디지털

1. 트렌드는 좋은 정보 원천이지만 쉽게 모방될 수 있어

2. 기존 제품을 백지에서 재구성하라

3. 소비자의 체험을 중시하라

4. 히트 상품은 타이밍의 미학

5. 조기에 교두보를 확보하라

신제품 개발 인프라를 완벽히 구비했다고 해서 누구나 히트 상품을 만들 수 있는 것은 아니다. 히트 상품을 만들기 위한 충분조건은 기발한 아이디어 창출과 성공적인 시장 진입 전략이기 때문이다.

신제품 개발 프로세스, 부서간 Co-work 시스템, 프로젝트 평가, 신기술 습득 등에 대해 상당히 많은 투자를 한 기업들조차 시장을 깜짝 놀라게 할 만한 히트 상품을 만드는 것은 매우 어렵다고 이야기 한다. 히트 상품 만들기는 이런 인프라의 구비만으로 다 해결되는 것이 아니기 때문이다.

사실 신제품 개발 프로세스, Co-work 시스템, 평가 시스템 등은 기업이 반드시 갖추어야 할 필요조건에 불과하다. 히트 상품을 만들기 위한 충분조건은 기발한 아이디어의 창출과 성공적인 시장 진입 전략이다. ‘무엇을 만들 것인가?’, ‘개발된 제품이 시장에서 살아 남으려면 어떻게 해야 하는가?’ 라는 두 가지 핵심 질문에 답할 수 있는 기업만이 진정한 히트 상품을 만들어 낼 수 있는 것이다.

이하에서는 히트 상품 창출을 위한 아이디어 개발, 성공적인 시장 진입 등 두 기능의 전문성을 강화하기 위해 기업들이 유념해야 할 포인트들에 대해 살펴본다.

1. 트렌드는 좋은 정보 원천이지만 쉽게 모방될 수 있어
트렌드란 “새로운 형식이나 취미, 제품 따위가 유행하는 현상” 이라고 정의할 수 있다. 과거 70, 80년대까지만 해도 주로 옷이나 머리 모양 등 감각적 대상에만 적용됐던 말이지만 이제는 의식의 패턴, 사회 전반의 문화에서 나타나는 공통적인 움직임을 설명하는 단어로 쓰이고 있다. 이처럼 트렌드는 정치, 경제, 문화 등 사회의 전반적인 움직임을 반영하고 있기 때문에 히트 상품의 훌륭한 아이디어 원천이 될 수 있다.

● Trend Follower는 무의미
그러나 단지 트렌드를 쫓아가기만(Trend Follower) 해서는 히트 상품을 만들기가 대단히 어렵다. 이미 매스미디어를 통해 인구에 회자되기 시작한 트렌드는 독창성 측면에서 그 가치가 떨어지기 때문이다. 특히 이미 큰 물줄기에 올라타고자 수 많은 경쟁 기업들이 나서고 있기 때문에 자칫 모방 제품만을 만들어 낼 가능성이 많다.

현재 불고 있는 웰빙 바람은 이미 90년대 중반에도 한차례 국내를 강타한 바 있었다. 90년대 초반 우루과이 라운드 협상이 진행되면서 농수산물 개방의 위기의식이 고취되기 시작했고, 이를 바탕으로 농민과 시민단체가 중심이 되어 신토불이 운동이 전개되기 시작했다. 이러한 트렌드를 이용하여 93년 식혜 음료가 최초 출시되었다. 최초로 식혜를 출시한 회사는 월 매출 200억원까지 기록하며 대단한 성과를 거두었다. 하지만 이러한 트렌드를 쫓아 뒤늦게 뛰어든 약 60여개 업체들을 모두 합해도 시장점유율 50%에 미달하는 등 고전을 면치 못한바 있다.

● Trend Hunter가 되어라
결국 기업은 트렌드를 미리 선점하거나 트렌드를 뛰어 넘을 수 있어야 한다. 이를 위해서는 큰 줄기로서만 트렌드를 읽고 이에 더하여 창의성을 부가하는 노력이 필요하다. 또한 장래 트렌드가 될 가능성이 있는 아이디어나 환경을 미리 포착하는 것이 대단히 중요하다. 물론 현실적으로 미세한 흐름을 조기에 포착한다는 것은 매우 어렵다. 따라서, 기업은 변두리, 일탈 등 정상적인 테두리의 바깥에서 새롭게 등장하고 있는 변화에 주목할 필요가 있다. 이를 위해서는 약간은 일탈적인 기업 문화 스타일을 도입할 필요도 있다. 예를 들어 색다른 괴짜를 많이 채용하거나, 자사와는 전혀 관계 없는 분야의 전문가들과 수시로 접촉하도록 문화 교류의 장을 만들어 주어야 한다.


2. 기존 제품을 백지에서 재구성하라
히트 상품을 만들기 위해서는 무엇보다 소비자의 니즈를 분석하는 것이 중요하다. 그러나, 소비자는 새로운 니즈를 말할 수 있는 상상력이 부족하다. 소비자 조사 중 흔히 많이 쓰이는 F.G.I(Focus Group Interview)의 경우, 참가자 대부분은 현재 사용하고 있는 제품에서 개선되어야 할 약간의 변화에 대해서만 이야기 하는 경우가 많다.

반대로 Top Down식으로 아이디어를 얻을 수는 없을까? 실제로는 제품 자체에 대한 면밀한 검토를 통해 히트 상품의 아이디어를 얻는 것도 좋은 방법이 된다. 기능의 확대 가능성, 축소 가능성, 대체 가능성, 대용 가능성 등에 대한 체크리스트를 통해 아이디어를 고정화 시키지 않고 다양한 가능성을 점검할 수 있기 때문이다.

● 새로운 기능 확대 가능성 탐색
이를 위해서는 ‘기능을 더 추가한다면?’, ‘다른 가치를 추구하면’, ‘다른 고객에게 소구한다면?’ 등과 같이 새로운 기능 확대의 가능성을 탐색하기 위한 질문을 끊임없이 던져야 한다.

첫째, 기존 제품의 구성 요소를 하나 더 추가해 보는 것이다. 물론 단지 양적으로만 부품이 늘어나는 것이 아니라, 질적인 발전이 이루어져야 한다. 예를 들어 질레트의 이중 면도날은 단순히 면도날을 하나 더 추가한 것이 아니라 새롭게 추가된 면도날의 각도를 약간 변경하여 수염을 쉽게, 깨끗하게 깎을 수 있도록 만든 것이다.

둘째, 불리한 외부 환경을 역(逆)으로 활용해 보는 것이다. 에어컨은 과거 여름에만 사용되는 제품으로만 여겨졌다. 따라서, 소비자들은 겨울철에는 에어컨을 활용할 수 없다고 생각했다. 이를 극복하기 위해 새롭게 추가된 기능이 공기 청정 기능이다.

셋째, 제품의 기능을 차별화 하는 방법을 생각해보라는 것이다. 초기에 나온 휴대폰은 소비자가 설정한 벨 소리만을 들을 수 있었다. 누구한테 전화가 오더라도 똑 같은 벨 소리만을 들을 수 있었던 것이다. 하지만 지금은 전화를 걸어오는 사람에 따라 벨 소리가 다르게 날 수 있도록 사용자가 설정할 수 있다.

넷째, 대체 가능성에 대해 생각해 보는 것도 좋은 방법이다. 보통 안경은 평상시에 실내에서 쓰고, 선글라스는 야외에서 강한 햇빛이 내려 쬘 때 사용한다. 하지만, 일반 안경 렌즈가 선글라스 역할을 하도록 하면 어떨까? 햇빛의 강도에 따라 렌즈의 색깔이 변하는 기능을 추가한다면 소비자는 굳이 선글라스를 구입하지 않아도 될 것이다. 실제 몇 년 전부터 감광렌즈를 활용한 신개념 안경이 등장하여 소비자의 많은 호응을 받았다.

● 기능의 축소도 고려
제품 기능을 축소해 보는 것도 좋은 아이디어가 될 수 있다. 우선 고객에게 불필요한 기능을 빼보자. 카페인이 없는 커피, 설탕이 첨가되지 않는 음료수 등이 좋은 예가 될 수 있을 것이다

둘째, 고객에게 반드시 필요하고 바람직한 기능을 오히려 축소해 보는 것이다. 필립스는 DVD 플레이어의 외부에 있는 수 많은 컨트롤 버튼을 없애 버렸다. 실제 소비자가 자주 사용하는 기능은 하나의 버튼이면 충분하기 때문이다. 이외에 복잡한 운영 기능은 소비자가 화면에서 조절할 수 있는 인터페이스로 전환하였다. 결국 소비자는 리모콘 하나로 DVD 플레이어를 쉽게 사용할 수 있게 되었다.

3. 소비자의 체험을 중시하라
이처럼 기존 제품을 백지에서 재구성 해보는 것은 우선 제품을 여러 기능 요소별로 쪼개는 것에서 시작된다. 그러나 이와 같은 방식의 아이디어 창출은 너무 기능 중심으로 사고하게 만드는 부작용이 있다. 현대는 체험의 시대다. 미래에는 제품을 통해 얻을 수 있는 독특한 체험이 가장 확실한 차별화 요소가 될 것이다. 따라서, 상품개발에 있어서도 소비자가 단순한 물리적인 측면 이외에 감성적, 지적, 정신적인 가치를 느낄 수 있도록 하는 노력이 요구된다.

● 소비 상황을 철저히 분석하라
지금까지 대부분의 기업들은 고객을 구매하도록 설득하는 일에 중점을 둘 뿐, 구매 후에 일어나는 소비 체험에 대해 거의 신경을 쓰지 않았다. 그러나, 고객에게 가치 있는 체험을 제공하기 위해서는 소비 상황이 고객에게 어떤 의미를 주는 지를 철저히 분석해야 한다. 체험이란 소비자가 다양한 상황에 참여하고, 겪는 과정에서 자연적으로 발생한다. 따라서, 실제 소비 상황에 대한 세밀한 관찰 없이는 체험을 정의하기 무척 힘든 면이 있다.

스웨덴의 가구 회사 이케아(Ikea)는 소비 상황을 면밀히 분석하고 매장 안에 전시된 각종 가구와 액세서리를 소비 상황을 중심으로 전시하는 것으로 유명하다. 즉, ‘하루 동안의 여행’, ‘야외의 즐거움’ 등 소비 상황을 특정 테마로 완성하여 고객에게 다양한 가상적인 생활방식을 제시하고 있다. 이를 통해 이케아 가구를 사용하면 얻게 되는 가치를 소비상황별로 느낄 수 있게 하는 것이다.

● 보기 좋은 떡이 먹기에도 좋다
두번째로 고객에게 감각적인 체험을 어떻게 제공할 수 있을 지 생각해야 한다. 즉, 시각, 청각, 후각 등 오감을 자극하여 고객들이 유쾌한 체험을 할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 여러가지 방안이 활용될 수 있다. 예를 들어 P&G의 타이드는 인쇄 광고에 긁으면 향기를 맡을 수 있는 스크래치 패드를 부착시켜 소비자들이 구매 전에 향기를 직접 체험할 수 있도록 하고 있다.

이와 더불어 체험을 중시하는 접근법은 자연스럽게 고급화 효과까지 얻을 수 있다. 양초를 만드는 illumination사의 단순한 백색 양초(물리적인 목적) 가격은 2달러 이지만, 향기 나는 양초(감성적 체험)는 8달러이다.


4. 히트 상품은 타이밍의 미학
한국산업기술진흥협회가 외국기업의 연구개발조직 122개를 대상으로 실시한 조사결과에 따르면, 이들 연구소들은 연구개발계획의 성공 요인으로 31.6%가 ‘정확한 수요 대응과 제품출시시점 파악’을 꼽고 있었다.

● 속도가 중요하다
더욱이 최근에는 많은 제품들의 수명 주기가 단축되면서 범용화의 속도가 빨라지고 있다. 따라서, 아무리 좋은 아이디어라 할지라도 출시의 적기를 놓치면 시장에서 성공 여부를 장담하기 어려운 것이 사실이다. 매킨지의 분석에 의하면 하이테크 산업에서 신제품 출시가 6개월 늦어지면 제품 수명주기 상 총 잠재이익의 30% 정도가 상실된다고 한다. 그래서 기업들은 개발 기간 단축을 위해 프로세스 혁신, 생산 공정의 혁신 등의 활동을 지속적으로 전개하고 있는 실정이다.

다만 기업은 무조건 빨리 달리는 것만이 능사가 아니라는 점을 유의해야 한다. 속도란 속력과 방향성의 상호 작용으로 나타난다. 방향이 틀리면 아무리 빨리 달려봐야 1등을 할 수 없는 법이다.

● 티핑 포인트(Tipping point)의 원리를 이해하라
아울러 시대를 앞선 것으로 평가 받는 제품들도 초기에는 고전을 면치 못하는 경우가 많다. 떠 먹는 요구르트는 85년에 첫 제품이 출시되었지만 소비자의 주목을 받지 못했다. 생수 역시 86년도에 첫 제품이 출시되었지만 당시 물을 사 먹는 다는 개념에 익숙하지 않았던 소비자들에게 외면을 받았다. 이 두 제품은 모두 90년대 들어 시장을 형성하기 시작하여 상당한 규모로 성장하게 되었다. 이를 통해 알 수 있듯이 시장 진입 후 일정 기간이 지난 후에야 도약이 이루어지는 경우가 많다.

따라서 기업은 수요의 파도에 적응하고 대비해야 한다. 훌륭한 서퍼는 첫 번째 파도를 선택하는 것이 아니라 때를 기다려 가장 오래 탈 수 있는 파도를 찾아내려고 노력한다. 즉, 티핑 포인트를 찾기 위해 전력 투구한다는 것이다. 티핑 포인트란 유행의 출현, 신제품 수요의 폭발적 증가 시점을 의미한다. 1984년 최초의 저렴한 팩스가 도입되었고, 그 해 미국에서 약 8만 대가 팔려나갔다. 85~86년에 조금씩 판매량이 늘어나다가, 87년에 무려 백만대가 팔려 나갔다. 87년이 팩스의 티핑 포인트인 것이다.

제품이나 아이디어가 도약하는 것은 소수의 전파, 메시지의 영향력, 상황의 힘 때문이라고 한다. 따라서 ‘변화를 일으키는 소수’에게 어필할 수 있도록 ‘메시지’, ‘상황’을 만들어 나가야 한다. 즉, 소비자의 호응도를 높일 수 있도록 여러가지 여건을 조성해 가는 노력이 요구된다는 것이다. 바로 시장 조성 능력이다.

5. 조기에 교두보를 확보하라
제프리 무어는 하이테크 분야의 신상품이 Critical mass를 확보하지 못하고 중도에 그 열기가 식어버리는 것을 캐즘(Chasm) 현상이라고 정의했다. 첨단 기술 제품이 시장에 소개될 때 기술 애호가와 초기 수용자에게 따뜻한 환영을 받다가, 실제로 주류 시장에 진입하지 못하는 경우가 많다는 것이다.

● 메인 시장의 디딤돌을 찾아라
따라서 기업이 캐즘을 뛰어넘기 위해서는 메인 시장의 디딤돌을 우선 확보해야 한다.

DVD 플레이어는 98년에 출시된 후 초기에는 보급률이 매우 미미하였다. 이 때 디딤돌 역할을 수행할 집단으로 기업의 레이다에 포착된 대상이 바로 신혼 부부였다. 이들은 주변의 초기 수용자들에게서 DVD 플레이어에 대한 이야기도 한 두 번 들어보았고, 게다가 VTR은 혼수의 기본 품목이었기 때문이다. 따라서 DVD와 VTR을 하나로 묶은 제품이 출시되었고, 이를 바탕으로 DVD 플레이어는 메인 시장에 안착할 수 있었다.

반짝 상품을 넘어 장수 상품으로
서태지와 아이들, 아래아 한글, 박카스, 새우깡, 칠성 사이다, 이명래 고약, 초코파이, 하이트 등은 우리나라 10대 히트 상품으로 선정되었던 제품이다. 이들의 공통점은 히트 상품이라는 점 이외에 장수 상품이라는 것이다. 과거 히트 상품을 살펴보면 의외로 단명한 제품이 많다. 이러한 제품은 단지 소비자의 심심풀이 이야기 거리로만 남을 뿐이다. 하지만 장수 제품은 사회의 문화적 코드로 자리잡게 되어 기업에게 불황에도 흔들리지 않는 튼튼한 기반을 제공해 준다. 더욱이 고객과의 밀접한 관계를 통해 새로운 시장으로의 진출 역시 수월하게 이룰 수 있다. 바로 이것이 히트 상품의 진정한 파괴력이다.

이상에서 제시된 히트 상품의 성공학은 일시적 유행으로서의 성공을 넘어 장수하는 상품으로 연결시키는데 활용될 수 있을 것이다. 궁극적인 차별화를 통해 새로운 가치를 창출할 수 있는 가능성을 높여 주는 데 중점이 주어져 있기 때문이다.

인접시장으로의 확장은 보기보다 훨씬 더 어렵다. 시간의 ¾을 투자하여도 그 노력은 실패한다.
여기에 그러한 가능성을 극적으로 변화시키는 방법이 있다.

○ 골프는 스포츠 비즈니스에서 가장 냉혹하고 큰 노력을 요하는 시장중의 하나로 분류됨
- 전설적인 명성에도 불구하고, Nike는 1995년 신발류로부터 골프 의류·골프 공·골프 장비로의 진출을 결정할 때까지 아마추어로 간주되었음
- 그러나 그로부터 4년 후, Nike는 한 번이 아니라 세 번이나 연달아 값으로 계산할 수 없는 마케팅 승리를 거둠
.1999년 영국 오픈 챔피언이 Nike의 골프화를 신었고
.2000년 Tiger Woods가 당시 리딩 브랜드였던 Titleist골프공 사용으로 부터 Nike 골프공 사용으로 전환하였고
.2001년 David Duval이 그의 첫번째 주요 토너먼트 승리 직후 Nike 골프 클럽(golf clubs)으로 전환하였음

○ Nike의 골프시장 진입은 Nike의 과거 행적을 볼 때, 놀랄만한 일은 아니었음
- Nike는 조깅화로 부터 배구화, 테니스화, 야구화, 축구화 등 일련의 스포츠 시장 진입에서 성공적으로 적용 및 적응을 해왔던 것임
- Nike는 목표시장에서 운동화(athletic shoes)분야 리딩 포지션을 확립함으로써 시작하였고,
- 그 다음으로, 세계 최고의 운동선수들에 의해 보증된 의류를 출시함
.1996년 Tiger Woods와 1억달러 거래는 Nike에게 골프 의류와 액세서리 견인에 필요함을 보여준 것이었음
- 새로운 부문으로의 확장은 회사로 하여금 새로운 유통채널을 만들고 공급업자들을 Lock-in하게 하는 것을 가능하게 함
- 그리고 나서, Nike는 보다 마진이 높은 장비를 시장에 내놓기 시작함
- 처음에는 골프클럽케이스안의 Irons을, 계속해서 Drivers를 시장에 출시함
- 마지막 단계로, Nike는 미국 시장을 넘어서 글로벌 유통으로 이동함

○ 이 방식은 Nike가 스포츠 상품산업에서 리더로서 Reebok을 앞서가게 된 이유임
- 1987년 Nike의 영업이익은 Reebok의 3억9백만달에 비해 1억6천4백만 달러에 불과했고, Nike의 시장가치도 Reebok의 반 정도였음
- 2002년 기준, Nike는 수익이 11억달러로 성장한 반면, Reebok은 오히려 2억4천7백만 달러로 떨어짐
- 두 회사는 동일한 제조기술과 서로 유사한 브랜드를 갖고 있는 도일 사업에서 출발했으나, Nike는 거듭하여 성공에 이르게 한 성장 방식(a formula for growth)을 발견하였으나, Reebok은 매년 성장에 있어서 다른 자원을 추구해 왔고, 이는 평탄하지 않은 결과를 가져옴

○ 1995∼1997년 사이에 일어난 인접 영역으로의 사업확장에 성공한 181개 기업 분석
- 다음의 경우는 사례연구에서 배제함
.핵심 사업으로 부터 괴리된 다각화를 통한 성장
.사내에서의 R&D혁신 가속화, 회사 벤처에 대한 투자, 운영효율성 증대나 영업직을 더 많이 채용하는 등 사내 신진대사를 촉진함으로써 얻어진 성장

1) Expanding along the value chain.
- 이는 인접 영역으로의 이동 가운데 가장 어려운 유형 중 하나임
- De Beers는 자사의 다이아몬드 사업을 도매업으로부터 소매업으로 확장하였음

2) Grow new products & services
- IBM은 글로벌 서비스로 이동함. 그리하여 미국 이외 시장에서의 수익이, 회사 세전 수익의
거의 50%를 차지하고 있음

3) Use new distribution channels.
- 스포츠 보조용품 리딩 회사인 EAS는 공식 표기, 패키징, Myoplex 스포츠 매장의 명사 스폰서
쉽 등에 있어서 작은 변화를 주고, 관련 분야에서 리더가 되게 해 준 전문 뉴트리션 매장
(specialty nutrition stores)에서의 니치 포지션(niche position)으로부터 이동하여 Wal-Mart
를 통하여 판매함

4) Enter new geographies.
- Vodafone은 영국으로부터 유럽, 미국, 독일, 일본으로 확장함

5) Address new customers segments, often by modifying a proven product or technology.
- Charles Schwab은 할인 주식중개 고객들을 위한 자문서비스를 순자산(총자산-부채)을 많이 소유하고 있는 목표고객에게로 확장함

6) Move into the “white space” with a new business built around a strong capability.
- 이는 제대로 잘 하기가 가장 희박하고 가장 어려운 인접 영역으로의 이동임
- American Airlines는 Sabre 예약시스템을 만들어, 이제는 항공사 그 자체 보다도 더 가치있는 분사된 회사가 됨(Spin-off : 모회사에서 분리 독립한 자회사의 주식을 모회사의 주주에게 배분하는 것) - Sabre는 이제 Online Travel Agent Travelocity에서 자신의 인접영역에 새로운 사업을 만들어 가고 있음

사업모델이 중요한 이유(Why Business Models Matter)

자료원 : Harvard Business Review

2002. 5. 1. Joan Magretta

사업모델(business model)은 인터넷 붐과 함께 가장 유행한 단어 중 하나였다. 그것은 Michael Lewis가 말했듯이 “모든 종류의 어설픈 계획서들(half-baked plans)을 훌륭한 것으로 미화시킨 것”이었다. 회사는 전략이나 특별한 역량이나 심지어는 고객도 필요로 하지 않았다 ? 필요로 하는 모든 것이라고는 잘못 정의된, 미래에 있어서 어느 정도는 무모한 이익을 약속한 웹기반 사업모델(web-based business model)뿐이었다. 투자자, 기업가, 경영진 등 많은 사람들은 환상(a fantasy)을 구매하였고 이를 소각했다(got burned). 피할 수 없는 반작용으로서, 사업모델의 개념은 닷컴(.com) 부속물 그 자체처럼 빠르게 철 지난 일시적 유행(fashion)이 되어 버렸다.

이는 부끄러운 일이다. 많은 자본이 잘못된 사업모델에 투자된 것이 사실이지만, 잘못은 사업모델의 개념에 있었던 것이 아니라 사업모델에 대한 왜곡과 오용에 있었다. 훌륭한 사업모델은 새로운 벤처사업이든 기존 사업이든 간에 모든 성공적 조직에 여전히 매우 긴요하다.

"Telling a good story"

‘모델’이란 단어는 알 수 없는 수학적 공식으로 뒤덮인 화이트 보드(칠판) 이미지를 상기시키지만, 사업모델이 결코 불가사의한 것은 아니다. 사실, 사업모델은 기업을 어떻게 경영하느냐를 설명하는 이야기(stories)이다. 훌륭한 사업모델이란 피터 드러커의 오랜 질문에 대한 답과 같다 : 고객은 누구인가? 고객가치는 무엇인가?

그것은 또한 모든 매니저들이 질문해야 하는 근본적 질문에 답하는 것이다 : 이 사업에서 어떻게 돈을 벌 것인가? 적정 가격으로, 가치를 어떻게 고객들에게 전달할 것인가를 설명하는 기초적 경제 논리는 무엇인가?

가장 성공적인 사업모델중의 하나인 ‘여행자 수표(traveler’s check)’에 대한 뒷 애기를 생각해 보자.

1892년 유럽 휴가기간 동안, American Express의 사장인 J.C.Fargo는 신용장을 현금으로 전환하는데 큰 어려움을 겪었다. 그는 돌아오는 길에 “American Express의 사장인 내가 그 정도로 애를 먹었다면, 평범한 여행자가 직면할 어려움을 생각해 보라. 이에 대해 뭔가 조치가 취해져야만 한다.”라고 생각했다. American Express가 한 것은 ‘여행자 수표’를 만든 것이었다. 그 혁신으로부터 훌륭한 이야기(good story)의 요소를 모두 갖춘 강력한 사업모델이 진화했다(정확하게 묘사된 특징, 합리적인 동기부여, 가치에 대한 통찰력을 집중시킨 구성 등이 good story의 요소였음)

여행자들은 여행자수표를 적은 비용으로 교환을 하여, 분실이나 도난의 걱정이 없는 편안한 마음과 매우 널리 활용됨으로써 편리하게 구매할 수 있었다. 상인들도 중요한 역할을 하였는데, 그들은 American Express가 보증한 수표였기 때문에 이를 수용하였고, 이를 통하여 더 많은 고객을 끌어들일 수 있었던 것이다.

American Express는 고객들이 여행자 수표에 대하여 현금을 항상 사전에 지불하였기 때문에 리스크가 전혀 없었으며, 고객에게 이자한푼 없는 돈을 오랫동안 은행에 자신들의 명의로 저축하였고, 더구나 여행자 수표의 일부는 현금화 되지 않고 회사에 여분의 낙수(수익)가 되기도 했다.

이 이야기에서 보듯이, 성공적인 사업모델은 기존 대안들 보다도 더 좋은 방법임을 보여준다. 사업모델은 별개의 뚜렷한 일단의 고객들에게 더 많은 가치를 제공해 주기도 하며, 혹은 일하는 옛 방식을 완전히 바꿔 버리기도 하고, 다음 세대의 표준이 되기도 한다. 오늘날에는 그 누구도 여행을 위하여 신용장으로 가득찬 여행가방을 갖고 다니진 않는다. American Express社 Fargo의 사업모델은 여행의 경제학에 있어서 게임의 규칙을 변화시켰다. 실제로 모든 강력한 사업모델과 마찬가지로, 이는 경쟁 기업들간에 있어서 기존의 수익을 단순히 이전시킨 것만은 아니었다. 그 사업모델은 새로운 수요의 창출과 수요의 증가를 동시에 가져왔던 것이다. 여행자 수표는 ATM(Automated Teller Machine)이라는 새로운 기술이 등장할 때까지 해외여행에서 선호되었었다.

새로운 사업모델을 창출한다는 것은 새로운 소설을 쓰는 것과 매우 흡사하다. 모든 새로운 소설들은 옛것들에 대한 변주곡과 같으며, 모든 인간경험의 기저에 깔려있는 보편적 주제(themes)에 대하여 재작업을 하는 것이다. 마찬가지로 모든 새로운 사업모델이란 모든 사업의 기저를 이루고 있는 보편적 가치사슬에 대한 변주곡이다. 일반적으로 이러한 사슬은 두 부분으로 구성된다 : 하나는 무엇인가를 만드는 것과 관련된 모든 활동-설계하고 원재료를 구매하고 생산하는 모든 활동 등등-을 포함한다. 다른 하나는 무엇인가를 판매하는 것과 관련된 모든 활동-고객을 찾아 거래를 하고 제품을 전달하거나 서비스를 제공하는 모든 활동-을 포함한다. 여행자 수표가 그랬던 것처럼 새로운 사업모델의 구상은 예전에 충족되지 못했던 니즈를 찾아 새로운 제품을 설계하는데 있으며, 또는 프로세스 혁신 및 이미 증명된 제품이나 서비스를 만들고 판매하거나 유통시킴에 있어서 보다 나은 방법을 가져오도록 하는 것이다.

"Two Critical Tests"

사업모델이 제대로 작용하지 않는 경우는, 사업모델이 이야기 테스트(narrative test, 이야기가 이치에 맞느냐 여부)나 혹은 숫자 테스트(numbers test, 손익수지가 맞느냐 여부)에 실패한 까닭이다.

온라인 식료품상(grocers) 사업모델은 숫자 테스트에 실패한 예이다. 온라인 식료품상 산업은 우선 마진이 매우 적었으며, Webvan과 같은 온라인 상인들은 마케팅, 서비스, 배송 및 기술에 대해 새로운 비용을 발생시켰다. 한편 고객들은 오프라인 상점에서보다 온라인에서 구매한 식료품에 대해 더 많은 지불을 하려고 하지 않았기 때문에, 수학적 계산이 도저히 맞춰질 수 없었다. 전자상거래 첫번째 물결을 탄 많은 벤처들은 기초적인 사업수지에 결함이 있었기 때문에 실패했던 것이다.

또 다른 사업모델은 이야기 테스트(narrative test)에서 실패했다. Priceline Webhouse Club의 빠른 성장과 몰락을 생각해 보자. 이 회사는 priceline.com(항공권을 고객 자신이 정한 가격으로 구매하는 시스템을 도입한 회사)의 자회사였다. 월 스트리트의 (온라인 사업모델에 대한) 초기 맹신은 CEO Jay Walker로 하여금 그의 개념을 식료품상과 개솔린 사업에도 확장하도록 부추켰다.

다음은 Walker가 말하고자 한 이야기(story)이다. 웹을 매개로 수백만의 소비자들은 땅콩버터 한 병에 대해 그들이 지불하고자 하는 값을 Walker(Priceline. com)에게 말한다. 소비자들은 브랜드가 아니라 가격을 정하여 명시할 수 있었다. Webhouse는 입찰(bids)을 모아 P&G나 Bestfoods와 같은 회사로 가서 거래를 시도한다 ? ‘땅콩 버터 1병당 50센트를 할인해 주면 금주에 1백만병을 주문하겠오.’라고….

Webhouse는 소비자 개개인을 대신하여 강력한 broker가 되기를 원했다: 수백만명의 구매자를 대표해서 할인을 협상하고, 고객들에게는 그만큼 절약을 하게 해주고 그 과정에서 수수료를 취하는 것이었다.

이 이야기에서 잘못된 것은 무엇이었는가? Walker의 논리는 P&G, Kimberly-Clark 및 Exxon과 같은 회사들이 자신이 시도한 게임의 규칙에 뛰어들기를 원한다는 가정에 기초하였다. 잠시 이에 대해 생각해 보자. 거대 소비자들을 갖고 있는 회사들은 브랜드 충성도 구축을 위하여 수십년간 수십억 달러를 소비하여왔었다. 그런데 Webhouse모델은 소비자들이 단지 가격 조건만으로 구매할 것이라고 가정하였던 것이다. 과연 제조업들은 자신들이 그토록 힘들여 구축해온 가격과 브랜드 아이덴티티 양자를 모두 Webhouse가 손상시키는 것을 도와주고자 하였겠는가? 그렇지가 않았다. Walker의 이야기는 이치에 맞지 않았던 것이다. 강력한 중개자가 되기 위해서 Webhouse는 거대하고 든든한 충성심을 갖고 있는 고객을 필요로 했으며, 그러한 고객을 획득하기 위해서는 먼저 할인을 해주어야 했다. 그러나 소비자 제품회사들이 이를 거부했기 때문에, Webhouse는 자신의 주머니에서 돈을 꺼내어 할인을 해 주어야만 했다. 그리하여 2000년 10월이 되자 2-3백만 달러가 이에 지출되었고, 회사 현금은 바닦이 나 버렸던 것이다.

1990년대 Silicon Graphics는 쌍방향 TV 개발에 수억 달러를 투자하였지만, 그것을 발명한 엔지니어들처럼 기술에 매료된 실제 고객들을 발견할 수 없었다. 결국 이와 같은 모델은 고객 행동에 대한 잘못된 가정 위에서 구축되었기 때문에 실패했던 것이다.

사업모델 개념에 대한 적절하지 못한 사용에의 아이러니는 그것이 옳게 사용될 경우 매니저들로 하여금 사업에 대해 실질적으로는 엄격하게 생각하도록 하게 한다는 것이다. 기획 툴(planning tool)로서 사업모델의 커다란 강점은 어떻게 시스템의 모든 요소들이 하나의 운영틀 속으로 적합성을 갖게 하느냐에 주의를 집중한다는 것이다. 이는 놀랄만한 것은 아니며, 심지어 인터넷 붐시대에도 사업모델에 대한 기본을 제대로 이해하고 있었던 경영자들은 성공에 이르는 보다 나은 위치에 있었다. 예컨데, Meg Whitman은 초기에 eBay에 참여했었는데, 그 이유는 “eBay사용자와 사이트 간의 감성적 연계”라는 묘사에 감명을 받았기 때문이었다. 사람들이 행동한 방법은 eBay 브랜드의 잠재력을 나타내는 초기 지표였다. Whitman은 새롭게 등장한 많은 인터넷 사업과는 달리 eBay가 단순히 “오프라인에서 행하여질 수 없다”는 것을 또한 깨달았다. 달리 말하면, Whitman은 수익성 있는 사업(profitable business)으로 전환된 잠재력을 갖고있는 강력하고 일관성 있는 이야기(narrative)를 보았던 것이다.

Whitman은 수집가들, 염가품을 찾는 사람들, community seekers, 그리고 소상인들을 eBay로 끌어 모으는 심리 및 경제학에 여전히 주의를 기울였다. 이 경매모델의 성공은 인터넷이 거대한 구매자와 판매자들을 연결하는 비용을 저렴하게 했을 뿐만 아니라 eBay가 타당한 비용구조를 초래한 활동영역에 대하여 의사결정을 했기 때문이었다. 경매이후 eBay는 지불 및 배송이라는 물류를 위해, 경매는 구매자와 판매자들에게 맡겼다. 이 회사는 상품을 소유하거나 재고품을 결코 갖고 있지 않았다. 따라서 거래비용이라는 것도 존재하지 않았고, 신용거래에 따른 리스크도 없었으며, 그와 같은 활동에 따른 간접비도 전혀 없었다.

"What About Strategy?"

모든 성장 조직은 건전한 사업모델 위에 구축된다. 그러나 사업모델은 오늘날 많은 사람들이 전략과 상호교환해서 사용할 수 있는 용어라고 생각하고 있을지라도 동일한 것은 아니다. 사업모델은 하나의 시스템으로서 하나의 사업을 구성하는 여러 부분들이 어떻게 함께 적합성을 갖게 할 것인가를 묘사한다. 그러나 사업모델은 하나의 중요한 차원인 성과, 즉 경쟁을 요소로 하지 않는다. 머지않아 모든 기업은 경쟁자와 맞서게 된다. 그런 현실를 다루는 것이 전략이 해야 할 일이다.

경쟁전략은 경쟁자보다 얼마나 더 잘 할 수 있느냐를 설명하는 것이다. 개념정의에 의하면 더 잘 한다는 것은 차별화를 의미한다. 조직은 다른 사업이 모방할 수 없는 방법으로 다른 사업이 하지 못하는 그 무엇인가를 할 때, 독특할 때 뛰어난 성과를 달성한다. 모든 기업들이 동일한 활동을 행함으로써 동일한 고객들에게 동일한 제품 및 서비스를 제공할 경우, 회사는 성장하지 못한다. 최소한 단기적으로는 이익을 보게 될지 모르지만, 한편 치열한 경쟁은 이익 이하의 점까지 가격을 떨어뜨리게 된다. 이는 Michael Porter의 말을 빌리자면 파괴적 경쟁(destructive competition)일 뿐이며, 많은 인터넷 소매상들이 저질렀던 일이기도 하다. 인터넷 기반의 수많은 풋내기 기업들이 목표고객과 시장, 제공할 제품과 서비스, 창출하고자 하는 가치가 무엇인가에 대하여 자신들을 스스로 챠별화하려는 전략도 없이 동일한 사업모델을 가지고 시장으로 돌진하였던 것이다.

Wal-Mart와 Kmart는 할인소매사업모델이라는 점에서는 동일하였지만, 전략은 달랐다. 1962년 Walton은 차별화된 시장에서, 차별화된 고객집단을 선택한 전략으로 Wal-Mart를 Arkansas, Rogers라는 작은 마을에서 최초로 오픈하였다. 뉴욕과 같은 대도시와 거대한 메트로폴리탄 지역에 집중했던, 1962년 당시 Top 10 할인상들은 오늘날 모두 사라져 버렸지만, Wal-Mart는 오늘날 세계적 기업으로 성장하였다. Walton의 핵심전략은 다른 모든 사람들이 무시하였던 인구 5,000∼25,000명 규모의 Rogers와 같은 도시와 떨어진 시골마을(가장 가까운 도시와도 자동차로 4시간 거리에 있는 시골마을)을 목표로 한 점에 있었다.

그는 자신의 상점이 도시의 가격이나 또는 그보다 유리한 가격으로 상품을 제공한다면, 마을 사람들이 자신의 상점에서 쇼핑할 것이라고 믿었다. Wal-Mart의 시장은 너무 규모가 적어서 하나의 큰 소매상 이상의 소매상들이 같은 마을에 진입해 올 수 없었기 때문에, Walton은 경쟁자들 보다 먼저 시장을 선점할 수 있었고 경쟁자들로 하여금 Wal-Mart의 사업영역에 들어 올 용기를 아예 갖지 못하도록 했던 것이다.

Wal-Mart는 또한 경쟁자보다 상품화 계획 및 가격정책에 있어서 차별화된 접근(고객에 대한 차별화된 가치 제공)을 하였다. 경쟁자들이 private label goods, second-tier brands 그리고 price promotion에 심히 의존한 반면, Wal-Mart는 “매일 저가격으로 국가적 브랜드”를 약속하였다. 마케팅 슬로건 이상으로 이 약속을 지키기 위해 Wal-Mart는 구매, 물류, 정보관리와 같은 영역에서 혁신을 실천함으로써 효율성을 추구하고 비용을 절감하였던 것이다.

1950년대 출현한 이래로, 할인소매상 사업모델이 많은 인기를 끌었지만, 그들 대부분은 실패하였다. Wal-Mart와 Target과 같은 수개만이 전략 차별화로 뛰어난 성과를 올렸을 뿐이다. Wal-Mart는 고객기반에서 주의깊게 선택된 값싸고 브랜드를 갖고 있는 상품을 제공하였고, Target社는 스타일과 패션(style & fashion)이라는 차별화된 가치에 전략을 구축하였다.

산업에서의 실패자들은 모든 사람들에게 모든 것(be all things to all people)이기를 시도하는 회사들이며, 그들은 경쟁하기 위한 차별화된 방법을 발견하지 못했던 것이다.

"A Good Model Is Not Enough"

사업모델과 전략사이의 관계를 한층 더 해명케 해주는 최근의 애기가 있다. 바로 Dell Computer의 애기다. Sam Walton과는 달리 Michael Dell은 참된 사업모델의 선구자였다. 다른 PC메이커들은 Resellers를 통해 판매한 반면, Dell은 최종 고객들에게 직접 판매했다. 그것은 가치사슬상의 비용고리를 제거하였을 뿐만 아니라, 산업내 다른 회사들보다 재고를 더 잘 관리하는데 필요한 정보를 Dell에 제공하였다. 혁신적 사업모델로 무장한 Dell은 10년 이상 경쟁사들을 앞서는 성과를 일관성 있게 올렸던 것이다.

Dell의 사업모델은 전략으로서도 기능을 하였다. 그것은 모방하기 어려운 방식으로 Dell을 차별화시켰다. 만일 Dell의 경쟁사들이 직접판매를 시도한다면, 그들은 자신들의 기존 유통채널을 혼란시키고 그들이 의지해온 Resellers를 멀리해야 했다. 하나의 새로운 모델이 산업의 경제학을 변화시키고 모방을 어렵게 할 경우 그 자체가 강력한 경쟁우위를 창출할 수 있다. Dell의 직접적인 사업모델이 Dell로 하여금 어떤 가치사슬활동을 행하여야 하는 지에 대한 기초가 된 반면, Dell社는 서비스 해야 할 고객들과 제공할 제품 및 서비스의 종류가 무엇인지에 대한 중요한 전략적 선택을 해야 했다. 예컨데, 1990년대 다른 PC메이커들이 가정용 PC 시장에 집중한 반면, Dell은 수익성이 훨씬 더 높은 대기업을 의식적으로 선택하였다. 다른 PC메이커들은 1차 구매자들을 끌어들이기 위하여 저가의 제품을 제공한 반면, Michael Dell은 이와 같은 no-margin사업에는 관심이 없었다. 그는 보다 강력하고 높은 마진을 가져다 주는 컴퓨터를 판매하는 자신의 영역을 굳건히 하였다.

Dell이 직접 판매를 하고 철저하게 고객분석을 할 수 있었기 때문에 산업평균 판매가격은 떨어지고 있었지만, 소비자에 대한 Dell의 평균판매가격은 상승하고 있었다. 자신(고객)들의 제2, 제3 PC기기를 구매하고 보다 강력하면서도 손이 덜 가는 PC를 찾고 있던 고객들-사실 이들은 Dell의 목표고객이 아니었음에도 불구하고-은 Dell로 모여들었다. 1997년의 경우에만도, 십억 달러 소비자 산업이라는 수익성을 갖게 된 후, Dell은 소비자 PC시장에서도 전념하게 되었다.

PC 산업내 모든 자들이 직판을 하게 되자, Dell의 전략은 새로운 경쟁 현실을 처리하기 위해 이동했다. 10년간 선도업체로서 Dell은 단연 직판 사업모델의 가장 훌륭한 수행자-저가격 생산자-이다. 그래서 Dell은 가격경쟁과 시장점유율 확보 및 약자들을 산업으로부터 몰아내기 위해 PC산업 내에서 원가우위를 사용하고 있다. 동시에 Dell은 서버와 같이 수익이 PC보다 더 큰 새로운 제품시장에서 기회를 추구하기 위한 핵심사업모델에 의지하고 있다. 기초를 이루고 있는 사업모델은 예전과 동일하지만, 그 모델을 어디에서 응용할 것인가에 대한 전략적 선택, 즉 지리적 영역의 시장, 세분화, 고객, 제품 등을 변화시키는 등에 대하여 전략적 선택을 하였다..

Dell의 사업모델에 대한 명확성은 또다른 방법으로 Dell에게 도움을 주었다: 종업원 커뮤니케이션과 동기부여의 기초가 바로 그것이다. 사업모델은 좋은 이야기를 말하기 때문에, 그것은 조직 구성원 모두로 하여금 회사가 창출하고자 하는 가치의 종류를 일관성 있게 정렬하도록 하는데 사용된다. 이야기는 이해와 기억하기가 쉽다. 이야기들은 개개인들로 하여금 회사가 하려고 노력하는 것과 그에 따라 자신들의 행동을 맞추려고 노력하는 보다 큰 정황(context)내에서 자신들의 직업을 바라보도록 도와준다. 이러한 방식의 사용으로 훌륭한 사업모델은 실천 개선을 위한(for improving execution) 강력한 도구가 될 수 있게 되는 것이다

기업 경영의 유연성이 확대되면서 ‘일하기 재미있는’ 기업 만들기가 새로운 경향으로 발전하고 있다. 관료적이고 딱딱한 조직보다 재미있게 일하는 조직의 생산성이 높기 때문이다. 또한 상품의 고객 제공 가치 측면에서도 ‘재미’가 중요한 요소로 대두되는 등 이제 기업 경영에서 ‘Fun’은 새로운 키워드가 되고 있다.

지금까지 기업인에게 “재미(Fun)”라는 단어는 개인 생활에서나 요구되는 것이었고, 일(business)의 세계에서는 적합하지 않은 용어였다. 특히 공사의 구분을 중요시 하는 동양적 엄격주의에서는 공적인 직장에서 재미를 추구한다는 것은 그 사람의 성실성과 로열티를 의심하기에 충분한 증거가 된다고 해도 과언이 아니었다. 비단 조직 생활에서 뿐 만이 아니라 고객에 대한 가치 측면에서도 마찬가지었다. 만약 어떤 기업이 “우리가 만들어서 판매하는 상품이 고객 여러분께 드리는 가치는 다름 아닌 재미입니다”라고 말한다면 십중팔구 그 회사 제대로 된 기업인가 하고 의심부터 하고 볼 것이다. 더욱이 만약 그 기업이 첨단 기술로 무장한 기업이라면 상황은 더욱 꼬일 수 있다. 많은 엔지니어들의 땀과 노력, 그리고 수많은 시행 착오 끝에 만들어 낸 제품의 가치를 한낱 “재미”로 격하시키다니...

그런데 정말로 “재미”있는 점은 우리의 이러한 고정 관념에도 불구하고 “재미”라는 단어가 심심찮게 경영의 현장에 파고 들고 있다는 점이다. 이미 미국에서는 “재미있는” 조직 만들기가 수많은 기업들이 내세우고 있는 경영 모토가 되었다. 아예 기업 사명 선언서 속에 추구해야 할 가치 중 하나로 재미를 명시해 두는 기업도 없지 않다. 한편 고객 가치 면에서도 재미는 중요한 위치를 차지하고 있다. 예를 들어 세계 정상의 전기전자 메이커라고 할 수 있는 소니가 내세우고 있는 핵심 가치의 하나가 분명 엔터테인먼트다. 바로 고객의 재미와 흥미라는 가치를 상품화하는 것이다. 플레이스테이션 같은 오락기뿐 아니라, 메모리 스틱을 활용한 고기능 핸드폰, 각종 홈네트워킹 제품 등 이 기업의 주요 신제품은 소비자가 단순히 보고, 듣는 기본적인 가전 제품의 기능을 넘어 재미를 느낄 수 있도록 하는 데 집중되고 있다. 최첨단 기술을 재미라는 가치를 제공하는 데 활용함으로써 다른 회사들이 누릴 수 없는 부가가치를 얻고 있는 것이다.

이쯤 되고 보면 우리 기업들도 이제 경영에 있어 재미라고 하는 요소에 대해 한번쯤 심각하게 생각해 볼 시점이 된 것 같다. 구미와 우리의 문화적 차이 때문이라고 치부해 버리기에는 너무 자주, 그리고 지배적인 단어로 등장하고 있기 때문이다. 더구나 재미라는 관점에서 경영을 생각하는 것은 인간의 기본적인 욕구에 근거하고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 기업 내부의 조직원이나 외부의 소비자 모두 인간이고, 따라서 이들을 재미있게 만들고 흥미를 유발시킴으로써 기업이 의도하는 소기의 목적을 달성한다는 점에서 공통점을 가지고 있기 때문이다. 다만 재미를 느껴서 얻고자 하는 행동의 결과가 다를 뿐이다. 하나는 “일하기 즐거운(Fun to work)”이고 다른 하나는 “사용하기 즐거운(Fun to use)”이기 때문이다. 그러나 어쨌든 이 두 가지 모두 기본적인 인간 욕구를 자극, 기업이 의도한 행동 변화를 이끌어 낸다는 점에서 강력한 힘을 가지고 있다.


“Fun to work”

IMF 사태 이후 우리 경제의 구조 자체가 급격하게 변화하면서 기업 경영에서도 많은 변화가 있었다. 이에 따른 불가피한 혼란도 종종 나타나고 있다. 대표적인 예가 고용 환경 변화이다. 지난 수년간 연공서열 및 장기 고용의 전통이 무너지고 인력 유동성이 급격히 확대되어 온 것은 잘 알려져 있다. 이에 따라 능력주의 인사 방식이 지배적 대안으로서 급속히 확대, 적용되고 있다. 개인 성과에 따라 급여가 달라지는 연봉제를 도입하는 기업이 늘어 나고 있고 그 차등 폭도 확대되는 것이다.

여기서 가장 핵심적인 변화는 조직을 움직이고 조직원에게 동기를 부여하는 힘의 근본적 변화라고 할 수 있다. 연공제에서와는 달리 능력주의 체제에서는 보상의 수단으로 금전의 중요성이 강조된다. 절대적 차이 뿐 아니라 상대적 차이를 통해 개인의 실질적, 심리적 보상이 결정되기 때문이다. 이러한 변화는 제한된 인건비 자원 하에서 유능한 인력의 근무 의욕을 촉진시킬 수 있다는 장점이 있다. 결과적으로 관료적 병폐를 최소화하고 경영의 효율성을 극대화할 수 있는 좋은 수단이 된다.

다만 이것으로 조직 운영의 모든 것이 해결되는 것은 결코 아니다. 돈만으로 조직원을 동기 부여 시키는 데는 한계가 있기 때문이다. 그 근거는 금전적 차등 보상이 일반화된 미국 기업들의 사례를 참조해 보면 더욱 뚜렷해진다. 지나친 내부 경쟁으로 인한 심리적 압박감으로 유능한 인력조차 일 자체에 재미를 느끼지 못하거나, 팀워크에 나쁜 영향을 미쳐 오히려 전체적으로 좋지 않은 결과를 가져오는 경우가 종종 있다. 따라서 성과에 의한 금전적 차등 보상이 지배적 원칙으로 자리 잡고 있는 미국에서도 이로 인한 부작용을 최소화하기 위한 여러 가지 방안이 적극적으로 도입되고 있는 형편이다.

그 대표적인 수단이 바로 일하기 재미있는 조직 만들기 이다. 예를 들어 Cisco의 경우 동료간 경쟁이 치열하기는 하지만 재미있게 일하는 분위기를 조성하는 데에도 많은 노력을 기울이는 것으로 알려지고 있다. 예를 들어 CEO 자신이 참여하여 직원들과 스스럼 없이 대화를 나누는 야외 파티 등이 정기적으로 개최된다. 이런 자리를 통해 조직원 상하간 자유로운 커뮤니케이션이 일어나고 업무에서 쌓인 스트레스도 풀게 된다. 벤처로서의 강점을 지속할 수 있도록 관료적인 제도 등은 최소화함으로써 조직원이 업무에만 몰두할 수 있는 환경을 만들어 주는 것도 이 기업의 강점이다. 수많은 M&A를 통해 단기간에 급격히 성장해 왔으면서도 출발 당시의 조직 문화를 잘 유지하면서 낮은 이직률을 기록할 수 있었던 것도 이러한 제반 노력의 결과라고 보아야 할 것이다.


재미가 성과로

조직원이 일하기 재미있는 조직을 만들기 위해 개인 단위의 차별적 보상 조차 포기하고 팀워크를 강조하는 한편, 조직 문화 자체를 의도적으로 이 방향으로 구축해 가는 기업들도 있다. 개인의 탁월한 역량 보다는 팀 조직원의 고른 역할 기여가 요구되는 서비스 업종에서 이러한 방식으로 성공한 기업들의 예가 많다. 발전소 관리 회사인 AES나 민간 항공사인 사우스웨스트 에어라인 등이 이러한 범주에 속하는 기업들이다. 이들의 공통점은 조직원의 일하는 재미를 기업이 추구해야 할 가치로 규정해 두고 이를 달성하기 위해 다양한 노력을 전개하고 있다는 점이다. 생일자에 대한 파티, 할로윈 파티에서 변장한 채 나타나 조직원들을 놀라게 하는 CEO 등 사소한 이벤트성 사례에서부터 업무 수행에서 재미를 느낄 수 있도록 하는 동기 부여에 이르기까지 이들의 경영 방식은 여러 가지 점에서 평범한 기업들과 차별화 된다.

이들 기업의 경우 조직원들이 일 자체나 직장에서 느끼는 재미가 긍정적 사업 성과로 연결되고 있다. 그 첫째는 높은 직무 만족도를 통한 고객 서비스의 향상이다. 사우스웨스트 항공은 정시 이착률과 낮은 짐 분실률, 그리고 높은 고객 만족도로 잘 알려져 있는데, 이 모두 종업원의 높은 직무 만족 및 몰입 없이는 불가능한 것이다. 일하는 재미를 추구하는 이 기업의 전통은 심지어 종업원이 고객을 대하는 방식에도 이어지고 있다. 딱딱하고 기계화된 서비스 대신 창의적이고 때로는 엉뚱하기까지 한 고객 응대가 그것이다.

다른 항공사들과는 달리 사우스웨스트 항공의 조종사들은 정시 출발이 지연될 조짐이라도 보인다면 고객의 짐을 손수 나르는 것도 마다하지 않는다고 한다. 또한 사우스웨스트 항공의 기내 방송에서는 심심찮게 승무원의 농담 섞인 멘트를 들을 수가 있다. 특유의 반바지 차림 근무복으로 기내를 활발하게 오가면서 고객을 대하는 그들의 태도는 확실히 정형화된 기존 항공사의 서비스와는 구별되는 것이다. 무엇보다 즐겁게 일하고, 그래서 비행 여행 자체도 즐겁다는 분위기가 저절로 생겨나 고객에게 전염되도록 하는 것이다.

두 번째는 조직원들이 일하는 과정에서 느끼는 자신감과 성취감에 의한 기업 성장이다. 일하는 데 재미를 느끼는 조직원들은 대부분 직무 자체에서 더 높은 도전을 원하게 된다. 단순 반복적인 일보다는 한 단계 높은 목표를 추구함으로써 느끼는 만족감이 더 크기 때문이다. 실제로 AES 같은 경우 발전소 건설을 위한 자금 조달 조건이 각 단위 발전소의 향후 수익성에 매우 중요한 역할을 함에도 불구하고, 별도의 전문가 조직을 두지 않고 현장에서 모든 의사 결정을 하도록 하는 정책을 채택하고 있다. 경험이 없는 조직원들이 상당한 부담을 느끼기는 하지만 이를 완수하는 과정에서 어떤 일이라도 할 수 있다는 자신감을 얻게 되고 결과적으로 더 많은 발전소 건설 및 경영에 나서게 하는 밑거름이 되고 있다. 실제로 이 기업은 미국 뿐 아니라 남미, 유럽, 중국 등 여러 국가에 까지 활발히 진출하여 놀라운 성장세를 기록하고 있다. 성공 경험으로 충만한 조직원들의 존재 자체가 이 기업의 성장을 위한 핵심 역량으로 작용하고 있는 것이다.

한편 흥미로운 점은 AES나 사우스웨스트 항공 모두 업종 내 경쟁사 보다 높은 임금 수준을 가지고 있지는 않다는 사실이다. 그럼에도 불구하고 이 두 기업은 스스로의 조직 문화에 만족하고 동조하는 조직원으로 구성되어 매우 낮은 이직률을 보여 주고 있다. 다만 결과적으로 이들 기업이 높은 성장세를 기록하는 과정에서 주가 수준도 대폭 상승, 자사주 분배 프로그램을 통해 상당한 과외 소득을 얻고 있는 점이 있기는 하다. 그럼에도 불구하고 이들 회사에 근무하는 조직원들의 전반적 인터뷰 결과는 돈 보다 기업 문화가 좋고 일하는 분위기가 좋아서 만족스럽다는 것이다. 결국 이 기업들의 사례에서 배울 수 있는 점은 금전 만으로 조직의 활력을 담보할 수 만은 없다는 사실이라고 하겠다.


“Fun to use”

기업이 시장에 제공하는 가치의 대가로 생존한다는 사실은 재삼 언급할 필요가 없을 것이다. 그런데 이 가치가 어떤 모습이어야 할 것인지에 대해서는 기업마다 다른 생각이나 정책을 가질 수가 있다. 이른바 가치 제안(Value proposition)의 차별화이다. 그런데 가치 제안은 상품에 따라, 혹은 시대에 따라 변화할 수도 있다. 예를 들어 음성이나 음악을 저장해 두는 녹음기라는 제품을 생각해 보자. 이 제품이 최초로 발명되었을 때는 물론 개인 고객을 타겟으로 한 것은 아니었을 것이다. 그러나 카세트 녹음기 형식을 빌어 간편한 형식으로 녹음과 재생이 가능해 지게 되면서부터 상황은 달라진다. 가정에서 사용하기에 충분한 크기와 가격 조건이 구비됨으로써 비로소 가전 제품화된 것이다. 그런데 가정에서의 사용이 시작된 최초에는 누군가의 음성이나 음악 등을 녹화해 두는 기본적인 기능만으로 충분했을 것이다. 이 때에는 “기록”이라는 가치만으로도 많은 사람을 재미있고 행복하게 해 줄 수 있었다.

그러나 소니라는 기업이 이 기계를 휴대용 워크맨으로 만들기 시작하면서 그 가치 자체도 상당한 변화를 가져 왔다. 잘 알려 진 것처럼 워크맨은 철저히 개인의 엔터테인먼트 도구로서 기존의 휴대용 녹음기와는 확실히 다른 컨셉트의 제품이었다. 좋아하는 음악 카세트나 방송을 통해 개인이 좋아하는 컨텐츠를 장소에 구애 받지 않고 즐기는 수단으로 자리 잡았기 때문이다. 이 때 고객이 느끼는 가치는 ‘생활의 기록 저장’이 아니라 ‘개인의 재미’쪽에 가깝게 변화된 것이었다. 녹화 및 재생이라는 기능은 동일하지만 즐길 수 있는 기능을 얼마나 충실히 갖추었느냐의 차이가 두 가지 녹음기의 차이를 설명하기 때문이다. 결국 후자의 가치를 실현한 워크맨은 단순 기능 녹음기로서는 생각할 수도 없을 정도로 큰 새로운 시장을 형성, 소니에게 큰 수익을 안겨다 주었다.

워크맨의 사례는 하나의 일과성 사건이라기 보다 이후로 지속될 트렌드의 출발점이라고 하는 편이 타당할 것이다. A/V 분야를 필두로 재미와 엔터테인먼트를 제공 가치로 하는 수많은 제품들이 나타나고 있기 때문이다. 특히 최근에는 첨단 분야에서도 엔터테인먼트와 결합하지 않은 제품이 거의 없을 정도가 되었다. 예를 들어 플레이 스테이션 같은 게임기는 첨단의 오락기기이면서 IT기기라고 할 수 있다. 정보 통신 분야도 마찬가지로서 좋은 보기가 휴대폰이다. 우리 생활에 휴대폰이 침투한 것은 불과 몇 년 전이지만 벌써 음성 통화만 하는 제품은 구시대 제품이 되고 있다. 기본 기능만으로는 더 이상 재미가 없기 때문이다.

최근 출시되는 제품의 대부분은 컬러 화면을 갖추고 있고 이를 통해 게임이나 음악 등 재미를 즐길 수 있는 용도로 사용이 보다 확대되는 추세에 있다. 또한 메모리 스틱 등을 내장, MP3 방식으로 PC를 통해 음악을 다운 받고, 이를 다시 휴대폰에 꽂아 사용하는 융합 제품도 나타나고 있다. 본격 출범이 예정되어 있는 3G 환경에서는 동영상을 무선으로 다운 받아 즐기는 등 전화라는 원래의 기능이 부(副)가 되고 재미와 관련된 기능이 오히려 주(主)가 되는 상황까지도 예상된다.

기존에 없던 새로운 제품이나 기능의 출현도 동일한 맥락에서 이해될 수 있다. 아직까지 활성화되고 있지는 않지만 e-book이라는 포맷은 전자 기기가 재미 추구 면에서 어느 정도의 단계로까지 진화할 수 있을 것인지 보여주는 단적인 예가 될 것이다. 장기적으로 보아 새로운 해리 포터 시리즈나 스티븐 킹의 신작 소설을 웹패드나 PDA같은 기기를 통해 읽는 것이 보다 확대될 것이다.

물론 현재 적절한 디바이스의 부재나 컨텐츠의 도용과 같은 여러 가지 문제 때문에 e-book이 시장에서 본격적인 성공을 거두지는 못하고 있는 것이 사실이다. 그러나 중요한 점은 보다 간편하고 저렴한 가격으로 단행본의 컨텐츠를 즐길 수 있다는 가치에 대해 기꺼이 비용을 지불할 소비자들이 적지 않다는 점이다.

이런 소비자의 요구는 결국 비즈니스 기회라고 할 수 있고, 이 기회를 수익으로 연결시키기 위해 많은 기업들이 새로운 e-book 디바이스를 만들어 내기 위해 나서고 있다. 예를 들어 필립스나 제록스, IBM 같은 쟁쟁한 기업들이 관련 기술 개발을 위해 투자하고 있는 상황이다. 기존 PDA 제품들도 지금까지와 같은 사무용 용도를 벗어나 e-book이나 게임, 동영상 같은 재미추구 용도를 부가할 때 매출 신장에 날개를 달 수 있게 될 것이다. 말할 것도 없이 재미 추구는 인간의 보편적 욕구로서 광범위한 잠재 시장을 가지고 있기 때문이다. 실제로 PDA 제품의 원조격이라고 할 수 있는 팜(Palm)사의 경우 지난해 18만개에 이르는 e-book 타이틀을 판매, 전년 동기에 비해 40%의 매출 증가를 기록하는 등 새로운 용도의 개발이 활성화되고 있다.

이처럼 전자제품 분야에서 선진 기업들의 움직임을 살펴보면, 기존 기술 제품들이 부딪히고 있는 매출의 한계를 “재미 추구” 제품들을 통해 뚫어 보려는 시도가 활발히 일어 나고 있음을 알 수 있다. 소니가 가장 앞서 나갔지만 여타의 기업들도 이에 뒤질세라 나서고 있다. 이런 추세에서 뒤진다면 저가격 모방 제품으로 추격해 오는 중국 등 후발국의 도전에서 벗어나지 못하고, 쇠락의 길로 접어들 가능성이 높다는 점을 잘 인식하고 있기 때문이다. 가전 분야에서 마쓰시타전기의 경우 과거 제품의 본래 기능으로만 승부를 거는 시절에는 소니에 비해 우위에 있었지만, 엔터테인먼트가 보다 중요해 진 지금에 와서는 고전을 면하지 못하고 있다.

제품뿐 아니라 서비스에서도 재미를 만족 시킬 수 있는 엔터테인먼트 상품의 비중이 확대되고 있다. 통신 서비스나 항공 등에서의 사례는 앞서도 부분적으로 언급한 바 있다. 항공 서비스의 경우 영국의 버진(Virgin)이 재미라는 가치를 내세워 차별화에 성공한 대표적인 보기로 꼽힌다. 브리티시에어라는 거대 기업에 대항하여 후발로 출범한 버진은 기존 항공사의 딱딱한 분위기와 정반대로 지루하지 않고 재미있는 비행 여행이라는 컨셉트를 바탕으로 고객에게 다가감으로써 단시간 내에 큰 성공을 거둘 수 있었다. 일반석 자리에도 개별 디스플레이 화면을 부착, 원하는 영화를 감상할 수 있도록 하는 것 등은 이러한 컨셉트 하에 도입된 차별적 서비스라고 할 수 있다.

금융 분야에서도 유사한 일이 벌어지고 있다. 대표적인 예가 신용카드 서비스다. 근래 단순히 결제나 대출 등 기본 기능만 제공하는 은행계 카드들이 상대적으로 몰락을 경험하고 있다. 객관적으로 보아 이자율이 낮고 가맹점 수도 많아 당연히 경쟁에서 유리할 것으로 생각되던 은행 카드들이 고객으로부터 외면 받아 온 이유를 ‘재미없고 진부하다는’ 특성을 빼고 설명하기 힘들다. 전문계 카드사들은 자금 조달 비용 등 상대적 불리에도 불구하고, 다양한 부가 서비스나 세분 카드 도입을 통해 지루하지 않고 쓰기에 재미있는 상품임을 증명해 왔다. 이 결과 특히 소비 성향이 높은 젊은 신규 고객들을 차지할 수가 있었다.

“재미”를 생각해야 할 때

이제 기본적인 욕구를 충족시키는 정도의 단순 기능 제품의 시대는 끝났다. 재미 있는 제품이나 서비스가 아니면 더 이상 고급의 고객을 끌어 들이지 못할 것이다. 그것이 시장에서 요구하는 바이기 때문이다. 조직 경영에서도 마찬가지이다. 재미없고 신나지 않는 조직을 가지고 유능한 인재를 끌어 들이기를 희망하는 경영자는 시대에 뒤진 사람이다. 인재 유동화 시대에 이러한 경영자는 재미없는 상품을 가지고 인재를 유인하려는 부질 없는 짓을 하는 셈이다. 재미라는 키워드를 가지고 기업 경영을 보는 것은 이러한 구태에 젖은 경영자들이 발상을 근본적으로 전환하는 계기가 될 수 있을 것이다

LGeri.com 이승일