ftp프로그램 및 압축프로그램과 보통 통신 프로그램이라 부르는 Terminal 프로그램, 그리고 Web-Page를 다루기 위한 Editor 프로그램 등이 필요합니다.

좋은 프로그램의 조건은 다른 프로그램과 유연한 작업이 가능한 것이어야 하며 이 경우 자사의 프로그램간의 호환성을 감안하는 대기업의 제품보다 가능한 다양한 제품과의 호환성을 고려하는 전문회사의 프로그램이 좋습니다.

범용성 있는 도구로는 Browser의 경우 Netscape와 Explorer가 있고, Ftp는 WS-ftp, 그래픽 에디터로서는 Photoshop(포토샵), 통신 에뮬레이터는 「넷텀」과 국산 「새롬 데이터맨」등을 추천할 수 있으며, Web-Editor로는 「나모 웹 에디터」나 「프론트페이지 2000」등이 있습니다. 이외에 파일 압축프로그램으로서는 「Win-Zip」등이 있습니다. 이러한 프로그램의 공통점은 인터넷에서 쉽게 구할 수 있다는 것이며 그 기능이 우수하면서도 무료로 쓸 수 있다는 것도 다행스러운 일입니다(물론 아주 완전히 무료는 아닙니다).

인터넷이나 PC통신의 정보자원을 혼자서 알아내기에는 너무나 많습니다. 이럴 경우 관련 동호회 또는 포럼에 가입하면 정보자원의 활용을 위한 시간을 절약할 수 있으며 인터넷의 경우에 Mailing List에 가입하면 관련 정보를 무료로 받아볼 수 있고 때때로 적절히 가공만 잘 하면 훌륭한 정보 상품이 될 수도 있습니다.

동호회나 포럼은 말하자면 관련 정보에 대한 '묶음'이기도 하므로 정보를 빠르게 획득할 수 있고, 동호회에 속해 있는 전문가의 조언을 받을 수 있을뿐 아니라 하나의 영향력 있는 그룹의 일원이 될 수도 있습니다.

인터넷의 자원은 매초마다 동시 다발적으로 끊임없이 갱신됩니다. 인터넷에서의 정보 확산 속도는 우리가 상상하는 것 이상으로 빠릅니다. 어제 획득한 정보는 오늘 다른 내용으로 갱신되어 이미 새로운 정보로서의 가치를 잃을 때가 많습니다.

따라서 정보를 획득하는 것보다 중요한 것은 지속적인 모니터링을 통하여 언제나 업데이트된 정보원을 유지하는 것임을 잊지 말아야 합니다.

만약 어떤 일을 성공적으로 수행하는 일에 정보가 그렇게 필요한 요소가 아니라면 정보의 자원으로서의 인터넷의 가치는 다소 퇴색될지도 모릅니다. 또는 그렇게 많은 정보가 필요하지 않다고 생각하는 사람에게도 역시 인터넷의 가치는 부분적으로, 퇴색할 지도 모릅니다.

그러나 이렇게 생각하는 대부분의 사람은 다양한 정보에 접해 보지 않았기 때문에 그렇게 말하는 것입니다. 붕어빵 장사에서 대기업 사업에 이르기까지 정보는 생존을 위한 하나의 비 물리적인 에너지입니다. 따라서 누구에게든지 정보는 필요한 것이며, 다행스럽게도 그것은 인터넷에서 용이하게 획득됩니다.

"인터넷에서 찾을 수 없다면 그것은 세계 어디에서도 찾을 수 없다" 또는 "상상할 수 있는 것은 모두 있다"는 표현은 인터넷의 능력을 잘 말해주는 것입니다.. 더욱이 다행인 것은 직접 찾을 수 없는 경우에 언제든지 물어볼 수 있고 누군가가 답을 해주거나 적어도 답을 찾을 수 있는 방법이라도 알려 준다는 것입니다.

한편 국내의 PC통신들도 정보의 범위에 있어서 우리가 통상적으로 접할 수 있는 정보 획득의 범위를 훨씬 넘어서고 있을 뿐 아니라 정보의 종류나 다양성까지 생각한다면 '찾을 수 없는 정보는 없다'는 말은 어느 정도 적절한 말입니다.

더욱이 인터넷으로 가면 정보 획득의 범위는 전 세계적으로 확대됩니다. 단지 간단한 손가락 놀림 몇 번으로 말입니다. 덧붙여, 인터넷에서의 정보는 도서관식의 경직된 정보가 아니라 팝콘처럼 생생한 정보라는 점은 인터넷만이 가지는 특징이기도 합니다.

인터넷에서의 정보는 누가 그 정보를 제공하는지, 누가 어떤 말을 했는지, 설령 가명을 쓰더라도 대개의 경우에 알 수 있습니다. 이것은 인터넷 사용자의 익명성과는 다른 의미이고 언제든지 그 사람과 대화할 수 있다는 점에서 실명제입니다.

이것의 의미는 인터넷이 단지 정보 자원으로서만 있는 것이 아니라 그 정보를 제공하거나 말한 사람과 직접 즉각적인 대화를 할 수 있다는 것을 의미합니다. 예컨대 외로움에 한숨을 쉬고 있는 사람의 한숨의 내용을 보았다면 그 사람의 외로움에 대해 직접 대화를 할 수 있으며 또는 사업의 아이디어에 대해 말하는 사람과 그 사업의 내용에 대해 직접 대화를 할 수 있다는 것입니다.

인터넷에 처음 접근했을 때 두 번은 놀라게 됩니다. 첫째 그렇게 많은 정보의 양에 놀라고, 두 번째 그것들이 대개는 공짜라는 점에서 놀라게 됩니다.

인터넷에 처음 접근하여 필요해 보이는 정보가 있을 때 남들이 가져갈까봐 또는 없어질까봐 일단 가지고 보자(공짜니까) 하는 심정으로 분별없이 '다운'을 하게 되는 경우가 많은데, 그렇게 함으로써 확실하게 세 가지 손해를 보게 됩니다.

첫째, 당신의 컴퓨터를 쓰레기로 채우게 되고(구체적으로 당신의 하드디스크는 1MB당 대략 50원 이상의 가치가 있습니다), 둘째, 당신의 지갑의 내용물이 PC통신 서비스 회사의 주머니로 이동하게 되고, 셋째, 무엇보다 당신은 시간을 낭비하면서 헛수고를 하게 된다는 것입니다. 결과적으로 공짜로 쓸 수 있는 자원을 당신 스스로 유료로 쓰게 되는 셈이 됩니다.

소유에는 부담이 따릅니다. 그러면 어떻게 해야 하겠습니까? 앞서 말했지만 다행히도 뉴스그룹이나 포럼, 동호회 등에는 어떤 정보가 더 정확하다거나 좋다는 정보가 있습니다. 따라서 먼저 할 것은 관계 포럼이나 뉴스그룹에서 언급되는 내용을 먼저 파악한 후 정보 자원의 위치를 확보하거나 필요할 때 가져오는 것이 좋은 방법일 것입니다.

인터넷에서 가장 기본적인 커뮤니케이션 수단은 e-mail이라는 방법으로 이루어집니다. e-mail은 인터넷이라는 가상세계에서 자신의 존재를 알릴 뿐 아니라 상대의 존재를 확인하는 가장 기본적이고 강력한 수단이며 또한 e-mail에 대한 응답은 인터넷의 구성원으로서 지켜야 할 의무사항이기도 합니다.

송신된 e-mail에 대해 빠른 답장을 보내는 것은 상대에게 기쁨을 주는 것이며 사업에 있어서는 당신의 성실성을 알리는 가장 기본적인 방법입니다. 만약 당신이 e-mail에 답신을 하지 않는다면 당신은 인터넷에 존재하지 않는 유령처럼 취급받을 수 있습니다. 누가 유령과 사업을 하려고 하겠습니까?

요즈음은 인터넷 메일이 도착하면 휴대폰으로 곧바로 알려주는 서비스를 각 이동통신에서 서비스하고 있습니다. 이런 제도를 활용하면 더욱 신속하게 응답할 수 있을 것입니다.

수신된 e-mail에 대해서는 가능한 빠르게 응답해야 합니다. 설령 그것이 가치가 없어 보이는 내용이라고 하더라도 말입니다.

인터넷에는 전세계적으로 매순간 정보가 생성되고 소멸되며, 때로 너무나 많은 정보가 있다고 생각될 때도 있습니다. 당신이 인터넷 시민으로서 지켜야 할 기본적인 노력은 당신의 의사표시를 간결하게 해야 한다는 것입니다.

당신의 장황한 주장은 이해하지만 간결하지 못한 내용은 다른 사람이 읽지 않을 뿐 아니라 다른 사람의 시간을 낭비시키는 폐를 끼치게 됩니다. 만약 당신이 간결한 문장을 작성하는 능력이 부족하다면 말머리에 숫자를 붙여 다음과 같은 방법으로 말하는 것이 좋습니다.

  1. 저는 현대상사의 무역 팀입니다.
  2. 중고선박 취급사이트에 대해 알고자 합니다.
  3. 혹시 안다면 주소를 알려 주십시오.
  4. 수고스럽지만 자료를 부탁 드립니다.

다소 딱딱한 문장이기는 하지만 내용이 명확하고 간결하면서, 수신자의 시간을 낭비시키지 않고 있습니다.

인터넷은 무한지식의 보고입니다. 당신이 가지고 있는 지식보다 훨씬 깊고 훨씬 넓은 지식이 거기에 있습니다. 또 당신이 인터넷에 접근하기 전에 훨씬 많은 사람들이 거기에 이미 있으며 대개의 경우에 당신이 하고자 하는 일을 이미 해본 경험자들입니다.

당신의 어설픈 지식과 당신의 무리한 주장은 다른 사람의 시간을 낭비하게 만들 뿐 아니라 인터넷의 쓰레기가 될 수도 있습니다. 무엇보다 당신은 적절할 때까지는 조용한 관람자로 남아 있어야 합니다.

인터넷을 활용하려면 영어를 잘해야 하는가? 인터넷의 대개의 정보자원은 영어지만 인터넷을 사용하는데 영어가 필수적인 것은 아닙니다. 인터넷의 자원은 중국어에서 불어에 이르기까지 세계 각국의 언어로 되어있고 한글 자원도 폭발적으로 확대되고 있습니다.

당신이 원하는 대개의 정보는 한글화되어 인터넷에 있을 수 있습니다. 또 인터넷의 자원이 대개가 쉬운 영어이므로, 무료로 영어를 배울 수 있는 확실한 기회이기도 합니다. 그러나 그럼에도 불구하고 영어가 부담이 된다면 두 가지 쉬운 방법이 있습니다.

첫째, 영어 번역 프로그램을 활용하거나, 둘째, 인터넷의 '요약번역사'에게 mail을 보내십시오. 아주 싼 값으로 원하는 보고서를 얻을 수 있을 것입니다. 기억할 것은 당신이 영어를 아는지 모르는지 다른 사람은 모르며 또 당신이 영어를 모른다고 탓할 사람은 지구상에 아무도 없다는 것입니다.

인터넷, 너무 넓습니다!

아폴리네르가 인터넷을 알았다면 이와 같이 말했을 것입니다. 인터넷은 당신이 이해하고 나서 시작하기에는 너무 광범위하며 더욱이 매우 빨리 변하고 있습니다. 당신의 사업이 무엇이든 지금 당장 인터넷의 자원을 활용하지 않는다면 당신 경쟁자에게 뒤지게 되는 결정적 이유가 될 것입니다.

그런데 인터넷을 통해서 돈을 벌 수 있을까요?

인터넷의 자원을 활용해서 당신이 돈을 벌 수 있는 가능성은 전적으로 당신의 능력에 달려 있으며 인터넷이 돈을 벌어 주지는 않습니다. 그러나 당신이 인터넷을 활용하여 사업을 하고자 한다면 인터넷은 돈 나무를 만들어 주는 아주 훌륭한 환경이며 당신은 돈 나무를 기르는 사람이 되고 돈 나무의 과실을 얼마나 열리게 하는가는 각자 자기의 몫입니다.

어떻든 인터넷의 자원을 사업 활용한다면 두 가지는 확실하게 말할 수 있습니다. 인터넷을 이용함으로써 당신의 사업비용의 많은 부분을 절약할 수 있다는 것과 둘째 당신이 진정으로 사업가라면 인터넷을 통한 사업 기회는 널려 있다는 것입니다. 어떤 이유에서든 일단 시작하는 것이 좋습니다.

돈은 사업의 결과물이고 결과물은 어떤 수단에 의해, 어떤 환경 하에서 만들어집니다. 따라서 당신이 돈이라는 과실을 따고자 합니다.면 먼저 돈 나무가 잘 자랄 수 있는 환경을 확보하고 그 환경에 적절한 씨를 뿌리고 돈 나무를 양육시키는 과정을 거쳐야 합니다.. 만약 당신이 돈 나무가 잘 자랄 수 있는 환경을 파악했다면 돈 나무는 쉽게 심어지며 그 나무는 동화처럼 빨리 자랍니다.

인터넷은 다이내믹하고 진보적인 사업 환경이며 새로운 형태의 기업 군을 만들어낼 것임이 자명합니다. 그러나 인터넷이라는 사업 환경은 우연적인 요소가 없는 논리적 공간이고, 만일 있다면 디지털 공간입니다.

당신 만약 인터넷이라는 신세계에서 사업을 할 꿈을 가지고 있다면 그 꿈은 디지털로 꾸어야 됩니다. 다시 말해서 운과 확률적 요소에 의존되는 막연한 아날로그 꿈이 아니라 명료한 논리적 꿈을 꾸어야 한다는 말입니다.

그러나 당신의 이상의 꿈은 인터넷에 있다고 하더라도 발은 아날로그에 붙여 두어야 합니다. 어떻든 인간은 아날로그적 존재이니까 말입니다.

당신이 인터넷에 접근하여 얼마 후에는 다양한 사업 기회를 발견하게 됩니다.

그러나 너무 많은 기회는 판단력을 흐리게 할 수 있고 이것저것 시도하다가 그만 지치게 될 수도 있고 실제로 많은 사람이 그러한 과정을 겪었습니다. 당신이 목적하는 바를 명백히 해두지 않으면 당신은 같은 과정을 겪을 확률이 높습니다. 만약 당신이 단 한가지라도 완전히 해둔다면 다른 기회는 자연히 따라오게 됩니다.

인터넷은 당신 혼자서도 해낼 수 있다는 착각에 빠지게 만듭니다. 어떤 면에서 그것은 사실이기도 합니다. 그러나 할 수 있다는 말과 성공한다는 말은 의미가 다릅니다.

사업 구조에 있어서 사업을 혼자 수행하는 것과 대기업이 사업을 수행하는 것에는 기본적으로 다를 바가 없습니다. 당신이 어떤 일을 하든 간에 사업이 가져야 할 구조는 내재되어 있으며 당신 혼자서 그것을 해내려고 한다면 많은 시간과 정력을 낭비하게 됩니다. 또한 당신 혼자서 그것을 해냈다고 하더라도 그 동안에 인터넷의 환경이 바뀌었을 확률이 높으며 당신의 수고는 수포로 돌아가고 새로 시작해야 할지도 모릅니다. 인터넷의 자원을 활용한다는 의미는 인터넷에 산재되어 있는 많은 인재들과 아이디어를 논하라는 의미도 있습니다.

어떤 파트너가 필요하며 어떻게 확보할 수 있겠습니까? 당신의 파트너는 당신과 같은 일을 하고자 하는 사람이기보다 당신이 하고자 하는 사업에 필요한 기능을 가지고 있거나 서비스를 제공하는 사람입니다. 만약 당신이 어떤 아이디어가 있는데 그것을 수행할만한 기술적인 것이 부족하다면, 우선 그 기술이 있는 사람이 필요하며 당신의 일을 하는데 서비스를 받아야 한다면 그 서비스를 제공하는 사람을 파트너 차원에서 확보되어야 합니다.

다른 한 가지 방법은 당신의 아이디어와 당신의 계획을 인터넷에서 공개하는 것입니다. 대개의 경우 당신의 아이디어에 동의하는 사람으로부터 응답이 오게 되며 그 사람은 당신의 파트너가 되어 줄 것이며 한편 당신의 아이디어에 대해 객관적으로 평가받을 수 있는 기회이기도 합니다.

아이디어를 뺏길까봐 우려됩니까? 당신은 훌륭한 아이디어 맨이지만 그 아이디어가 성공한다는 보증은 어디에도 없습니다. 당신은 당신의 아이디어에 동의하는 훌륭한 파트너가 필요합니다.

(1) 신뢰를 지켜라

인터넷은 온갖 사람들이 통제 없이 참여하고 누구든지 무슨 일이든지 할 수 있으며 그렇게 하는 데는 비용이 들지 않습니다. 이 말의 의미는 비용이 들지 않으므로 책임 없이 일을 할 가능성도 있다는 의미이기도 하며 실제로 이것은 인터넷에서의 거래에서 회의적인 생각을 들게 하는 심각한 요소이기도 합니다.

많은 어설픈 인터넷-Trader들이 무책임한 행동을 하며 그들은 신뢰를 얻을 수 없는 부류에 속합니다. 따라서 만약 당신이 상대에 대해 신뢰를 지킨다면 당신은 고객을 비교적 쉽게 확보할 수 있습니다. 신뢰는 어떻게 확보해야 하겠습니까? 질문에 대한 가능한 빠른 응답, 일관적인 태도, 이것이 신뢰의 기본입니다.

(2) 광고를 하지 말고 정보를 제공하라

사업은 어떻든 무엇인가를 파는 것이고 팔기 위해서는 판다는 것을 알려야 하며 그것은 곧 홍보 내지 광고로부터 일어납니다. 그러나 보통의 광고의 경우와는 달리 인터넷에서는 내용이 무엇이든지 하나의 정보로 취급되고 정보의 가치가 없는 것은 받아들여지지 않으며 또한 인터넷은 mass media가 아니므로 대량 광고를 할 수도 없습니다.

따라서 인터넷에서 무엇인가 광고를 해야 한다면 광고라기보다는 정보를 제공하는 차원에서 다루어지지 않으면 받아들여질 확률은 낮아지게 됩니다.

(3) 고객을 파트너로 알라

'고객을 위한 기업'이라는 표현은 고객이 기업보다 미약한 존재이기 때문에 고객을 보호해야 한다는 사상이 깔려 있습니다. 사실 고객을 위한 기업은 없으며 고객도 기업을 위해 존재하지는 않습니다. 인터넷에서 고객은 커뮤니케이션 주체로서 행동하게 되며 고객이 기업과 대등 이상의 능력을 가지게 됩니다.

따라서 인터넷에서의 고객은 보호의 대상이 아니라 평등한 대화의 대상이 되며 고객과의 가장 훌륭한 관계는 파트너십을 가지는 것입니다. 인터넷에서는 고객이 언제나 기업과 커뮤니케이션 할 수 있는 가능성이 있으므로 그 방법은 이미 마련되어 있습니다.

(4) 독점하려고 들지 말라

인터넷은 정보의 공유가 전제되어 있습니다. 당신이 하고자 하는 사업이 아무리 훌륭하다고 하더라도 혼자서 독점하려고 한다면 안 됩니다.

경쟁이 시작되면 실력 외의 요소가 즉, 자금력이 경쟁의 요소로 작용하게 됩니다. 당신의 경쟁력(자금력 등)은 충분합니까? 각 열 명의 경쟁자와 경쟁하는 것보다 2명의 협조자와 함께 각각의 8명의 경쟁자를 물리치는 것이 훨씬 유리합니다.

(5) 로마에 가면 로마의 법이 있다

인터넷은 무엇이 다를까요? 당신은 지금까지 아날로그적 환경에서 교육을 받아왔으므로 아날로그적으로 생각했을 확률이 높습니다. 따라서 당신의 사업 방법은 일단 아날로그적 사고방식 하에서 수행될 것이 틀림없습니다. 인터넷은 아날로그적 환경이 아니라 디지털적 환경으로서 디지털적 사고방식을 요하며 환경에 적절치 못한 방법은 실패할 확률이 높습니다.

디지털적 사고방식이란 무엇입니까? 공유하려 하는 것, 먼저 주고 나서 받으려고 하는 것 입니다. 보다 간단히 말한다면 보통의 사고방식의 대칭형 사고방식이 디지털 사고방식의 요체입니다.

인터넷은 가상공간이고 한편으로 대칭공간이므로 사업을 시작하고, 고사를 지내야 하는데 '통돼지 바비큐'가 필요합니까? 당신은 어디에 전화를 하시겠습니까? 아닙니다. 인터넷으로 이 사이트를 찾아 인터넷으로 주문을 하십시오!

by 100명 2005. 7. 26. 21:59

인터넷 비즈니스의 전망

생각해 봅시다

인터넷을 이용한 무역 거래 방법은 전통적 무역거래에 비해 유통단계와 거래시간이 단축되기 때문 에비용을 절감할 수 있는 등 큰 이점이 있습니다. 특히 국제경쟁력을 갖춘 상품을 생산하면서도 마케팅 능력이 없어 해외시장을 개척하지 못하고 있는 중소 기업들은 적은 노력과 비용으로 어려움을 극복할 절호의 기회로 삼을 수 있습니다.

이 시장은 인터넷을 아는 사람만 접근할 수 있고 아직 세계교역에서 차지하는 비중이 크지 않아 일반인들에게는 다소 생소하지만 성장 잠재력은 가히 폭발적입니다. 94년 초 2천만 명 정도였던 세계 인터넷 사용자가 20세기 말에는2억 여 명에 이를 것이고, 현재 소프트웨어 콤팩트디스크 서적 등 일부 품목에 국한된 거래도 이미 6천억 달러 규모로 성장했습니다. 2005년경에는 세계 무역량의 10%이상을 차지할 것이라는 예상도 있습니다.

by 100명 2005. 7. 26. 21:58

인터넷 비즈니스란?(1)

생각해 봅시다

  • 인터넷 비즈니스란 간단히 말해 "인터넷을 통해 돈을 버는 것"이입니다. 그래서 세계적으로 유명한 기업들을 비롯해 조금이라도 정보화 마인드를 가진 기업이라면 너나 할 것 없이 이 분야에 관심을 가지고 달려들고 있습니다.

  • 돈이 거의 들지 않습니다.

    부동산 , 초기 투자, 인건비 등을 포함해 보통상가에 점포 하나 내는 데 얼마나 많은 돈이 들어갑니까? 목이 좋은 곳에 상점을 하나 여는 데는 최소 몇 억원은 족히 들어갈 것입니다. 그러나 가상 상점을 여 는 데는 거의 투자가 필요하지 않습니다. 인터넷 비즈니스는 컴퓨터와 컴퓨터를 연결한 가상 공간에서 이루어지고, 실제 점포를 지을 때처럼 땅과 인력이 필요 없으며, 무한정으로 확대할 수 있기 때문에 개인 사업의 가장 큰 부담으로 작용하는 권리금, 점포 임대료, 인건비 등을 소요경비를 파격적으로 줄일 수 있습니다.
  • 전 세계를 상대로 할 수 있습니다.

    장사를 하는 사람은 여건만 허락한다면 보다 많은 사람을 상대로, 보다 긴 시간을 보다 좋은 자리에서 장사하고싶어 한다. 그 모든 여건을 만족시키는 기가 막힌 장소가 인터넷입니다. 인터넷에는 시간과 공간의 제약이 없습니다. 지금도 세계 각국에서 수천만 명이 컴퓨터 앞에 앉아 다양 한 형태의 커뮤니케이션을 24시간 이루어가고 있습니다. 즉 지금 이 시각에도 당신은 인터넷을 통 해 엄청난 수의 고객을 만날 수 있는 것입니다. 당신의 인터넷 가상 점포가 비록 한국에 있는 당신의 컴퓨터 안에 들어 있지만 전세계를 상대로 영업을 벌일 수 있다는 말입니다.
by 100명 2005. 7. 26. 21:57

인터넷 비즈니스란?

생각해 봅시다

우리는 늘 인터넷의 능력을 믿어 마지않으면서도, 일상적인 문제 해결을 위해서는 잘 사용하지 않습니다. 우리는 보통 일상에서 일어나는 문제들에 대해, 컴퓨터가 일반적으로 보급되기 전에 사용하던 방법으로 해결하려고 애쓰다가 불현듯 인터넷을 생각해내곤 합니다.

이것은 아직 인터넷이 우리 생각의 일부분이 되어있지 않은 탓입니다. 무엇보다도 인터넷으로 사업을 하고자 한다면, 먼저 인터넷으로 생각하는 습관을 길들여야 합니다.

일단 인터넷을 당신의 생각의 한 부분으로 삼는다면, 그 부분이 크면 클수록 당신의 생각에 인터넷이 들어가게 되고 비로소 인터넷비즈니스맨이 되는 첫 발자국을 내딛게 됩니다. 이렇게 인터넷으로 생각할 수 있어야 다음 단계인 인터넷으로 말할 수 있게 됩니다.

인터넷으로부터 무언가를 얻어서, 인터넷이 아닌 방법으로 말하려고 해서는 안 됩니다. 즉, 전화, 팩스, 그리고 프린터로 말하지 마십시오.

인터넷으로 생각할 수 있다면, 또한 당신은 인터넷으로 말해야 합니다. 인터넷으로 생각하되 다른 방법으로 말한다면, 당신의 인터넷은 절름발이가 됩니다. 더욱이 인터넷으로 비즈니스를 한다면 말입니다. 왜냐하면, 인터넷으로 말하는 것이 훨씬 효과적이며, 쉬우며, 비용도 적게 들기 때문입니다.

인터넷 사업을 생각하십니까? 그렇다면 인터넷으로 말하고 더 나아가 인터넷으로 행동해야 합니다. 인터넷으로 말하기 어려운 문제가 있습니까? 만약 그런 문제를 발견하고 그것을 해결해 낸다면, 당신은 엄청난 것을 발견한 것입니다. 최근 대 히트한 ICQ 인터넷 프로그램은 인터넷으로 말하고자 하는 노력에서 개발된 것입니다. 시인은 시로, 화가는 그림으로 말합니다. 인터넷사업가는 인터넷으로 말해야 합니다.

※ 세계인이 즐기는 인터넷 삐삐, ICQ 프로그램

ICQ는 한마디로 인터넷상에서 메시지를 주고받을 수 있는 '인터넷 삐삐' 프로그램이라 할 수 있는 쪽지 메일입니다. 세계에서 2000만 명 이상이 다운로드 받은 인터넷 1위 프로그램으로 'I Seek You'의 줄임말이라고 합니다. ICQ 프로그램은 전 세계를 대상으로 하고 있기 때문에 태국이나 일본, 미국 등 전 세계인을 대상으로 실시간 채팅이 가능하다는 점에서 폭발적인 인기를 얻고 있습니다. 최근 국내 기업들도 이 ICQ 쪽지메일을 이용하여 기존 회의 대신 인터넷 회의로 점차 바꾸고 있는 추세입니다. 이 서비스는 전화와 E메일의 중간형태로 흔히 「인터넷 삐삐」 또는 「사이버 PCS」로 불립니다.

이 외에도 '인터넷으로 말하는' 다양한 채팅 프로그램이 있는데 미국의 통신회사 AOL에서 제공하는 AOL 프로그램이 대표적인 것입니다. AOL 인스턴트메신저는 ICQ라든가 여타 프로그램에 비해 기능은 떨어지지만, 인터페이스가 간단하고, ICQ에서는 지원되지 않는 한글 채팅이 지원될 뿐 아니라, 넷스케이프를 설치하면 함께 설치되기 때문에 많은 사람들이 사용하는 프로그램입니다. 소문에 의하면 AOL 사가 ICQ의 제작사인 Mirabilis사를 인수할 것으로 알려지고 있습니다.

인터넷으로 생각하고, 인터넷으로 말할 수 있다면, 인터넷으로 행동할 준비가 되어 있는 것입니다. 인터넷에서, 인터넷으로 행동한다는 것은 무엇입니까?

당신의 고객과 파트너를 인터넷으로 만나거나 거래하며, 인터넷으로 문제를 해결하라는 의미입니다. 인터넷이 아닌 다른 좋은 방법이 있다고 생각되면, 아직 당신은 인터넷에 익숙하지 않은 것입니다.

인터넷이 아닌 다른 좋은 방법을 발견했다고 하더라도, 당신은 인터넷으로 행동해야 합니다. 왜냐하면, 당신의 고객과 파트너는 당신이 인터넷에 있으며 인터넷으로 행동하기를 바라기 때문입니다. 그리고, 당신이 인터넷으로 행동할 수 있는 사람일 때, 당신의 능력으로 당신의 고객에게 인터넷으로부터의 혜택을 나누어 줄 수 있기 때문입니다.

진짜 인터넷 사업을 원합니까? 그렇다면, 모든 방법을 제쳐놓고 인터넷으로 행동하십시오. 당신이 온전히 인터넷으로 행동할 수 있다면, 인터넷은 당신의 손안에 있으며, 당신의 후두부에 매달려 있게 됩니다.

컴퓨터로 시작되어 인터넷으로 개화되고 있는 디지털 문명은, 인터넷적인 인간을 요구하게 됩니다. 인터넷으로 말하고, 생각하고, 행동하게 되면, 곧 인터넷적인 인간으로서 다시 태어나게 됩니다. 사업을 위하여 무엇보다 인터넷으로 태어나야 하며, 인터넷으로 태어난 기업만이 살아남게 됩니다. 다시 말해, 인터넷에서 인터넷의 호흡으로 기업을 생산해 내야 합니다.

그렇다면, 전통적인 방법과 인터넷적인 방법이 무엇이 다른지 궁금해질 것입니다. 우선 인터넷적인 방법이 없다고 생각하는 것보다, 인터넷적인 방법이 있다고 생각하는 것이 더 당연합니다. 인터넷적인 방법을 발견하는 사람은 인터넷에서 태어날 수 있는 기회를 포착하는 것이며, 그렇게 함으로써, 소수정예의 인터넷의 리더가 되는 기회를 포착하게 됩니다.

한국통신, 삼성 등 기존의 기성기업들이 인터넷 사업을 한다면, 그들의 전통적인 방법으로 인터넷 사업을 하려 할 것입니다. 인터넷을 연구하고 분석합니다. 하더라도, 기성관념 하에서 할 것이며 결국은 대개 실패하게 될 것입니다. 마이크로소프트사의 인터넷사업 실패가 이를 증명하고 있습니다.

전혀 새롭게 인터넷에서 태어나려고 하지 않는다면, 여하튼 실패합니다. 인터넷에서 태어난 기업과, 그렇지 않은 기업은 기업의 DNA의 구조가 다르다고 할 수 있으며, 따라서 마케팅, 아이템 그리고 그 모든 방법이 다릅니다.

인터넷으로부터 태어난 기업은 기업의 유전적 특성이 인터넷적인 면을 충분히 반영하고 있고, 그렇지 않은 기업은 전통적인 특성을 내재하고 있을 것입니다.

이들이 인터넷이라는 환경에서 겨룬다면, 어느 쪽이 이길까요? 물론 인터넷에서 태어난 기업이 이길 것임은 틀림없습니다. 실제로 아마존, 넷스케이프, 야후 등은 인터넷을 모체로 태어난 기업이고 마이크로소프트 등은 그렇지 않은 기업입니다.

인터넷에서 성공을 하고 싶습니까? 그렇다면, 인터넷으로부터 다시 태어나십시오.

인터넷에는 다섯 가지가 없습니다!

가상공간, 사이버공간, 인조공간 등 인터넷에 대한 다양한 표현이 있지만, 어쨌든 인터넷은 물리적인 공간은 분명히 아닙니다. 다시 말해 인터넷은 물리적인 공간에 의한 특성이 배제됩니다. 인터넷에서는 무엇이 없을까요?

(1) 나이가 없다

인간의 능력을 추측하게 하며, 한편 사람과의 관계에 영향을 미치며, 결과적으로 비즈니스에 영향을 미치는 것 중에 '나이'는 중요한 요소입니다. 그러나 인터넷에서는 나이가 없습니다. 초등학교 1년 생에서, 80대의 할아버지에 이르기까지 인터넷에 마우스를 만질 줄 알면 인터넷의 일원이 되며, 인터넷에서 비즈니스를 구사할 수 있게 됩니다. 초등학생이 컴퓨터 판매회사를 대표하며, 할아버지는 인터넷에서 인생상담 사업을 합니다. 나이가 어려서, 또는 나이가 많아서 인터넷사업을 하지 못할 이유가 없습니다.

(2) 성별이 없다

나이와 더불어 성별도 능력과 관계에 영향을 미치는 중요한 요소입니다. 신체적 구조에 의해 구분되어 전통적인 세계에서 존재하던 모든 제한은 인터넷에서 해제됩니다. 적어도, 인터넷 사업에 있어서는 성별의 구분은 의미가 없으며, 따라서 여성적 능력이 전통세계의 물리적 힘을 대체하게 됩니다.

(3) 인터넷에는 물리적 힘, 그 외에 물리적 특성을 지닌 것들이 없습니다.

전통적인 세계에서 중요시되던 물리적 힘은 인터넷에서 직관력으로 대체되어 필요 없는 것이 되어버렸습니다.

(4) 물리적 특성을 바탕으로 하는 그 모든 것이 없습니다.

전통적인 세계를 지배하던 힘이 물리적 힘을 바탕으로 한다면, 인터넷은 커뮤니케이션을 바탕으로 세계를 지배하려 합니다. 학연, 지연, 혈연 등의 작용이 밀접했던 전통세계에서의 이기적인 관계는 인터넷에서는 존재하지 않습니다. 인터넷에서의 그 모든 관계는 커뮤니케이션 가능성에 의해 주어집니다. 커뮤니케이션의 자유는 전통적인 세계에서의 모든 제한을 해제하며, 더욱 인간적인 관계의 기회를 가져다줍니다.

동호회에서 뉴스그룹에 이르기까지, 무한한 커뮤니케이션을 바탕으로 우리는 자유를 가질 기회를 얻게 됩니다. 인터넷 비즈니스에서 물리적 특성이 배제됨을 이해해야 합니다.

(5) 인터넷에서는 인종차별이 없습니다.

위와 같은 맥락에서 인종차별이 없으며, 위계질서에 의한 차별 또한 없습니다.

인터넷은 환상적인 환경이기는 하나, 일상적인 현실세계보다 훨씬 더 논리적입니다. 따라서, 현실세계에서보다 훨씬 더 논리적이며 냉철해야 합니다.

인터넷이 우리에게 주는 것은 하나의 무한한 가능성입니다. 그 가능성을 지닌 인터넷은 우리로 하여금 무엇이든지 할 수 있을 것 같은 환상을 일으키며 착각에 빠지게 만듭니다.

그러나 적어도 인터넷은 환상을 가지게 만드는 만큼의 가치가 있습니다. 생각해봅시다. 그런 환상이 도대체 현실 어디에서 발견할 수 있을까를 생각해 보면, 역설적으로 환상을 일으킬만한 가치를 가지고 있는 것이 인터넷입니다.

인터넷이라는 가상세계는, 그러나 물리적인 속성을 내포하고 있습니다. 우리가 사용하는 프로그램들, 즉 메일 프로그램, 브라우저 프로그램, 그리고 쇼핑몰 등이 전통세계에서처럼 하나의 도구로 활용되는 물리적인 물건들은 아닙니다. 그러나 그러한 프로그램들은 가상세계에서 물건, 즉 물리적인 속성을 가집니다. 우리는 그러한 도구로 정보를 얻고 가공하며 사용합니다. 이러한 과정은 전통세계에서 원재료를 가공하여 어떤 물건을 만들어내는 것과 같은 과정입니다.

인터넷에서의 정보는 물리적 개념을 갖는 하나의 에너지입니다. 에너지는 그것을 가공하는 방법에 따라 그 산출이 다르게 됩니다.

인터넷의 시간은 전통세계에서의 시간보다 빨리 갑니다.

사업 아이템을 이해하고 사업을 시작하는 방법, 즉 순차적인 방법은 전통적인 방법입니다. 하지만, 인터넷을 이해한 후 사업을 시작하기에는, 일단 인터넷을 이해하기 위한 시간이 충분치 않을 뿐 아니라 충분한 지식도 결여되어 있기 때문에, 너무 늦어버리게 됩니다.

인터넷 세계는 지금 새로 만들어지고 있으며 동시다발적으로 경쟁이 일어나고 있습니다. 당신이 상상할 수 있는 단어로 인터넷 도메인을 만들려고 시도해 보십시오, 대개는 이미 등록이 되어 있을 것입니다. 아무도 당신을 위해 자리를 남겨두지 않습니다.

사업아이템을 찾기 위해 고심하지 맙시다.

당신은 아이템을 모르는 것이 아니라 사업이 무엇인지 모르는 것입니다. 전통 세계에서 사업들이 어떤 것들이 있는지를 먼저 살펴보고, 그 중에서 인터넷에 적용할 만한 아이디어를 찾아낼 수 있습니다.

만약, 사업 아이디어가 생각나지 않는다면, 흉내라도 내십시오. 그러면서 차츰 당신에게 가장 적합한 것을 발견할 수 있을 것입니다. 사이버 골드뱅크처럼 용감하게 흉내를 잘 내어 성공할 수도 있습니다. 지금은 인터넷 비즈니스의 개척기이고 아직 국내에서는 아무 것도 없기 때문입니다.

인터넷은 무엇이든지 할 수 있을 것 같은 착각을 하게 만듭니다. 어쩌면 그것은 사실일지 모르나 지금 당장 할 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 할 수 있다는 것과 성공한다는 것도 다릅니다. 인터넷으로 우리가 할 수 있는 것 중, 지금 필요하거나 할 수 있는 것만 하십시오.

온갖 매스컴에서 온라인은 비즈니스 혁명을 도래할 거라며, 온라인에서는 마케팅 비용이 최소화되며 누구라도 사업을 할 수 있고 고객이 항상 있으며 아이디어만으로도 사업을 할 수 있다고 말합니다. 이에 대해 곰곰이 검토한다면 다음과 같은 미신을 발견할 수 있습니다.

(1) 온라인은 마케팅비용이 최소화된다?

옳습니다. 비용이 최소화되는 대신 지식과 기능의 습득이 비용으로 지불됩니다. 따라서 돈이라는 비용은 절약되지만, 지식과 기능의 습득이라는 추상적인, 그러나 결코 쉽지 않은 비용을 지불해야 할 각오가 필요합니다.

간단히 말해서 골치 아픈 노력과 그에 상응하는 비용 중 어떤 것을 선택할 것인가 하는 문제입니다. 예컨대 10000원의 비용을 들여 대신 시킬 수 있는 일을 스스로 해결하기 위하여 3시간의 시간과 노력을 해야 할 때 어떤 것이 경제적인가를 비교해야 합니다.

번거롭고 머리 아픈 일을 피하기 위해 우리는 대행시키는 것이 아니었습니까? 온라인에서 대행비즈니스가 활성화될 것이라는 근거이기도 합니다. 사무실이나 점포가 일반사업에서 필요한 자본이라면 온라인 사업에서는 지식과 이에 대한 기능이 오프라인으로 대응하는 것입니다.

(2) 온라인에서는 광범위하게 사업을 할 수 있다?

시내의 백화점보다, 동네의 구멍가게가 낫습니다. 무한공간, 가상공간, 시공을 뛰어넘는 공간이라고 하는 것처럼 온라인에서는 광범위한 비즈니스를 할 수 있습니다. 그러나 이것은 광범위하게 비즈니스를 할 수 있다는 것이지 광범위한 비즈니스를 해야 한다는 것이 아닙니다.

오히려, 지역사용자를 대상으로 한 특정한 지역서비스가, 즉 지역 밀착형 서비스가 더 효과적입니다. 대개의 온라인 서비스들이 지역전문정보를 담고 있는 것이 아니라 웹의 광범위성 때문에, 또는 광범위성에 대한 미신 때문에 광범위한 서비스를 해야 한다는 일종의 강박관념으로 정보의 내용마저 광범위성을 추구해 지역전문 서비스를 하지 못하고 있습니다.

실제로 우리가 인터넷 정보에서 가장 반가운 경우는 보편적이고 구체적인 정보 즉, 특정한 지역이나 부분에 대한 상세한 정보를 볼 때입니다. 오히려 온라인 비즈니스는 광범위한 온라인 사용자들을 위해 지역전문정보를 바탕으로 서비스를 하는 것이 더 효과적입니다.

온라인에서 광범위한 고객을 대상으로 광범위한 서비스를 하고자 합니다. 자, 이 서비스가 상업성을 확보하기 위해 드는 비용은 얼마일까요? 해답은 광범위한 고객을 대상으로 한 지역전문서비스가 해답이 됩니다.

한편 지역밀착형 서비스는 해당지역의 온라인 사용자로부터 관심을 받을 뿐 아니라 광범위한 사용자들이 그 지역정보가 필요할 때에 훌륭한 서비스가 되는 것입니다.

제주도에 놀러 가는 사람들을 타깃으로, 제주도의 민박에 관한 정보를 상세하게 제공한다면 여름 휴가철에 훌륭한 비즈니스가 될 수 있을 것입니다.

한편 인터넷은 물리적 구성요소 지역망(LAN)이 서로 연결되어 이루어져 있습니다. 이것은 지역의 전문화 다음에 지역간의 비즈니스가 연결되어 훌륭한 비즈니스 망이 구축될 수 있다는 것을 시사하고 있습니다.

(3) 아이디어만으로도 사업을 할 수 있다?

단 인터넷을 자기 볼펜처럼 다룰 수 있는 사람에 한해서입니다. 인터넷의 속성이나 온라인의 기술적 능력 없이 아이디어만 가지고 사업을 할 수는 없습니다. 기술을 획득하거나, 기술을 가진 사람을 고용하거나, 기술을 가진 사람과 제휴를 하지 않으면 인터넷 사업은 그림의 떡입니다.

아이디어만으로 사업을 할 수 있다? 옳은 말입니다. 그러나 당신이 인터넷을 다룰 수 있는 능력이 있는 것을 전제로 합니다.

(4) 누구라도 사업을 할 수 있다?

온라인에서, 특히 인터넷에서 사실 누구라도 사업을 할 수 있습니다. 그러나 사업의 목적은 사업을 하기 위한 것이 아니라 돈을 버는 데 1차적인 목적이 있는 만큼, 누구나 사업을 할 수 있다는 것은 누구든지 돈을 벌 수 있다는 의미는 아닙니다.

아이디어, 아이디어를 사업화할 수 있는 기술적 능력, 상품을 팔 수 있는 마케팅 능력, 아이디어에 대한 실무적 능력이 모두 갖춰져야 돈을 벌 수 있게 됩니다.

(5) 온라인에는 인간미가 결여되어 있다?

채팅의 참을 수 없는 가벼움…. 온라인 채팅에 대해 가끔 하게 되는 말입니다. 대개 온라인 대화(사적이든 공적이든)는 인간미가 없을 것이라고 추측합니다.

정말 온라인 대화에서는 인간미가 없는 것일까요? 온라인 채팅 서비스는 PC통신 서비스 중 아주 많이 이용되는 서비스인데, 인간미가 없다면 왜 그렇게 많은 사람들이 이용하는 것일까요?

온라인 대화가 인간미가 없을 것이라는 추측은 컴퓨터, 채팅, 메일을 사용하지 않는 사람의 이야기일 뿐입니다. 오히려 온라인의 대화는 전화로 하거나, 만나서 하는 것보다 훨씬 더 인간미가 넘칩니다. 온라인 대화에 인간미가 없다는 말은 온라인의 대화가 익명으로 이루어져 무성의하거나 책임 없을 것이라는 추측 때문입니다.

그러나 그러한 추측은 '익명성'이 주는 양면성 중 단점만을 말하고 있습니다. 익명성은 자기의 외양을 나타내지 않는다는 의미인데, 그것은 다시 말해 자기의 장점이든 단점이든 나타나지 않음을 의미합니다.

만약 고의적인 익명성은 주로 나쁜 방향으로 나타나겠지만, 자연적인 익명성은 자연히 좋고 나쁜 방향으로 나타나게 됩니다. 익명성으로 인해 좋은 점은 무엇입니까? 통상 사람들이 가진 가식을 쓰지 않아도 되므로 자기의 마음의 말을 진지하게 이야기할 수 있습니다. 고해성사 때 익명으로 한다고 해서 거짓말을 해대지 않는 것과 같습니다.

온라인의 대화가 일반 대화보다 더 진지할 수 있는 또 한가지 이유는 온라인의 대화는 말로 하는 것이 아니라 손가락으로 일종의 편지를 쓰기 때문입니다. 입으로 하는 말의 진지성과 글로 하는 말의 진지함은 편지로 대화하는 경우와 같습니다.

편지보다 정중하고, 정겹고, 인간적인 대화가 또 있을까요? 온라인의 대화는 편지를 통한 대화와 말에 의한 대화의 중간 위치에 있습니다. 한편 비즈니스에 있어서 익명의 영향으로 가능한 한 서로를 신뢰하고자 합니다. 실제로 온라인 비즈니스에 있어서 비즈니스 상담을 하고 난 후 온라인 송금으로 거래가 완결되는 경우가 매우 많은데, 이 과정에서 계약서 같은 일반적인 문서의 교환이 없이 충분히 거래가 이루어집니다.

말하자면 대개는 메일로 계약을 성사시키거나 기껏해야 전화 통화가 전부인 경우가 많습니다. 왜 오히려 온라인거래가 더 쉬운 것일까요? 온라인 거래를 하고자 할 때 쌍방은 잠재적으로 다음과 같은 생각을 가지고 있습니다.

첫째, 온라인의 거래에서 문제가 생기는 경우, 문제가 온라인을 사용하는 대개의 사람들에게 순식간에 확대되어 거래를 중지시키기 때문에 절대로 문제를 일으키고 싶지 않게 된다.

둘째, 신용을 바탕으로 한 온라인거래의 효과를 잘 알고 있어 온라인이 아닌 어떤 방법도 생각하지 않기 때문에, 온라인으로 거래하는 사람은 하등의 잘못을 저지르고 싶지 않게 된다.

셋째, 일반적으로 문서를 바탕으로 한 계약에 있어서, 거래의 쌍방이 같은 위치에 있게 되고 문서는 '갑'이 유리한 것이 일반적이기 때문에 '을'이 일반적으로 불리하다. 그러나 메일에 의한 계약(전자계약)은 법적 효력을 인정받기 어렵기 때문에, 왜 정당한 계약을 하지 않았는가 하는 것은 오히려 사기의 의도가 있는 것으로 해석될 수 있다. 따라서 을에게 더 유리한 해석이 된다. 물론 고의적인 사기성을 가지고 하는 경우는 다른 경우이지만, 그것은 문서를 바탕으로 한 계약의 경우도 마찬가지다.

그러면 온라인의 거래에 있어서 메일과 전화만으로 거래 가능한 액수의 한계는 어디까지일까요?

A. 온라인 상에서 자기 위치를 가지고 거래를 하는 경우

- 통상의 통신판매는 1건당 300만원까지

- 기타 계약은 대략 1000만원까지

B. 온라인 상에서 자기의 위치를 가지지 않고 거래를 하는 경우

- 통상의 통신판매는 1건당 70만원까지

- 기타 거래는 대략 300만원까지

자기 위치를 가진다는 말은 그 사람의 사업장(아날로그 점포든 디지털 점포든)이 공개되어 잠재적으로 인정된 경우를 말하는데 오히려 아날로그 점포보다 디지털 점포(IP 또는 웹사이트)가 더 신뢰를 받을 수 있습니다.

사실 아날로그 점포는 이사를 갔는지 혹은 폐쇄했는지 현장을 가보기 전에는 알 수 없지만, 디지털 점포는 언제든지 어디서든지 온라인에 접속하면 알 수 있기 때문입니다. 물론 완전한 것은 아니지만, 어쨌든 아날로그 점포보다 확실히 알 수 있습니다.

실제로 온라인으로 거래하는 사람들 중에 자기위치를 가지지 못하는 사람이 매우 많은데, 그 사람들은 고객의 말 한마디가 사업을 좌우하게 되므로 고객의 반응에 대해 대단히 많은 신경을 쓰고 있습니다. 사실, 전통적인 환경에서 보따리 장사에게 얼마나 거래의 성실성을 요구할 수 있을까? 그러나 온라인에서는 보따리 장수나 대기업이 똑같은 위치에 있으며 동등 이상의 성실성이 요구됩니다.

실제로 "행상들의 사소한 거짓말은 사기가 아니다"라는 판례가 있고 우리는 그것을 감수해왔습니다. 그런데 온라인에서는 어떠합니까? 5∼6천 원의 CD 한 장의 거래에도 '사기' 운운하는 것이 온라인에서의 거래입니다. 그러니, 온라인에서의 신용이 얼마나 중요한지를 알 수 있습니다.

상식적인 생각에서는 상식적인 아이디어가 있고 상식적인 결과를 낳을 것입니다. 한편 '상식'이라는 것은 전통적인 사회에서의 상식이고 이것을 인터넷에서의 상식은 아닙니다.

인터넷에서는 우리의 전통적인 상식을 넘어서는 일들이 가능해지고 또한 성공할 수 있습니다. buy.com이나 골드뱅크의 비상식적인 행동은 결과적으로 인터넷에서의 성공을 낳았습니다.

전통적인 상식의 관념 하에서는 아무 것도 안 됩니다. 그럼 어떻게 상식을 넘어서야 하겠습니까? 전통세계에서의 상식은 인터넷에서의 비 상식이 됩니다. 당신이 하고자 하는 사업(그것이 무엇이든 간에)을 비상식적인 방법으로, 거꾸로, 대칭으로 생각해 보고, 그것이 논리성을 가진다면 당신은 성공할 것입니다.

지금 이 순간에도 인터넷의 신화는 양산되고 있습니다. 신화의 원천은 인터넷의 강력함에 있고 그것을 바탕으로 한 인터넷사업은 끊임없이 신화를 낳는 순환이 이루어집니다.

그러나 인터넷에서 사업을 한다고 해서 다 인터넷적인 사업이겠습니까? LG, 삼성 또는 한국통신에서 인터넷 사업을 한다고 해서 인터넷적인 사업이겠습니까? 아닙니다. 인터넷적인 사업은 표면만 인터넷이 아닌, 사고방식조차 인터넷적이라 할 수 있으며, 그것은 전통적인 사고와는 다른 본질의 사고를 요구합니다.

길지 않은 인터넷비즈니스의 역사를 볼 때, 대기업에서 시도한 인터넷사업이 성공하거나 소위 신화를 탄생시킨 적은 없으며, 인터넷적인 사업만이, 즉 인터넷적인 사고방식이 도입된 사업만이 신화를 만들어 냈습니다.

인터넷이 전통사회에 미치는 영향이 강력해질수록 전통문화와 새로운 문화의 충돌은 강해집니다. 이른바, 아날로그 문화와 디지털 문화의 충돌입니다. 이러한 충돌로 야기되는 아날로그 문화는 인터넷으로 흡수되며, 다시 인터넷으로 나타나게 됩니다.

인터넷의 영향을 가장 먼저 받은 아날로그 비즈니스는 인터넷에서 가장 유망한 비즈니스일 수 있습니다. 전통사회에서의 사양산업은 인터넷에서 새로 태어납니다. 가령 가상 양복점을 생각할 때 그런 것입니다. 또한 고물상, 전당포 등의 예가 그러합니다.

인터넷 비즈니스를 말할 때 대개 아이디어가 중요하다고 합니다. 한편으로 옳은 말이고 한편으로는 틀린 말이기도 합니다.

중요한 것은 아이디어라기보다 아이디어를 구체화할 수 있는 능력이고, 더 구체적으로는 올바른 아이디어를 낼 수 있는 능력이 필요합니다. 짧은 생각으로 짧은 지식으로 발견해내는 아이디어는 단명하게 됩니다.

아이디어는 촉진제와 같습니다. 충분히 훈련되지 않은 상태에서의 아이디어는 올바른 아이디어가 아닐뿐더러, 오히려 해를 미치는 경우가 많습니다. 예컨대 충분히 훈련되지 않은 선수가 촉진제를 사용하면 잠깐 빛을 보나 금방 쓰러지듯이, 준비가 안된 상태에서의 아이디어는 오히려 해를 불러옵니다. 당신의 아이디어가 빛을 볼 때는 당신이 충분히 훈련되고 난 다음입니다.

인터넷 비즈니스에서의 고객은 전통적인 비즈니스의 고객과 같을까요? TV 홈쇼핑에서의 고객은 인터넷의 고객과 같을까요? 인터넷에서 소비자라는 용어의 사용은 적절할까요?

전통적인 의미에서 고객은 '매스미디어,' 즉 매스마케팅을 하기 위한 피동적이고 수동적인 고객이라는 전제가 깔려 있습니다.

인터넷은 매스미디어가 아니며, 따라서 인터넷에서 전통적인 고객의 의미를 전제로 하는 것은 고객을 피동적으로 보는 것과 같습니다. 인터넷에서의 고객은 다른 의미에서 해석되어야 합니다. 인터넷에서의 고객은 스마트하며, 결코 피동적인 위치에 있지 않는, 적극적인 사용자입니다.

전통적인 의미에서 고객은 스마트하지 않으며, 강력한 능력을 가지고 있지도 못합니다. 고객이 왕이라는 것은 틀림없는 거짓말이거나 혹은 멍청한 왕이라는 의미일 것입니다. 그러나 실제로 인터넷에서 고객은 왕의 위치에 있으며 강력한 능력을 가지고 있습니다. 인터넷에서의 기업은 고객의 처분에 맡길 수밖에 없습니다.

그러한 강력한 능력이 잠재된 고객을 왕으로 모셔야 한다면, 인터넷에서 전통적인 방식의 사업은 불가능합니다. 이것은 고객을 파트너로 이해해야 한다는 의미이며, 파트너는 사업 이익을 나누는 대상입니다. 인터넷에서는 고객과 기업조차 인터랙티브(쌍방향적인) 관계로 발전한다는 의미입니다.

넷스케이프로 인터넷에 접속한다는 것은 전통적인 사고방식입니다. 인터넷에서의 고객은 기업으로 가는 것이 아니라, 기업을 호출합니다. http://01410.com을 자판으로 칠 때, 고객이 해당사이트로 가는 것이 아니라 고객이 해당사이트를 호출하는 것입니다.

이것이 얼마나 다른 행위인가를 이해해야 합니다. 그런데 아직도 웹사이트에 접속한다(간다)고 말하고 있습니다. 이러한 생각은 고쳐져야 할 것입니다.

전통적인 마케팅은 매스미디어를 매개로 커뮤니케이션이 이루어져 왔으며, 따라서 마케팅은 매스마케팅이었습니다. 인터넷은 매스미디어가 아니므로 매스마케팅은 적절한 마케팅이 아닙니다. 당신이 보내는 스팸메일에 대해 고객은 절대로 관대하지 않으며, 치명적인 손해를 볼 수도 있습니다.

전통적인 사회에서 고객은 다소 피동적인 위치에 있으며, 광고는 하나의 정보이기에 귀찮아서라도 용인해왔습니다. 그러나 인터넷에서 매스마케팅적 스팸 메일은 용인받지 못하며, 더욱이 정보의 의미가 없는 스팸메일은 오히려 사업자에게 치명적인 손해를 입힐 수가 있습니다.

인터넷은 매스미디어가 아니기 때문입니다.

광고와 홍보는 무엇이 다르겠습니까? 광고는 상업적 이익을 목적으로 하고, 오직 이를 위하여 정보를 공개하는 것입니다. 반면에 홍보는 상업적 이익 이전에 자신이 하고자 하는 일에 대해 알리는 일이며, 상업적인 정보 이전에 정보 자체의 비중이 높습니다.

광고도 정보라는 전통적인 광고업계의 외침은, 사람들이 정보에 쉽게 접할 수 없을 때의 말이므로, 인터넷에서는 통하지 않습니다. 그러므로, 인터넷에서의 광고는 광고가 아닌 정보의 비중이 더 높은 홍보를 해야합니다.

전통적인 상업적 관념에서 벗어납시다.

희랍신화에 반인반마 '켄타우로스'라는 괴물이 등장합니다. 인터넷은 인터넷의 특성에 따라 반상업적 개념이 도입됩니다. 어쨌든 무료로 줄 수 있다는 점에서 반상업적이 될 수 있습니다. 이른바 프리 마케팅(Free Marketing)이라는 것입니다.

이 메일을 무료로 쓰게 하여 공전의 히트를 한 hotmail.com이나 한국의 hanmail.net, 그리고 광고를 보면 돈을 준다는 골드뱅크(goldbank.com)의 성공이 바로 그러한 마케팅에 의한 것이었습니다.

어째서 무료로 서비스하는데 사업이 될 수 있을까요? 그것은 인터넷의 특성이 작용하기 때문입니다. 무료로 줄 수 있는 이유는 전통적인 상업적인 개념과는 다른, 말하자면 반쯤만 상업적일 수 있는 이유입니다. 무료로 줄 수 있음으로써, 고객을 유치할 수 있고 부가적인 사업의 가능성을 획득할 수 있는 것이 인터넷에서 사업의 특성이라 할 수 있습니다.

인터넷 사용자의 특성은 다음과 같은 것입니다.

(1) 인터넷 고객에게 생각하게 하지 말라

사이트를 검색하는 인터넷 이용자들의 뇌리는 긴장해 있는 상태입니다. 그것은 사이트가 어떤 사이트든지 마찬가지이고, 그들은 현재 접하고 있는 정보 외에 어떤 다른 것이 있을 수 있다는 잠재적인 긴장상태에 있습니다.

당신의 사이트에 고객을 머물게 하려면, 고객의 긴장상태를 풀어줘야 할 것입니다. 긴장이 풀린다면 생각하지 않으며 직관적이 됩니다. 그러므로 사이트의 구성은 직관적인 사이트로 구성하지 않으면 안 됩니다. 모호한 표현을 써서 고객을 더 긴장시키면 안 된다는 것입니다.

(2) 인터넷 비즈니스는 개인만을 상대하는 비즈니스가 아니다

대개 인터넷 비즈니스는 개인고객을 상대로 생각하여, 대개 비즈니스가 소비성 사이트, 즉 쇼핑몰들을 만들게 되는데, 사실 소비자의 위치에 있는 개인고객을 상대하려면, 사업적으로 매우 어려운 위치에 놓이게 됩니다. 개인 고객을 상대로 하는 경우 개개인의 불만사항을 해소해줘야 하고, 고객서비스도 철저해야 하기 때문입니다.

사실 사업에 있어서 매출의 대부분은 기업을 상대로 이루어집니다. 개인을 상대로 하지 말고, 기업을 상대로 하는 비즈니스를 하십시오. 예컨대 도매상점은 개개인의 소비자를 상대로 할 때보다 훨씬 자원의 소모가 적습니다. 왜냐하면, 선수끼리의 거래이므로 포장은 아무래도 좋은 경우가 많기 때문입니다.

이용자 한 사람이 접속하여 사이트에 부담을 주는 것보다 기업이 접속하여 사이트에 부담을 주는 경우를 비교할 경우, 어떤 경우가 더 나은지 생각해 볼 수 있을 것입니다.

by 100명 2005. 7. 26. 21:56

인터넷 시장 진입의 성공과 실패

생각해 봅시다
인터넷 시장 진입의 성공과 실패



■ 전통기업의 e-business 성공요인

1. CEO의 강력한 변신 드라이브가 e-business의 출발점이다

전통기업의 e-business 전환은 CEO가 필요성을 절감하면서 시작된다. 일례로 NTT의 CEO 준이치로 미야주는 인터넷 대응 필요성을 인식하고, 자사 네트워크의 디지털화(97년) 및 기업재조직(99년) 등 글로벌 e-business를 추진하였으며, GE의 잭 웰치는 e-business의 중요성을 인식한 후 20개 핵심산업을 일제히 디지털로 전환시켰고, 자사의 글로벌 네트워크를 활용하여 1년 여만에 글로벌 e-marketplace의 강자로 부상하였다.

또한 변신에 박차를 가하기 위해 CEO는 미래사업에 전념하고 기존사업은 COO 등에게 맡기는 것이 일반적이다. 포드는 윌리엄 포드 주니어 회장이 인터넷 관련 미래사업을 총괄하고, 잭 내서 사장이 기존 사업을 총괄하는 이원체제를 구축하였으며, 소니는 회장으로 승격한 이데이가 미래사업에만 집중할 정도이다.

2. 기존 강점에서 디지털 시대에 통용가능한 핵심역량만 추출한다

기존의 강점 중에서 디지털 시대에도 통하는 핵심역량을 발굴해야 한다. 사이버상에서 요구되는 강점을 전통기업 내부에서 찾아 이를 기반으로 다각화하고 온라인에서도 통용될 수 있는 전통기업의 핵심역량인 브랜드파워, 고객기반, 영업력, 자금력, 콘텐츠 등을 선별해 낼 수 있어야 하는 것이다.

3. 한 차원 높은 서비스인 고객 케어 (customer care)를 지향한다

일반 제조업체와 같은 단순문제해결형 기업보다 고객의 문제를 종합적으로 해결하는 고객케어형 기업이 부상한다. 1, 2, 3차로 분류되던 산업구조가 고객과의 거리를 기준으로 문제해결사업(problem solver), 고객케어사업(customer carer) 등으로 재편되고 있으며 현재 문제해결형 회사중 일부 선도회사들이 고객케어(customer care)형으로 이전하고 있는 상황이다. 전형적 제조업체인 포드를 보라. 자동차 관련 제반 서비스를 복합하여 종합케어를 제공하는 업체로의 변신을 시도하고 있다.

4. 경영시스템의 웹화(Webification)를 적극 추진한다

구매-자원관리-판매에 이르는 경영 프로세스 전반을 인터넷 활용을 통해 웹화하여 스피드를 획기적으로 개선한다. 납품체제, 대금결제, 고객서비스는 물론 기업내부의 행정 및 지원업무를 모두 인터넷을 통해 자동화 및 스피드화 할 수 있다. GE는 GE TPN(Trading Process Network)을 구축하여 바이어-공급자간 구매-마케팅-판매 프로세스를 근본적으로 개선하였으며, 시스코는 고객 전화서비스를 폐지하고 이를 웹상에서 해결함으로써 응답속도와 고객만족 모두를 비약적으로 향상시켰다.

또한 인터넷을 기반으로 기업 외부의 프로세스와 내부의 프로세스를 막힘없이 연결함으로써 가치사슬(Value chain)을 확장해야 한다. 특히 SCM(Supply Chain Management), CRM(Cust omer Relation Management) 등 기업경계선상의 프로세스를 문턱없이 설계하는 것은 매우 중요한 일이다.

5. 디지털 경영을 뒷받침하는 기업문화 구축한다

위험을 감수하는 기업가정신이 존중받고 개인의 창의성이 최대한 인정받는 문화를 정착시켜야 한다. 아마존은「십자군은 9시에 출근하고 5시에 퇴근하지 않는다. 우리는 십자군처럼 세계를 바꾸고자 하는 사람들과 일하기를 원한다.」는 모토로 종업원을 채용하고 있는데 이는 정예화된 기업문화의 시즈(seeds)를 키우고 이를 전체에 전파하는 역할을 한다.

또한 전통기업은 기업내 디지털-아날로그 문화간 충돌이 불가피함에 따라 기업의 명확한 방향을 제시하여 불필요한 저항을 최소화해야 한다. 이를 위해 인텔은 사내에 고착된 자력주의 문화를 극복하기 위해 구사업을 「블루」, 웹사업을 「그린」으로 표현하고 있으며, 「Thinking Green」을 슬로건으로 그린 사업전략 행동양식을 전사에 확산시키는데 주력하고 있다. 기업문화에 있어 굳이 e-business가 아니더라도 제휴, 합작, 인수합병이 빈번해짐에 따라 이질적인 조직과의 문화융화 능력이 중요한 기업 경쟁력 요인으로 등장하고 있다.

결국 어떤 기업의 형태든 R&D와 A&D를 통해 단기간에 효과적으로 핵심기술을 확보하기 위해서는 문화융화가 필수적이다. 결코 e-business가 예외가 아닌 것이다. 이는 넷스케이프와 AOL의 합병시 실리콘밸리적 사고와 미 동부식 사고의 융화가 가장 중요한 이슈로 제기되는 것을 보면 그 중요성을 알 수 있다.

위에서 전통기업이 e-business사업을 성공적으로 추진하기 위한 성공요인을 살펴보았다. 그렇다면 전통기업이 e-business를 추진하기 위한 핵심적인 과제는 무엇일까?

■ 전통기업의 e-business를 위한 핵심과제

1. 기업이 지향하는 바를 명확하게 설정한다

뚜렷한 지향점 없이 대세에 추종하는 식의 e-business 사업 착수는 오히려 기존 역량을 잠식시킬 우려가 있다. 급격하게 e-business를 추구하는 과정에서 기존 역량만 잠식되는 사태를 방지하기 위해서는 뚜렷한 전략목표를 수립하는 것이 필수적인 것이다. 기업은 가능한 기존 사업 및 역량과 접점이 많은 지향점을 보유해야 한다.

또한 전통기업은 현재의 강점에서부터 출발하는 방식보다 미래 비전에서부터 접근하는 백워드 방식으로 전략을 수립해야 한다. 오프라인의 강점이 온라인에서는 약점이 될 수 있으므로 자사가 지닌 현재의 강점을 근거로 한 e-business는 실패의 가능성이 높기 때문이다. 결국 자사가 도달해야 할 지향점에 입각해서 기존 역량중 활용할 것과 버려야 할 것을 선별하는 안목이 필요한 것이다.

경쟁에 있어 전통기업은 e-business의 불확실성이 높으므로 지속성장을 추구할 수 있는 경쟁 포지션을 확립해야 한다. 그 이유는 산업구도와 수익원천이 급격하게 이동하여 고수익사업이 저수익 또는 사양사업으로 돌변하는 사태가 빈번하게 발생하기 때문이다.일례로 정보사회의 총아였던 PC가 인터넷 및 통신의 발달에 따라 주도적 지위를 상실해감에 따라 인텔은 사업영역을 마이크로프로세서에서 네트워킹 칩으로 발빠르게 전환하고 있다.

2. 전통기업 특유의 비즈니스 모델을 수립하라

현재 국내기업들은 서비스 능력, 경쟁 테크닉 및 마인드 등에서 낙후되어 있는 편이며 e-business로 수익을 내기에는 실력이 부족한 실정이다. e-business는 무조건 돈을 벌게 해주는 노다지가 아니며 한 차원 높은 경쟁력과 경영능력이 뒷받침될 때만 돈을 벌 수 있는 프로게임인 것이다. 현재 다수 기업이 e-business를 추구하고 있는데 고객케어형 서비스 제공, 고도의 가격경쟁기법, 경영시스템의 스피드화, 기업문화의 개혁 등에 따라 승자가 가려질 전망이다. e-business가 실제 이익으로 연결되기 위해서는 전통기업 특유의 비즈니스 모델을 설정하고 서비스 역량이 뒷받침돼야 가능한 것이다.

결국 전통기업들은 과거 비즈니스의 상식을 파기하고 새 시대에 맞는 자기 고유의 비즈니스 모델을 개발해야 하며 그렇지 않고 기존 사업모델에서 원가절감과 생산성 향상에만 매달릴 경우 새로운 경쟁환경에서 낙오될 위험성이 크다. 커뮤니티를 대상으로 하는 고객케어형 산업으로 비즈니스 도메인을 이동하고 제조중심에서 서비스중심으로 이행하는 것이 필수적인 것이다. GE의 경우 제조보다는 서비스를 주 수익원으로 설정하고 고객문제의 리얼타임 파악 시스템을 구축하여 e-business를 수행하고 있다.


3. 단계적으로 접근하라

전통기업의 e-business 진출은 다른 경영기법의 도입과 달리 일과성 변화가 아닌 근본적 변화를 지향해야 한다.

전통기업이 하루 아침에 사이버 강자가 될 수는 없으며 급진적으로 추진할 것과 신중하게 추진할 것을 가리는 지혜가 필요하다.

이는 첫째로 디지털요소를 이식하고, 둘째로 주도권을 교체한 후, 마지막으로 디지털 중심의 신체제를 구축하는 3단계 접근이 바람직하다.


4. 개혁 리더십을 확보하라

모든 개혁이 어렵지만, 특히 e-business 개혁은 경영의 근본 가정이 흔들리는 만큼 확고한 비전을 가진 개혁 리더십 없이는 성공이 불가하다. 「디지털 드림키즈」를 구호로 내건 소니의 이데이 회장, 「그로브 시대의 종언」을 외치는 인텔의 바렛 회장과 같은 지도자가 필요한 것이다. 바렛은「Thinking Green」을 슬로건으로 이익을 못내는 디지털 사업부에 힘을 실어주고 있으며, IBM의 거스너는 「Internet Business Machine」이라는 새 명칭 아래 회사의 방향을 명확하게 각인시키고 있다. 다수의 사내 비판자들이 이를 두고 과도한 방향 선회로 보고 있으나 이들은 회사의 e-business 비전에 대한 확신을 보유하고 있다.

이는 아날로그 시대의 경영관행에 익숙한 경영자보다 사이버 세계의 본질을 아는 전문경영자의 수혈이 필요하다는 의미이기도 하다. 전통기업은 디지털 시대의 리더십 확보를 위해 전문경영자를 영입하는 것이 필요한 것이다. 그러한 과정을 통해 전통기업은 새로운 비즈니스 모델 도입을 위한 경영 R&D를 강화할 수 있다. 결국 연구개발성과를 M&A를 통해 외부에서 리얼타임으로 도입하듯이 경영전략 및 리더십 역시 외부 수혈을 통해 조기 확충할 수 있는 것이다.

by 100명 2005. 7. 26. 21:54

디지털시대? “우린 아날로그에 푹빠져 산다”

아! 옛날이여
디지털시대? “우린 아날로그에 푹빠져 산다”
[동아일보 2005.07.25 03:06:44]

[동아일보]《노래와 영상이, 매혹과 감동이 0과 1의 부호로 환원되는 디지털 세상.

그속에서도 사라져 가는 아날로그의 골수팬들이 존재한다.

렌즈도 없는 사진기로 세상을 찍고, 잡음을 피할 수 없는 LP 레코드에서 소리의 정수를 발견한다.

“디지털에는 없는 ‘손맛’과 물성(物性)이 있다.

쏟는 정성만큼 반드시 보답하고 기대를 뛰어넘는 결과도 안겨준다.”이들이 말하는 아날로그 예찬론이다.》○ 구식 카메라로 ‘감성’을 찍다휴대전화 카메라도 700만 화소를 자랑하는 시대. 그러나 인화지와 수동 조작 카메라로도 모자라 ‘바늘구멍 사진기’로 사진을 찍는 이들이 있다. 1000여 명의 회원이 활동 중인 핀홀카메라 동호회 ‘핀홀아트’(www.pinholeart.com). 렌즈 대신 바늘구멍을 통해서 물체의 영상을 필름에 잡아낸다.

동호회 운영자 박강우(38) 씨는 “렌즈가 없기 때문에 자연광을 그대로 받아 사진에서 따뜻한 느낌이 우러난다”며 “원근감이 사라진 것처럼 표현되는 것도 핀홀 카메라의 매력’이라고 말했다.

1980년대 구 소련에서 첩보용으로 제작된 완전 수동 ‘로모 카메라’도 누리꾼(네티즌) 사이에서 인기를 누리고 있다. 일체형이라 렌즈 교환이 불가능하지만 가운데가 밝고 테두리 쪽이 어둡게 표현돼 깊은 느낌의 사진을 찍을 수 있는 것이 특징. 인터넷 다음 ‘로모 카페’(http://cafe.daum.net/lomolife)에서만 3만 명에 가까운 회원이 활동 중이다.

○ LP(Long Play), 오래 돌아라CD 한 장이 MP3 파일로 변환돼 순식간에 시공간을 가르는 오늘날. 그러나 서울 중구 회현동 회현지하상가에서는 중고 LP점 13개가 여전히 성업 중이다.

이곳에서 LP숍 ‘클림트’를 운영하는 김세환(45) 대표는 “최근에는 장사를 하기 위해서보다는 음악이 좋아서 숍을 운영하는 사람이 대부분”이라고 말했다. CD처럼 음반을 꺼내자마자 들을 수 있는 게 아니지만 바늘의 무게를 조정하고, 턴테이블의 수평에 신경 쓰고, 음반의 먼지를 닦는 작업이 경건한 제의(祭儀)이면서 결코 놓칠 수 없는 즐거움이라는 것.

최근 국내에서 LP 생산이 완전히 단종되면서 LP는 ‘문화재’의 영역으로 넘어가게 됐다. “1950∼60년에 나온 초판(볼록면 형태의 모반(母盤)으로 처음 찍어낸 판)들은 100만 원 가까이 값이 나가죠. 음반의 역사성과 희소성 등에 따라 천차만별의 가격이 매겨지는 것도 매력 중 하나입니다.”○ 글자의 무게를 느낀다, 활판인쇄경기 파주출판문화단지에는 2000년 서울 용산에서 이전해 온 국내에서 마지막 남은 활판인쇄소인 ‘봉덕인쇄소’가 있다. 활판인쇄란 컴퓨터로 작업한 그래픽을 필름으로 뽑아서 인쇄하는 옵셋인쇄와 달리 올록볼록한 납 활자를 종이에 꾹꾹 눌러 찍어내는 전래의 인쇄기법을 말한다.

부친의 대를 이어 이 인쇄소를 운영 중인 조봉래(39) 사장은 “1년에 3, 4권을 찍는 수준이지만 가업인데다 고려시대 이후 활판 종주국이었던 우리나라의 자존심을 버티고 있다는 생각에 활판인쇄를 버리지 못한다”고 말했다. 활판인쇄 살리기 캠페인을 벌이고 있는 통나무 출판사 남호섭(45) 대표는 “활판에는 예전에 느끼던 책의 손맛이 살아있어 진중한 독서의 느낌을 살려준다”며 “특히 나이 드신 분들이 활판의 맛을 잊지 못한다”고 말했다.

○ “원고지가 더 편리”차병직(46·참여연대 집행위원장) 변호사는 컴퓨터 대신 원고지에 펜으로 글을 쓴다. e메일을 쓸 때도 그가 손으로 적은 것을 직원이 타이핑한다. “글을 쓰는 것은 손의 속도가 아니라 생각의 속도입니다. 오른손이 글을 쓰는 동안 왼손은 찻잔을 만지거나 머리를 매만지며 생각을 도와주죠.”작가 중에서는 소설가 최인호 김훈 김주영 김성동 씨 등이 컴퓨터의 물결 속에 아직도 ‘종이에 펜’을 고집하고 있다.

유윤종 기자 gustav@donga.com★이 기사의 취재에는 본보 대학생 인턴기자 이유경(미국 웨슬리언대 영문학과 3년) 이진영(고려대 경영학과 3년)씨가 참여했습니다.
by 100명 2005. 7. 26. 21:45

과실 안 따지는 자동차보험 나온다

변화하는 세상
과실 안 따지는 자동차보험 나온다
[스탁데일리 2005.07.26 09:42:00]

교통사고가 발생했을 때 과실비율을 따지지 않고 보험사가 보험금의 일부를 지급, 분쟁을 줄이는 노폴트(No-Fault) 자동차보험의 도입이 추진된다.
26일 보험업계에 따르면 금감원은 중장기 보험산업 발전 안의 하나로 자동차사고가 발생했을 때 가해자·피해자의 과실유무에 관계없이 일정범위 미만의 손해에 대해서는 가해자던 피해자던 자신이 가입한 보험사로부터 보험금을 지급받는 노폴트자동차보험의 도입을 검토 중이다.

노폴트자동차보험은 지난 1940년대 캐나다에서 부분적으로 도입한 이래 60∼70년대를 거치며 캐나다, 미국, 호주, 스웨덴, 뉴질랜드 등으로 확대 되고 있다.

노폴트 제도는 과실책임에 대한 소송이 감소하고 교통사고시 가·피해자가 사고에 대한 시시비비를 가리는 과정에서 교통흐름을 방해하는 시간을 줄일 수 있으며 피해자에게 일정부분의 보험금이 선지급되는 등 기존 과실책임주의에 따르는 문제점을 해결할 수 있다.

금감원은 손보협회와 손보사들을 중심으로 작업반을 구성, 제도도입을 추진하고 있다.

그러나 이미 제도를 도입한 외국의 경우에도 모럴헤저드가 발생하고 있어 제도 도입에 있어 신중을 기해야 할 것으로 예상된다.

손보사 관계자는 "외국의 경우 사고 발생 시 소송에 따르는 비용이 매우 커 이 제도를 도입했지만 치료비를 부풀리거나 진단자체를 허위로 작성하는 행위가 발생하고 있어 제도를 도입한다면 외국의 사례를 심층적으로 분석하고 장점만을 살려야 한다'고 말했다.

한편 현재 국내 관련법과 제도는 과실책임주의를 기초로 만들어져 있어 노폴트제도가 도입될 경우 법 등 체제변화도 필요하다는 지적도 제기되고 있다.


박정원 기자 pjw@stockdaily.co.kr
by 100명 2005. 7. 26. 21:16

"삼성·LG전자, 고가휴대폰 전략은 실패작"

변화하는 세상
"삼성·LG전자, 고가휴대폰 전략은 실패작"
[이데일리 2005.07.26 10:21:37]
[김현동기자] 삼성전자와 LG전자(066570)가 고가 휴대폰 중심의 경영전략으로 인해 수익성이 악화되고 이머징마켓 휴대폰 시장을 상실할 위험에 몰려있다고 파이낸셜타임스(FT)가 26일 보도했다.삼성전자와 LG전자는 1년전만 하더라도 전세계 휴대폰 시장에서 빠른 성장세를 보이며 경쟁사인 모토로라와 노키아를 위협하는 존재였다. 그렇지만 최근 들어 상황이 역전됐다.

노키아와 모토로라는 가격 인하와 신제품 출시를 통해 경쟁을 강화했다. 이로 인해 삼성전자와 LG전자의 휴대폰 사업부문은 수익성 악화와 함께 새롭게 떠오르는 시장을 잃게 처지에 빠졌다고 신문은 전했다.

FT는 특히 삼성전자(005930)와 LG전자 부진의 가장 큰 이유로 전략상의 실패를 지적했다. 고가 휴대폰만 고수하면서 빠르게 성장하는 남미, 동유럽, 아시아 등 이머징 마켓 공략을 등한시했고 이로 인해 실적부진이 발생했다는 것이다.

노무라증권의 애널리스트인 리차드 윈저는 "1년전 삼성전자와 LG전자는 엄청나게 위협적인 존재였다"며 "그렇지만 현재 이들은 중저가 시장에서만 시장점유율을 차지하고 있을 뿐 빠르게 성장하는 저가 휴대폰 시장에서는 시장을 차지하지 못하고 있다"고 지적했다.

세계 3위 휴대폰업체인 삼성전자의 2분기 휴대폰 사업부문 매출액은 전기대비 9% 급감했다. 평균 판매단가는 182달러에서 176달로 떨어졌다. 세계 4위의 LG전자도 사정이 마찬가지다. LG전자는 올 2분기 휴대폰 사업부문에서의 적자로 인해 올해 휴대폰 출하량 전망치를 10% 이상 하향조정했다.

이데일리ⓒ 1등 경제정보 멀티미디어.

citizenk@edaily.co.kr(김현동)
by 100명 2005. 7. 26. 21:00

"IT 믿고 안심하고 휴가 떠나자"

기본
"IT 믿고 안심하고 휴가 떠나자"
[매일신문 2005.07.26 12:45:13]

기다리던 여름휴가. 즐거운 마음이 앞서지만 2박3일, 길게는 4박5일이 넘는 휴가기간 동안 "혹시 집에 도둑이 들지 않을까"하는 걱정도 없지 않다. 캠핑 갔다가 먼저 돌아오는 아이들 안전에도 마음이 쓰인다.

휴가를 부담스럽게 하는 걱정들을 통신업체의 최첨단 서비스에 맡겨보자. 고단한 일상에서 벗어나는 휴갓길이 한층 홀가분해질 것이다.

◆"어! 아직 휴가를 안 떠났나?"집 전화를 휴대전화나 휴가지 숙소전화로 자동연결하는 서비스를 이용하면, 집으로 걸려오는 전화를 편리하게 받을 수 있다. 며칠 동안 벨소리만 울리고 전화 받는 사람이 없어 ''빈 집''으로 찍힐 우려를 하지 않아도 된다.

집 전화 휴가지 숙소전화로 연결KT의 ''착신전환 서비스''는 집을 비운 사이 걸려오는 전화를 다른 유선전화나 이동전화로 연결해 놓으면 번호는 그대로 유지한 채 휴가지에서 집전화를 받을 수 있도록 해준다. 요금은 한 달에 1천 원. 하나로텔레콤에도 다양한 착신전환 서비스가 있다. ''조건 착신전환'' 서비스는 통화 중이거나 일정한 시간이 지나도 전화를 받지 않는 경우에만 미리 등록해 놓은 번호로 걸려온 전화를 돌려준다. ''무조건 착신전환''은 집으로 걸려오는 전화는 모두 즉시 등록 번호로 연결해준다. 이용료는 각각 월 500원.

◆휴가지에서도 집안을 살펴볼 수 있다집안에 폐쇄회로(CCTV)를 설치, 인터넷에 연결해 PC나 휴대전화로 어디서나 집안 상황을 감시할 수 있도록 해주는 서비스도 인기다.

KT의 ''비즈메카 아이캠''은 집안에 1대 이상의 카메라를 설치해 놓고 내부를 실시간으로 촬영, 디지털화한 영상을 전용 웹사이트(icam.bizmeka.com)에서 모니터링할 수 있는 서비스다. 카메라로 영상 녹화가 가능해 도난 사고시 증거화면으로 활용할 수도 있다. 더욱이 휴대전화로도 영상 데이터 전송이 가능해 휴가지 어디서나 집안 상황을 살필 수 있다.

집안상황 휴대전화로 살펴데이콤도 원격감시에다 도난방지 기능까지 갖춘 ''아이가드(eyeguard.dacom.net)'' 서비스를 제공하고 있다. 외부에서 침입자가 들어오면 집주변에 설치된 센서가 이를 감지, 휴대전화 문자메시지로 즉각 알려준다.

두 서비스의 월 이용료는 2만~3만 원이지만 카메라와 센서 등 장비를 200만~300만 원을 들여 따로 구매해야 한다. 장비는 약정 기간 사용을 전제로 임대도 가능하다.

◆혼자 있는 자녀 걱정도 ''뚝''휴가와 아이들 캠핑 일정이 어긋나 단 몇 시간이라도 자녀들만 빈집에 남게 되면 영 마음이 놓이지 않는다. 이럴 경우 KT의 ''비즈메카 키즈케어'' 서비스가 도움이 된다.

아이 전자명찰로 위치 파악몸에 지니고 다니던 전자명찰을 유치원이나 집에 설치해 놓은 단말기에 갖다대면 위치를 인식, 부모의 휴대전화 문자메시지로 이동여부를 알려주기 때문이다. 요금은 문자메시지 서비스와 전자명찰 등을 모두 포함해 월 3천 원이다.

어린이 전용 휴대전화로 통화는 물론 위치확인과 비상호출 서비스를 제공하는 SK텔레콤의 ''아이키즈''와 LG텔레콤의 ''해피토키''도 이용해 볼 만하다. 석민기자 sukmin@imaeil.com
by 100명 2005. 7. 26. 20:38

'스팸 진원지' 오명 벗은 KT

변화하는 세상
'스팸 진원지' 오명 벗은 KT
[한국경제신문 2005.07.26 17:21:00]

KT가 세계 10대 스팸메일 진원지라는 오명에서 벗어났다.

국제 스팸메일 대응기구인 스팸하우스는 26일 ''최악의 스팸메일 발송 인터넷 서비스 사업자 10위 목록''에서 KT를 제외했다고 밝혔다.

KT는 지난해 8월 3위까지 올랐고 지난 5월엔 7위로 떨어졌다.

KT는 지난해 11월부터 망관리지원단 내에 스팸대응센터를 구축해 스팸메일 발송인터넷주소(IP)에 대한 분석과 방지활동을 벌인 것이 주효했다고 설명했다.

또 스팸메일 수신인이 신고하면 자동으로 발송자를 추적해 즉시 발송 중지를 요청하는 스팸처리시스템(KAMS;Kornet Abuse Management System)을 운용한 점도평가를 받았다고 덧붙였다.

스팸하우스가 분석 발표하는 스팸메일 리스트에 오르면 해당 통신회사가 해외로발송하는 e메일의 일부가 차단당하는 등 불이익을 받는다.

KT도 지난해 8월 스팸메일 발송 3위까지 올라간 뒤 자사 인터넷망인 코넷의 e메일 일부가 차단당하기도 했다.

고기완 기자 dadad@hankyung.com
by 100명 2005. 7. 26. 20:30

1년차 파란, 생존 처방전은 '매직앤'?

변화하는 세상
1년차 파란, 생존 처방전은 '매직앤'?
[아이뉴스24 2005.07.26 18:09:29]

<아이뉴스24> 출범 당시 인터넷 포털 업계의 주목을 한 몸에 받았던 KTH의 파란닷컴(www.paran.com)이 1주년을 맞이했다. 그러나, KT그룹의 '마스터 포털(MCP)'로 성장, 연내 3위, 내년엔 1위 포털로 도약하겠다던 출범 당시 목표가 무색할 정도로 파란닷컴은 중위권의 늪에서 좀처럼 헤어나지 못하고 있는 모습이다. 특히, 최근 업계를 떠들썩하게 만들고 있는 KT의 콘텐츠 사업전략이 KTH와는 별개로 이뤄지고 있는 듯 보여 자칫 KT그룹의 '천덕꾸러기'로 전락하는 게 아니냐는 우려의 목소리가 흘러나오고 있을 정도다. 무엇보다 독자 생존을 위한 수익구조 개선이 시급한 실정이다. KTH는 지난 1분기에 매출 182억원, 영업손실 72억원, 당기순손실 105억원을 기록했으며 2분기에도 개선의 여지가 보이지 않고 있다. ◆ 파란, 1년간 늪에서 허우적 지난 1년 동안 파란닷컴의 트래픽을 살펴보면 초창기 스포츠 신문들과의 콘텐츠 독점게재와 1기가 용량의 메일 서비스를 실시한 올 초 이외엔 별다른 변화를 보이지 않고 있다. 순방문자수(PV)는 작년 8월 1천150만명 수준에서 최근까지 1천500만명 수준으로 별반 변화가 없다. 페이지뷰(UV)는 월간 26억 페이지뷰로 선두권에 있는 네이버, 다음, 네이트, 야후 등 4대 포털과의 격차가 아직도 크게 벌어져 있는 상황이다. 검색 섹션의 경우도 힘에 부치는 모습니다.
PV2004.7월8월9월10월11월12월
1네이버2,646,767,403 2,303,003,898 2,077,352,909 2,543,555,338 2,800,226,304 2,928,823,276
2다음516,243,617 525,741,828 394,704,673 459,429,679 525,862,225 565,227,288
3야후569,740,097 518,383,916 440,277,666 459,865,043 510,624,415 530,636,602
4엠파스411,381,395 283,830,296 258,999,366 287,309,285 335,687,900 315,513,113
5구글　　　　　　
6네이트82,545,646 77,358,735 57,215,998 68,023,616 97,247,967 126,192,800
PV2005.1월2월3월4월5월6월
1네이버3,239,127,258 2,852,337,210 2,977,558,520 3,327,368,287 3,565,253,050 3,609,820,566
2다음591,523,024 532,309,572 580,994,414 512,043,252 561,819,580 588,311,855
3야후579,845,624 461,580,534 542,880,833 519,328,974 479,537,650 489,998,087
4엠파스481,402,636 341,805,308 363,394,958 339,448,470 330,876,689 342,110,995
5구글　28,413,411 109,921,057 95,383,546 86,950,800 84,463,611
6네이트153,316,803 178,369,897 94,782,301 128,460,193 94,527,710 71,217,508

자료출처: 코리안 클릭

대기업 포털이 시장에 미친 영향이 예상보다는 미미했다는 반증이다. 파란은 조만간 1기가 메일 서비스 이후 새로운 메일 서비스를 오픈, 바람몰이에 나선다는 예정이지만 대기업 포털에 걸맞는 차별성을 보여주지 못하고 있다. ◆ 파란과 매직앤 합병 급물살? KTH의 파란닷컴이 독자 생존과 선두권에 진입이라는 두 마리 토끼를 다 잡기 위해선 역시 인수합병(M&A)이라는 특단의 조치가 필요하다는 의견이 많다. 극약처방전으로는 역시 KTF의 무선 인터넷 포털 '매직앤'과의 합병이 가장 설득력 있는 대안으로 떠오르고 있다. 애초, 파란닷컴은 한미르와 하이텔, 그리고 매직앤을 합쳐 하나의 작품을 만들겠다는 구상에서 출발했지만 KTF 측의 반란(?)으로 실현되지 못한 것으로 알려져 있다. 엄밀히 말하면 반쪽 짜리 포털로 소기의 목적을 달성하기에는 힘에 부쳤다는 것이다. 그러나, KTF 전 사장 출신인 남중수 KT 사장내정자가 8월 중순 공식적으로 사장 자리에 취임을 할 경우 합병은 급물살을 탈 것으로 예상되고 있다. 남중수 사장내정자가 큰 그림을 그리는 위치로 자리를 옮긴 상황에서 KTH가 매직앤과의 합병을 통해 유비쿼터스 포털로 도약하는 데 훨씬 유리할 수 있다는 진단이다. 최근 KTH의 주가 상승도 이같은 기대와 무관치 않은 것으로 해석된다. 그러나, 난관이 없는 게 아니다. 인수 주체가 KTF의 매직앤이 될지, KTH의 파란이 될지 논란의 여지가 남아있다. KT와 KTF간의 시너지를 강조하는 남중수 KT 사장내정자가 누구의 손을 들어줄지 알 수가 없는 상황이다. 또한 현재 진행되고 있는 KT의 콘텐츠 사업전략이 남 사장 취임 이후 어떤 변화를 겪게 될지 아직 가늠하기 어렵다. KTH 관계자는 "일단 5위권에는 들어왔지만 이후 무엇을 갖고 3위권으로 도약을 할지 난감한 것이 사실"이라며 "전략 수정에 돌입한 KT의 콘텐츠 사업전략의 변화에 따라 판가름나지 않겠느냐"며 이를 예의주시하고 있다고 전했다. /정진호기자 jhjung@inews24.com IT는 아이뉴스24, 연예스포츠는 조이뉴스24 (Copyright ⓒ 아이뉴스24. 무단전재 및 재배포 금지)
by 100명 2005. 7. 26. 20:27

네티즌들 ‘혐한류’ 만화 반응 뜨겁다

변화하는 세상
네티즌들 ‘혐한류’ 만화 반응 뜨겁다
[고뉴스 2005-07-26 11:24]

인터넷에서 ‘혐한류’라는 일본 만화가 급속도로 유포되고 있어 파문을 일으키고 있다.

일본의 각종 ‘왜곡’으로 인해 가뜩이나 분노로 끓고 있는 한국인들에게 ‘혐일류’를 싹트게 하고 있는 네티즌들의 반응이 뜨겁다. 네티즌들은 분노의 덧글로 일본의 몰염치한 역사의식과 태도에 대해 질타하고 있다.

일본에서 7월26일 발매 예정이라고 알려진 이 만화는 독도 문제와 재일 한국인, 한일 역사적 배경과 정치문제 등을 다루고 있다.

이 일본 만화에서 다루고 있는 독도 문제는 일본 극우들의 입장을 그대로 반영하고 있다. 한 네티즌이 번역을 해 인터넷에 공개돼 알려진 이 만화는 충격을 줄만한 내용들로 채워져 있다.


<고뉴스 www.gonews.co.kr 무단전재 및 재배포 금지>

by 100명 2005. 7. 26. 15:12

NEC Digital Cunema 관련 자료(1)

D-Cinema
Digital Cinema 2
This is the second part of a two-part series about Digital Cinema. To read the first part, "Digital Cinema: Moviemaking goes digital," click here.

Peek into any theater ? or living room ? and it will be clear from faces in the audience that movies are more exciting, more engaging than ever.

John DykstraVisual effects pioneer John Dykstra and others at the cutting edge of the Digital Cinema wave are well aware of the psychological and physical effects their movies have on audiences. And they are thrilled with the results. Pointing to his recent blockbuster hit, Spider-Man 2, Dykstra says digital technologies allowed him to more easily and effectively translate his work into spine-tingling creative content.

It wasn't just that Dykstra and his team figured out how to get a camera to swing down Wall Street as if it were Spider-Man on his web. They figured out a way to combine geometry, speed, camera position, Spider-Man's posture, and the cityscape background-all as the shot was composed-"to create an emotional effect," Dykstra says.

As movie-makers continue to develop their digital skills and explore this new realm of digital technology, movie-goers have also come to expect more from the big screen. Audiences demand high quality image and sound systems that reproduce movies exactly the way that their creators intended them to be seen.

NEC is responding by rolling out end-to-end Digital Cinema solutions. The NEC STARUS Digital Cinema system is the first and only complete solution for distributing, downloading, managing and presenting multiple digital films simultaneously.

NEC’s Digital Cinema solutions are built on the company’s expertise in high-speed networking, fault tolerant servers, and software technology such as data compression and encryption. In the NEC STARUS Digital Cinema system, content moves across optical and satellite networks to the fully redundant servers that feed the DLP Cinema™ projectors in theaters.

Digital Cinema SystemAlong with advances in technology come new challenges. Protecting intellectual property and thwarting piracy are two challenges facing the move to digital. In the near future, however, research and development in DRM(Digital Rights Management) will serve the needs of content owners while ensuring consumers easy and flexible access to digital technology.

Much of the technology that brings Digital Cinema to local theaters is also heading for our living rooms. Digital media and broadband connectivity are on the rise, helping to accelerate the migration of home entertainment media away from analog.

Reproducing the Digital Cinema experience in a home theater might be "a pricey proposition" at the moment, Dykstra says, but he expects costs to fall dramatically. The next generation of home media servers and home networking, plus new media formats like HD DVD, will help bring about more affordable, high quality home systems, he says.

The future also promises more excitement and more opportunities for both consumers and the movie industry. People who grew up with video games and PCs will tap the potential of emerging digital technologies and tools in ways that we can hardly imagine. Higher quality and lower costs for movie making and distribution enables more people around the world to tell and share their stories. A wider variety of movie choices and new distribution channels such as Internet streaming promise to attract larger audiences and boost market growth.

"What's going to be interesting is what digital will be able to do that film can't do," Dykstra says. "And we don't know yet exactly what that means."

One thing, however, remains certain: The future of entertainment will be built on digital technology. NEC, with its proven background in high-end computing and networking is one of a few select technology companies that can offer a total Digital Cinema solution for theaters and homes. NEC continues to strive for technology and solutions that make the dreams of today the reality of tomorrow.
by 100명 2005. 7. 26. 11:09

NEC DLP 2종 사양 소개 및 MMS 1000 multi-media switcher 기능

D-Cinema
iS15-2KiS15-2K
iS15-2K
iS15-2KiS15-2K
iS15-2K
Now images captured on file can be digitally rendered and projected.
The dream of digital movie projection is now a reality,
thanks to the DLP Cinema™ Projector (DLP : Digital Light Processing).
Creativity has just been given a major boost by this projector that supports projection and
editing of digital data with superb color reproduction and unprecedented long-term durability.
The iS15-2K has managed to fit the high-quality specifications required of all DLP Cinema™ Projectors into an all-in-one unit.
The projector provides a powerhouse of projection for large screens up to 15 meter (49 feet)* width for facilities such as theaters and post productions.
In addition to its fine reproduction of color tones, this projector features an optical semiconductor DMD (digital micro mirror device) with a 12-degree ON/OFF tilt angle that provides a contrast ratio of at least 1700 : 1 and defined images with black level closer to the film projector.
As such, the iS15-2K combines all the advantages of digital creativity and digital reproducibility.
The next generation of audiovisual wizardry is here : The new iS15-2K DLP Cinema™ Projector.
*: Subject to installation conditions
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As the most compact* DLP unit in the large screen display category, the iS15-2K brings DLP to a wider array of facilities. 724mm(W) x 1116mm(D) x 475mm(H) 28.5in(W) x 43.9in(D) x 19.0in(H)
*:Among all DLP Cinema™ Projectors which displays up to 15meter wide screen,
according to a survey conducted by NEC in March 2005.
2K(2048x1080) resolution means that images can be projected on screens as wide as 15 meters (49 feet)* without any perceivable loss of image quality.
*: Subject to installation conditions
Easy to operate! User friendly!
-just select the title of the signal to be projected on input list once it is stored.
*maximum 100 titles can be stored
-lens shift function
-lens memory function
-module-type compact lamp house
Less maintenance! DMD shielding to stop dust, oil and smoke partilcles on DMD surface.*
*: Subject to installation conditions
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When connected to the MMS1000, the iS15-2K can project an immense variety of content. This expandability creates new possibilities for cinema.
When the iS15-2K is connected to the MMS1000 Multi-Media Switcher, it can project content from an incredible array of sources. Equipped with fully 10-bit image processing circuitry for RGB colors, the iS15-2K can accept 10-bit input and produce 10-bit output without any loss of source quality (exact color tone reproduction, etc.). This makes the iS15-2K ideal for video production that involves editing of various video signals.MMS1000
System configuration example
MMS1000
Multi-Media
Switcher
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Equipped with the latest DLP cinema(TM) functions
CineLinkTM, CineCanvasTM, CinePaletteTM, and CineBlackTM (new security- and convenience-enhancing functions developed by Texas Instruments) are all supported by this digital cinema content-compliant projector.
  • CineLinkTM : Security management
    • This function can support the encryption of local link between server and projector, adds a "watermark" to enable the tracing of pirated films(illegal copying), and provides other functions.
  • CineCanvasTM : Image management
    • This function enables insertion of subtitles and captions, correction of distortion, changing of resolution, etc.
  • CinePaletteTM : Color management
    • This function allows extension of color range, correction of colors, etc.
  • CineBlackTM : Contrast management
    • This function realizes a color tone scale from pitch black to pure white.
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    Specifications
    Projection method3-chip DMD reflection method (DLPTM method)
    DMD specification2048x1080 pixels, 12° tilt angle
    Supported screen sizesUp to 15 meters (49 feet) wide*1
    Contrast ratio1700 : 1 or above (full ON / OFF)
    Lens optionsPrimary lens
    (required)    		1.45 to 1.8:1 zoomL2K-14ZG(Note :
    select according
    to magnifications of
    installation environment)
    1.8 to 2.4:1 zoomL2K-18ZG
    2.2 to 3.0:1 zoomL2K-22ZG
    3.0 to 4.3:1 zoomL2K-30ZG
    Anamorphic lens
    (Required for
    cinemascope
    projection)*1    		Anamorphic lens 1.25AL1.25
    Anamorphic lens turret
    (Electrical)     		IS15AT(Note :
    This turret is required
    when AL 1.25 is used.)
    Lens adjustment functionsMotorized focus, zoom, horizontal/vertical shift*, light shutter(dowser)
    *range of motorized shift dependent on lens
    Lamp houseCompact-designed module type Dimensions:
    270 mm (W) x 390 mm (D) x 260 mm (H)
    10.6 in (W) x 15.4 in (D) x 10.2 in (H)
    Lamp type3kW Xenon lamp
    Lamp life*2750 hours (at maximum lamp power to 50% output)
    Power supply voltage 200 to 240V AC, 50/60Hz, single phase
    Rated input current30A Max
    Power consumption4.0 kW
    Cooling methodAir cooling system, with dust preventing electro-static filter.
    Thermal dissipation : 13,640 BTU
    Fan noiseLess than 59 dB
    External dimensions724 mm (W) x 1116 mm (D) x 475 mm (H)
    (excluding lens, including handle and foot)
    28.5 in (W) x 43.9 in (D) x 19.0 in (H)
    Weight (main unit only)113 kg (249 lbs)
    EnvironmentOperationTemperature : 10° to 35°C, humidity : 20 to 80% (non-condensing)
    StorageTemperature : -10° to 50°C, humidity : 20 to 80% (non-condensing)
    *1: Subject to installation conditions.
    *2:Lamp life is defined as the average time span for the brightness of the lamp to be reduced by half, it does not refer to the warranty period for the lamp.
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    Input format
  • HDSDI input : SMPTE 292M (including 24 sF and 24 p)
    • InputSource FormatScan TypeVertical Rate(Hz)Remarks
    Single1920 x 1080Progressive24 / 25 / 301 / 1001 supported
    Segmented frame24 / 25 / 301 / 1001 supported
    Interlaced50 / 60supported signals are
    3:2 pull-down (with time code) and
    2:2 pull-down (equivalent to segment frame) only.
    1 / 1001 supported
    1280 x 720Progressive60 / 721 / 1001 supported
    Dual1920 x 1080Progressive24 / 25 / 304:4:4 RGB supported, 1 / 1001 supported
  • DVI input
    • InputSource FormatScan TypeRemarks
    DVIVGA, SVGA, XGA, SXGA,
    1920 x 1080, 2048 x 1080    		Progressive*Contact us for details.
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    I/O terminals
    TypeNameDescriptionQuantity
    Signal input terminalHDSDI portBNC2
    DVI portDVI-digital2
    PC card slotFor compact flash memory card or wireless LAN card1
    External controlLAN portRJ-452
    USB portType A* and type B1 for each
    Serial port
    (RS-232C)    		D-sub (9-pin)2
    External terminalsMini DIN 8 pin1
    General Purpose Input /
    Output    		D-sub (37-pin)*1
    Remote control connectorStereo mini1
    * For future expansion
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    Standard-equipped accessories
  • DVI-D signal cable (2 m) x 2
  • Remote control unit
  • Power code
    iS15-2K(U) : 1 (US type)
    iS15-2K(EJ) : 2 (European type, Japanese type)
  • Cable for remote control unit
  • Compact flash card (with PC card adapter)
  • User manual
    • Optional accessories
  • Multi-Media Switcher (MMS 1000)
  • Primary lenses (L2K-14ZG,L2K-18ZG,L2K-22ZG and L2K-30ZG)
  • Anamorphic lens 1.25 (AL 1.25)
  • Electrical anamorphic lens turret (IS15AT)
  • Lamp house module (IS15LH)
    *for replacement of lamp house with lamp bulb(IS15LP)
  • Lamp bulb (IS15LP)
    *for replacement of lamp bulb built in lamp house (IS15LH)
  • Exhaust duct (IS15DA)
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    Dimensions
    Dimensions
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    iS8_2KiS8_2K
    iS8_2KiS8_2K
    iS8_2KiS8_2K
    iS8_2K
    As the world's smallest and lightest* DLP unit, the iS8-2K brings DLP to a wider array of facilities.
    Replete with a lamp and optical system that embodies the very best of NEC Viewtechnologies' compact PCB mounting technology and cutting-edge video technology, this compact model integrates the projector and lamp console into a single unit that measures a mere 670 mm (W) x 423 mm (D) x 752 mm (H), making this the world's smallest and lightest* DC2K-class DLP unit. This unit is not only small enough to be installed alongside a conventional film projector in today's cramped projection booths, but also light enough--only 68 kg--to be easily moved between screen rooms on a rolling stand.
    *: Among all DLP CinemaTM Projectors, according to a survey conducted by NEC in March 2005
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    Made to advanced specifications that satisfy even the pickiest media project creators.
    "DC 2K" Ultra high-precision2K (2048 x 1080) resolution means that images can be projected on screens as wide as 8 meters (26 feet) without any perceivable loss of image quality*. The iS8-2K's DMD chip provides 12 degrees of ON/OFF tilt angle, which translates to a contrast ratio of at least 1700:1, enabling projection of crisp, sharp images. In addition, 15-bit signal processing for R, G, and B colors ensures faithful reproductions of high-resolution input sources, such as HDTV. As such, this system is able to satisfy even the most quality-conscious media director working at a post-production facility.
    *: Depends on installation conditions
    "DC 2K" Ultra high-precision
    optical semiconductor DMD
    (digital micro mirror device)
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    Easy to operate! Just select the title to be shown.
    Since titles and signals are linked with installation conditions, once the installation conditions are set, signal switching is a breeze.
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    Includes a shielded DMD for maintenance-free operation
    The DMD that comprises the heart of this DLPTM projector has a top surface that is shielded from dust and other contaminants, allowing users to enjoy maintenance-free operation. Year after year, the DMD's surface will remain protected, so there will be least decrease in contrast or other basic performance features.
    *maintenance of the DMD's surface is necessary according to installation conditions.
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    A wealth of functions for enhanced user-friendliness
    The iS8-2K uses a modular lamp box, so lamps can be replaced easily from the rear of the projector-a valuable space-saving feature for narrow projection booths. The lens shifting function enables fine adjustment of the projected image on the screen, and the lens memory function allows the operator to record zoom settings and lens shift settings for specific sizes among various titles.
    The lamp output control function can be used for a wide range of brightness settings (in 31 steps from low to high brightness). Moreover, the operator can enter brightness control settings that effectively minimize brightness fluctuation related to long-term lamp usage, and there are many more functions designed to make this an easy-to-use projector.
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    When connected to the MMS1000, the iS8-2K can project an immense variety of content. This expandability creates new possibilities for cinema.
    When the iS8-2K is connected to the MMS1000 Multi-Media Switcher, it can project content from an incredible array of sources. Equipped with fully 10-bit image processing circuitry for RGB colors, the iS8-2K can accept 10-bit input and produce 10-bit output without any loss of source quality (exact color tone reproduction, etc.). This makes the iS8-2K ideal for video production that involves editing of various video signals.MMS1000
    System configuration example
    MMS1000
    Multi-Media
    Switcher
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    Equipped with the latest DLP cinema(TM) functions
    CineLinkTM, CineCanvasTM, CinePaletteTM, and CineBlackTM (new security- and convenience-enhancing functions developed by Texas Instruments) are all supported by this digital cinema content-compliant projector.
  • CineLinkTM : Security management
    • This function can support the encryption of local link between server and projector, adds a "watermark" to enable the tracing of pirated films(illegal copying), and provides other functions.
  • CineCanvasTM : Image management
    • This function enables insertion of subtitles and captions, correction of distortion, changing of resolution, etc.
  • CinePaletteTM : Color management
    • This function allows extension of color range, correction of colors, etc.
  • CineBlackTM : Contrast management
    • This function realizes a color tone scale from pitch black to pure white.
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    Specifications
    Projection method3-chip DMD reflection method (DLPTM method)
    DMD specification2048x1080 pixels, 12° tilt angle
    Supported screen sizesUp to 8 meters (26 feet) wide*1
    Contrast ratio1700 : 1 or above (full ON / OFF)
    Lens optionsPrimary lens
    (required)    		1.45 to 1.8:1 zoomL2K-14ZM(Note :
    select according
    to magnifications of
    installation environment)
    1.8 to 2.4:1 zoomL2K-18ZM
    2.2 to 3.0:1 zoomL2K-22ZM
    3.0 to 4.3:1 zoomL2K-30ZM
    Anamorphic lens
    (Required for
    cinemascope
    projection)*1    		Anamorphic lens 1.25AL1.25
    Anamorphic lens turret
    (manual)     		AS1.25 (Note :
    This turret is required
    when AL 1.25 is used.)
    Lens adjustment functionsMotorized focus, zoom, horizontal/vertical shift*, light shutter(dowser)
    *range of motorized shift dependent on lens
    Lamp houseCompact-designed module type Dimensions:
    191 mm (W) x 218 mm (D) x 150 mm (H)
    7.5 in (W) x 8.6 in (D) x 5.9 in (H)
    Lamp type1.25kW Xenon lamp (lamp warning system built-in *2 )
    Lamp life*41500 hours (when set to high-brightness mode), or up to 1900 hours (when set to low-brightness mode)
    Power supply voltage 100 to 120 V AC*3 or 200 to 240 V AC, 50/60 Hz, single phase
    Rated input currentWhen using 100 to 120 V AC: 12 A, when using 200 to 240 V AC: 8.5 A
    Power consumptionWhen using 100 to 120 V AC: 1.2 kW to 1.44 kW, when using 200 to 240 V AC: 1.7 kW
    Cooling methodAir cooling system, with dust preventing electro-static filter.
    Thermal dissipation : 13,640 BTU
    Fan noise45 dB (when set to low-brightness mode)
    External dimensions670 mm (W) x 752 mm (D) x 423 mm (H)
    (Excluding handle, lens, and lens hood. Including legs.)
    26.3 in (W) x 30.1 in (D) x 16.7 in (H)
    Weight (main unit only)68 kg (150 lbs)
    EnvironmentOperationTemperature : 10° to 35°C, humidity : 20 to 80% (non-condensing)
    StorageTemperature : -10° to 50°C, humidity : 20 to 80% (non-condensing)
    *1: Subject to installation conditions.
    *2:This system displays a message to replace a lamp at 1000 hours usage. In addtition, following functions are built in
    - When the inside temperature is abnormally high, the protective function prevents power from turn-on
    -Power will not turn on at the end of life of the lamp
    *3:Maximum brightness is reduced in using 100-120 V AC.
    *4:Lamp life is defined as the average time span for the brightness of the lamp to be reduced by half, it does not refer to the warranty period for the lamp.
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    Input format
  • HDSDI input : SMPTE 292M (including 24 sF and 24 p)
    • InputSource FormatScan TypeVertical Rate(Hz)Remarks
    Single1920 x 1080Progressive24 / 25 / 301 / 1001 supported
    Segmented frame24 / 25 / 301 / 1001 supported
    Interlaced50 / 60supported signals are
    3:2 pull-down (with time code) and
    2:2 pull-down (equivalent to segment frame) only.
    1 / 1001 supported
    1280 x 720Progressive60 / 721 / 1001 supported
    Dual1920 x 1080Progressive24 / 25 / 304:4:4 RGB supported, 1 / 1001 supported
  • DVI input
    • InputSource FormatScan TypeRemarks
    DVIVGA, SVGA, XGA, SXGA,
    1920 x 1080, 2048 x 1080    		Progressive*Contact us for details.
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    I/O terminals
    TypeNameDescriptionQuantity
    Signal input terminalHDSDI portBNC2
    DVI-D portDVI-digital2
    PC card slotFor compact flash memory card or wireless LAN card1
    External controlLAN portRJ-452
    USB portType A* and type B1 for each
    Serial port
    (RS-232C)    		D-sub (9-pin)2
    External terminalsMini DIN 8 pin1
    General Purpose Input /
    Output    		D-sub (37-pin)*1
    Remote control connectorStereo mini1
    * For future expansion
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    Lens shifting
    Desktop Front
    (the projector is installed in a normal position,
    and the projection is made from front to the screen)
    Lens shifting
    * Above specifications are subject to change according to each primary lens
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    Standard-equipped accessories
  • DVI-D signal cable (2 m) x 2
  • Remote control unit
  • Power code(3 m) x 3
    (three-pin type for North America and Japan two-pin type for Europe)
  • Cable for remote control unit
  • Compact flash card (with PC card adapter)
  • User manual
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    Optional accessories
  • Multi-Media Switcher (MMS1000)
  • Primary lenses (L2K-14ZM, L2K-18ZM, L2K-22ZM, and L2K-30ZM)
  • Anamorphic lens 1.25 (AL1.25)
  • Manual anamorphic lens turret (AS 1.25)
  • Lamp house module (IS8LH) * for replacement of lamp house
  • Lamp bulb (IS8LP4) * for replacement of lamp bulb built in lamp house (IS8LH) IS8LP4 consisits of 4 lamp bulbs
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    Dimensions
    (Unit: mm)
    * Does not include handle, lens, and lens hood. Includes legs.    		Dimensions
    Dimensions
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    Connector panel on side of main unit
    Connector panel on side of main unit
    Connector panel on side of main unit

    MMS1000
    MMS1000MMS1000
    MMS1000
    MMS1000
    MMS1000MMS1000
    MMS1000
    Main features and functions
  		• Connectable not only to DLP CinemaTM Projectors but also general-purpose projectors
    with a DVI (DVI-D) input terminal
  		• Able to input various video signals to DLP CinemaTM Projector
  		• Full 10-bit image processing logic built in for individual RGB colors, with SweetVision� function for high-contrast images
  		• HDTV-compatible I/P conversion supporting 3-D motion and film-video ("tele-cine") conversions
  		• Can convert output into three kinds of resolution (SXGA, SXGA+, and 2K x 1K)
  		• LAN port is standard equipped and wireless LAN is supported
  		• Four slots are provided and four types of interface boards can be mounted
    System configration example
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    Functions
    SDTV- and HDTV-compatible I/P conversion supporting 3-D motion and film-video ("tele-cine") conversions
    Proprietary SweetVision� function for producing high-contrast video images
    Resolution conversion and screen resizing
    On-screen display
    Edge blending function
    Logo display
    Test pattern display
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    Specifications
    Model nameMMS 1000
    Video output resolutionSXGA (1280 x 1024), SXGA+ (1400 x 1050) Future,
    2K x 1K (2048 x 1080)*1
    Video output timingDVI input terminal specification for DLP CinemaTM Projector,
    VESA-compliant phase
    Color reproductionRGB (10 bits each)
    Input signal MM-VIDEO
    (standard board)    		Composite video75Ω 1.0Vp-p (with Sync)
    S-VIDEO
    Y75Ω 1.0Vp-p (with Sync)
    C75Ω 0.283 - 0.300Vp-p
    Component
    Y75Ω 1.0Vp-p (with Sync)
    Cb,Cr75Ω ±0.35Vp-p
    MM-RGB
    (standard board)    		R, G, B, H, V
    R, G, B75Ω 0.7Vp-p
    Y75Ω 1.0Vp-p (with Sync)
    Pb,Pr75Ω ±0.35Vp-p
    H/V Sync1KΩ / 75Ω (Selectable)
    0.7-4.0Vp-p / TTL positive polarity /
    Negative polarity duty N/A
    Composite Sync1KΩ / 75Ω (Selectable)
    0.7-4.0Vp-p / TTL positive polarity /
    Negative polarity duty N/A
    Sync on Green75Ω 0.3Vp-p Negative polarity
    MM-DVI
    (option board)    		Digital RGBPixel clock frequency: 202.5 MHz or less
    MM-SDI
    (option board)    		SDISDTV : SMPTE 259M Level-C
    HDTV : SMPTE 292M (include 24sF, 24P)
    Input /
    output terminals    		Video input slot4 slots (MM-VIDEO, MM-RGB
    (one board each is standard equipped), two expansion slots)
    MM-VIDEO
    (standard board)    		VideoVideo inputBNC x 1 (composite signal)
    BNC x 2 (S-video signal)
    BNC x 3 (SDTV component signal)
    MM-RGB
    (standard board)    		Analog RGBVideo inputBNC x 5
    (shared with component input signal)
    AudioAudio inputRCA (L/MONO, R) x 1
    (not valid with this product)
    MM-DVI
    (optional board)    		Digital RGBVideo inputDVI (digital only) x 1
    AudioAudio inputStereo mini jack x 1
    (not valid with this product)
    MM-SDI
    (optional board)    		SDIVideo inputBNC x 2
    Video outputBNC x 1
    Video outputDVI-D x 2 (MAIN, SUB)
    USB port *2Type A*3 x 1, type B x 1
    LAN portRJ-45 x 1
    Remote control
    terminals    		INStereo mini jack x 2, XLR-3-32 x 1
    OUTStereo mini jack x 1
    PC control terminalIND-sub 9-pin x 1
    OUTD-sub 9-pin*3 x 1
    PC card slotTYPEII x 1
    External controlMini D-sub 15 pin*3 x 1
    Use environmentOperation temperature : 5° to 35°C
    Operation humidity : 20 to 80% (non-condensing)
    Storage temperature: -10° to 50°C
    Storage humidity: 20 to 80% (non-condensing)
    Power supply100-120 V AC / 200-240 V AC, 50/60Hz
    Power consumption135W
    Rated input current1.5A
    External dimensions482.6 mm (W) x 221 mm (H) x 450 (D) mm
    (excluding protruding parts)
    19 in (W) x 8.7 in (H) x 17.7 in (D)
    Weight11.0kg / 24.3lbs
    *12K I/P conversion board (MM-IMG2K) is recommended to be built in the MMS 1000 when interlaced signals more than SXGA+ resolution such as 1920 x 1080 60i are connected with the MMS 1000.
    *2USB port complies with USB standard Ver. 1.1
    *3For future expansion
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    Rear panel
    Rear panel
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    Optional terminals
    MM-VIDEO and MM-RGB terminals are standard equipped, or can be added when necessary.
    MM-VIDEO (standard equipped in Slot 1)
    This interface board is standard equipped in the main unit or can be added when necessary.
    MM-VIDEO
    (1)CVBS input terminal (BNC)
    (2)S-VIDEO video input terminal
    (BNC, 2 terminals)
    (3)Component video input terminal
    (BNC, 3 terminals)
    (4)ACT indicator
    (active status display)
    MMM-RGB (standard equipped in Slot 2)
    This interface board is standard equipped in the main unit, or can be added when necessary.
    MM-RGB
    (1)RGB input terminals (BNC, 5 terminals)
    (2)ACT indicator (active status display)
    MM-DVI
    DVI (digital) signal input board
    MM-DVI
    (1)DVI-D input terminal
    (2)ACT indicator (active status display)
    MM-SDI
    SDI signal input board
    MM-SDI
    (1)Status indicator
    (2)SDI1 and SDI2 input terminal (BNC)
    (3)Monitor output terminal (BNC)
    (4)ACT indicator (active status display)
    Additional functions
    1) 2K I/P conversion board (MM-IMG2K)
    MM-IMG2K (2K I/P conversion board) is recommended to be built in the MMS 1000 when interlaced signals more than SXGA+ resolution such as 1920 x 1080 60i are connected with the MMS 1000.
    2) Seamless Switching(MM-IMGPRO and MM-SCALING)
    Faster switching of signals between two input terminals by implementing additional MM-IMGPRO (1440 I/P conversion board) and MM-SCALING(resolution Scaling baord) to the MMS1000.
    Also, Alpha Blending, Wipe and Box In/Out image effects can be selected at the time of switching
    *Same I/P conversion boards are necessary to add this function.
    *This function works when each slot is switched with MMS 1000 under the condtions of same title of the DLP Cinema™ projector.
    3) Geometric Warp Correction (MM-WARP)
    In the case pictures are projected on particular shaped screens (cylindrical or spherical), geometric warp can be corrected by implementing MM-WARP
    * This function only works when input signals are connected with MMS 1000
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    Dimentions
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    by 100명 2005. 7. 26. 11:05
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